| OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗總結(jié)出來的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的基礎(chǔ)管理方法，是海爾多年來能夠保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。1995年獲“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎。受到黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評價并在全國推廣。日清日高管理法分三個系統(tǒng)，第一個系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)。每個企業(yè)都有自己的目標(biāo)，到年底都要進(jìn)行方針目標(biāo)分解。海爾在分解目標(biāo)過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標(biāo)毫無意義。也就是說我們定目標(biāo)的時候?？锤偁帉κ值哪繕?biāo)有多大，我們和他有多大的差距，我們怎么樣迎頭趕上去。在這個方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。我們中國的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發(fā)現(xiàn)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進(jìn)步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內(nèi)趕超世界先進(jìn)水平。我們海爾的目標(biāo)一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標(biāo)一旦確定，各級領(lǐng)導(dǎo)會花百分之一百二十的氣力，抓目標(biāo)的實現(xiàn)。你說領(lǐng)導(dǎo)層用百分之百的氣力抓不行嗎?目標(biāo)有一個衰減效應(yīng)，你花百分之百的氣力，目標(biāo)有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道后再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話：一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎么說：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標(biāo)的衰減也類似于語言的衰減。所以我們各級領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標(biāo)，以確保目標(biāo)完成100％。在海爾，目標(biāo)就是軍令狀，考核起來是相當(dāng)嚴(yán)格的。日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標(biāo)系統(tǒng)，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。 第二個系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結(jié)果，不問過程?，F(xiàn)在是既要論結(jié)果，也要看過程，我們的工作在控制過程當(dāng)中走向成功。92年我們在家電行業(yè)首家通過了ISO9000論證。我們發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強質(zhì)量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫著目標(biāo)，它要完成哪些未完成的目標(biāo)，我要控制哪些項目，設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關(guān)的人員要兩個小時檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時的解決，及時的匯報。把問題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA循環(huán)，以前我們往往是一個月一個循環(huán)周期，一周一個周期?，F(xiàn)在在海爾每天就一個PDCA循環(huán)，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業(yè)里面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來，我管到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，按照工作標(biāo)準(zhǔn)干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個人表現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。 每項工作都量化了一個標(biāo)準(zhǔn)，考核起來相當(dāng)嚴(yán)格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天早晨上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎么樣，就清楚了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據(jù)。海爾的日清考核是天天進(jìn)行。我聽過說海爾經(jīng)驗好是好，就是學(xué)不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什么叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學(xué)問，初中生都會做。絕不是什么高深的學(xué)問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進(jìn)的管理方法，我看不是，他不是最先進(jìn)的，但他是最實用的。最先進(jìn)的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量。通過制度，使員工的素質(zhì)不斷的提高，最終達(dá)到自主管理?，F(xiàn)在還沒有達(dá)到自主管理水平。我們的自主管理班組，只占整個企業(yè)班組的15％。93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調(diào)機有限公司。93年海爾的勢力不是今天，所以在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎么不行?張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個總經(jīng)理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。于是，他用了三個月，不行了，玩不轉(zhuǎn)了。管理人員是日本人，干活的是中國人啊。最后，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很復(fù)雜，有時用的時候也挺簡單。比方說：到年底了，要評先進(jìn)，我這個部門給一個指標(biāo)，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分?jǐn)?shù)加一加，一年12個月，第一名就是先進(jìn)，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。所以，集團(tuán)獎勵的先進(jìn)沒有人閑談。我們認(rèn)為，先進(jìn)不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進(jìn)大家心服口服。八十年代的時候，我們也評先進(jìn)，那個時候有的部門的領(lǐng)導(dǎo)他領(lǐng)著員工干活不發(fā)愁，就是發(fā)愁年底評先進(jìn)。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我這個部門的先進(jìn)一般都是我的，因為數(shù)我年紀(jì)大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。最后，領(lǐng)導(dǎo)一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。到了九十年代，部門按考核評先進(jìn)，按考核，我一年先進(jìn)也沒當(dāng)上。經(jīng)過考核，年輕人的分?jǐn)?shù)都比我多。先進(jìn)都成他們的了，我也很服氣。 第三個系統(tǒng)：激勵機制。激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機制是日清控制系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統(tǒng)順利進(jìn)行。我們認(rèn)為，考核和激勵是一個企業(yè)的黃金法則，一個企業(yè)如果考核不到位，激勵不到位，管理怎么能搞好。我們?nèi)涨蹇刂葡到y(tǒng)里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的結(jié)果進(jìn)入激勵機制，表現(xiàn)好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款?，F(xiàn)在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負(fù)激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負(fù)激勵是推著你向前走，目標(biāo)是一致的，都是為了向前。在員工的激勵上，我們很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達(dá)到80％的話，滯后的激勵他的效果20％都不到?！?OEC管理的含義 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫。其中： O——Overall全方位 E——Everyone每人 Everyday每天 Everything每件事 C——Control控制 Clear清理 ※ OEC管理的三個基本原則 閉環(huán)原則 凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)，而且要螺旋上升。 比較分析原則 縱向與自己的過去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環(huán)比提高；橫向與同行業(yè)比、與國際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。 不斷優(yōu)化原則 根據(jù)木桶理論，木桶的容量是由最低的那塊板的高度決定的。企業(yè)整體水平的高低取決于最低的那塊木板。因此必須找出工作的薄弱項，并及時整改，讓那塊“最低的木板”長高，從而提高全系統(tǒng)水平。 ※ OEC管理的九個控制要素 干什么工作都要考慮5W3H1S共九個控制要素。 5W——Why 目的 What 標(biāo)準(zhǔn) Where 地點 Who 責(zé)任人 When 進(jìn)度 3H——How 方法 How much 數(shù)量 How much cost 成本 1S——Safety 有無安全保障及可靠性保障 干任何工作，只要從以上這九個方面進(jìn)行考慮，就不會出現(xiàn)大的漏項。海爾將這九個要素的要求融在相關(guān)的各種管理工具和表格中，使員工在工作中能夠自覺地加以運有。如，對一些需重點控制的工作，要建立作業(yè)計劃表（見附表8《OEC作業(yè)計劃表》）進(jìn)行控制。 （三）OEC管理的推行 ※ OEC管理的推行步驟 很多企業(yè)認(rèn)識到OEC管理確實是一個非常好的基礎(chǔ)管理模式，但不知如何才能一步步地推行起來，既能汲取海爾OEC管理的精華，又能符合本企業(yè)的實際。本章內(nèi)容就將如何推行OEC管理給大家提供一種可以借鑒的思路。具體實施可借外部咨詢機構(gòu)的力量共同推進(jìn)，提出總體的推行方案并隨時解決推行過程中出現(xiàn)的問題，保證推行的效果。 OEC管理的推行共分為推行準(zhǔn)備、模式建立、體系試運行和模式推廣四個階段。 推行準(zhǔn)備 1、企業(yè)道德應(yīng)建立OEC管理法實施領(lǐng)導(dǎo)小組，明確實施OEC管理法責(zé)任部門，指定實施OEC管理法的責(zé)任人，具體組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方案實施工作。 2、請外部咨詢機構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行OEC管理法基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，主要對象包括企業(yè)的決策層、管理層、執(zhí)行層，主要內(nèi)容是OEC管理法的框架、形式、內(nèi)容和運行步驟。主要目的在于提高企業(yè)全體管理者對OEC管理法的認(rèn)識，了解OEC管理法的操作體系，統(tǒng)一實施OEC管理法的步調(diào)。 3、與外部咨詢機構(gòu)一起對企業(yè)現(xiàn)行的基礎(chǔ)管理狀況進(jìn)行調(diào)查評估。主要包括目標(biāo)設(shè)定與控制的辦法、員工每日工作的評價、考核和激勵方式等，把現(xiàn)行管理系統(tǒng)的合理內(nèi)核與OEC管理法進(jìn)行融合，根據(jù)調(diào)查評估情況提出全面推行OEC管理的實施方案。 模式建立 1、根據(jù)企業(yè)的管理階段、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)設(shè)計以目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)三大體系為框架的程序文件及操作表格，包括目標(biāo)管理程序、日清管理程序、現(xiàn)場生產(chǎn)計劃日清、質(zhì)量日清、物耗日清、工藝日清、設(shè)備日清、勞動紀(jì)律日清、文明生產(chǎn)日清程序及各種實施表格（年度方針目標(biāo)展開實施對策表、月度OEC控制臺賬、崗位職責(zé)書、作業(yè)指導(dǎo)書、日清表、3E卡等）的策劃、設(shè)計。 2、OEC管理法實施小組要組織相關(guān)人員對以上程序文件和操作表格進(jìn)行評審，在OEC管理法的整體性、系統(tǒng)性、操作性、關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性方面提出修改、補充和改善意見。 3、根據(jù)評審意見，對OEC管理模式的程序文件及操作表格進(jìn)行修改、補充和完善，并經(jīng)決策層批準(zhǔn)實施。 體系試運行 1、由OEC管理法實施領(lǐng)導(dǎo)小組提出并批準(zhǔn)，分別確定一個部門和一個分廠進(jìn)行OEC管理法的運行試點工作。 2、對運行試點的部門和分廠人員進(jìn)行體系運行前的培訓(xùn)，并請外部咨詢機構(gòu)現(xiàn)場具體指導(dǎo)和調(diào)控體系的運行實施。 3、對OEC管理法的試運行情況進(jìn)行總結(jié)，并對運行中出現(xiàn)的問題請外部咨詢機構(gòu)協(xié)助有效予以解決。 4、對程序文件和操作表格在運行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)對其進(jìn)行持續(xù)修改、補充和完善。 模式推廣 1、在總結(jié)試OEC管理法經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)全面推行OEC管理法，使管理系統(tǒng)中的每個人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求進(jìn)行規(guī)范化和程序化管理。 2、對OEC管理法推行工作進(jìn)行系統(tǒng)評價，對推行的成果進(jìn)行全面總結(jié)，并對運行過程持續(xù)改進(jìn)和提升。 ※ 容易出現(xiàn)的問題及解決措施 海爾在OEC管理推行過程中，容易出現(xiàn)的主要問題及如何解決，是很多企業(yè)比較關(guān)心的問題，看了下面的內(nèi)容，相信會給這些企業(yè)一個答案和啟示，避免走許多的彎路。 觀念問題 OEC管理剛開始推行時，有些人從觀念上不理解，認(rèn)為每天工作做完了就行了，再每天填日清表進(jìn)行總結(jié)沒必要，是多此一舉。所以要么不填日清表，要么糊弄了事。 要解決這個問題，首先要對這些人強化培訓(xùn)，使其充分認(rèn)識到實施OEC管理對企業(yè)發(fā)展的意義。另外，也是非常重要的一點，就是要抓出典型的人物進(jìn)行通報和處罰。通過對典型人物的深度剖析，解決這一類人的問題。 不能持之以恒 因為OEC管理是一個基礎(chǔ)管理模式，只有堅持推行，才會有效果。有些人開始并意識不到這一點，所以O(shè)EC管理推行的最大難點就是推行一段時間，部分單位和部門的OEC管理不能持之以恒地堅持做，甚至?xí)霈F(xiàn)一些滑坡。 解決這一問題，必須有一個負(fù)責(zé)OEC管理推行的部門對各部門OEC管理推行的情況進(jìn)行抽查，并將抽查的結(jié)果與部門負(fù)責(zé)人的考核掛鉤。抽查時，為減少工作量，沒有必要面面俱到，可以只抽查部門某一個人的OEC管理體系的落實情況，代表整, 個部門的OEC管理水平。海爾推行的OEC管理體系認(rèn)證，就是由專門的機構(gòu)每月對各單位的OEC體系進(jìn)行審核，認(rèn)定級別，結(jié)果每月在集團(tuán)干部考評會議上公布，并為最好的和最差的單位負(fù)責(zé)人分別發(fā)紅牌和黃牌以示表揚和批評，從而使各單位能夠自行堅持推行OEC管理并不斷地向上升級。 日清變成日記, 在實際工作中，有的人每天也在填日清表，但日清表上只寫當(dāng)天干了什么，而沒有寫干出了什么效果。日清變成了寫日記。之所以出現(xiàn)這個問題，主要是自己每天的工作目標(biāo)不清晰，不知道自己究竟要干到什么程序，達(dá)到什么目標(biāo)。 對這一問題，應(yīng)從這個人的目標(biāo)體系入手，查出他目標(biāo)制定和分解方面存在的問題，有針對性地加以解決。 |
