應(yīng)該選擇哪種定位方法，由企業(yè)所處的戰(zhàn)略形勢決定。無論哪種定位方法，都是為了更好地?fù)屨家粋€(gè)有利的定位。按照三維四步餐飲定位法，搞清楚競爭對手、顧客認(rèn)知、企業(yè)資源等關(guān)鍵信息之后，有五種定位方法可以選擇。
在顧客心智中，每一個(gè)品類都存在有價(jià)值的階梯，想要成功地打造品牌，就要善于發(fā)現(xiàn)那些沒有被品牌占據(jù)的空位，然后迅速地占據(jù)這個(gè)心智資源。最有價(jià)值的是品類價(jià)值階梯的最高一層，一旦被你占據(jù)，你將獲得絕對優(yōu)勢。如果最高層已被占據(jù)，就優(yōu)先占據(jù)第二層。鄧德隆講道：“一旦占據(jù)了心智資源，對競爭對手的壓力不但是災(zāi)難性的，而且是長期性的?！?o:p>發(fā)現(xiàn)空位，搶先占位。搶先占位有三個(gè)考量因素：首先要研究清楚品類階梯存在哪些特性價(jià)值，要避免陷入“假階梯陷阱”，去占據(jù)那些根本沒有價(jià)值的特性，比如“減肥牙膏”“美容火鍋”等；其次要確定所要占據(jù)的位置沒有被其他品牌占據(jù)，如果那個(gè)位置有強(qiáng)大的品牌把守，就要找其他空位；最后要評估自身有沒有實(shí)力占據(jù)這個(gè)位置。根據(jù)品類競爭形勢，搶先占位分為兩種情形：一是有品類、無品牌，搶占品類；二是單品類、多特性，搶占特性。有品類、無品牌，搶占品類。品牌的最大價(jià)值是代言并主導(dǎo)這個(gè)品類，搶占品類成為品類代名詞的關(guān)鍵是第一個(gè)進(jìn)入顧客心智。第一個(gè)進(jìn)入顧客心智的品牌就占據(jù)了心智階梯的最高層。此外，還要研究品類有哪些特性，選擇占據(jù)最有價(jià)值的那個(gè)特性。第一個(gè)進(jìn)入顧客心智的品牌就相當(dāng)于建立了自己的“護(hù)城河”，占據(jù)最有價(jià)值的特性就等于在護(hù)城河中放進(jìn)了“鱷魚”，競爭壁壘將堅(jiān)不可摧，競爭對手只能望洋興嘆，繞道而行。比如海底撈，它不是第一個(gè)做火鍋的，但它是第一個(gè)進(jìn)入全國顧客心智的火鍋品牌，并攜帶“服務(wù)”這個(gè)價(jià)值一起進(jìn)入顧客心智。海底撈成了火鍋的代名詞，顧客經(jīng)常會(huì)說“吃海底撈去”。麥當(dāng)勞、肯德基，那些強(qiáng)大的品牌莫不如此。中國餐飲有很多品類體量非常大，需求穩(wěn)定，品類內(nèi)有很多品牌，但大家相安無事，各做各的生意，品類長期缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌。這樣的餐飲品類存在打造品牌的絕好機(jī)會(huì)。占據(jù)品類中有價(jià)值的特性，是成功的關(guān)鍵。因?yàn)樵诖蟮牟惋嬈奉愔?，需求足夠大。顧客的需求是多樣性、個(gè)性化的，比如當(dāng)喜歡這道菜的人足夠多的時(shí)候，它就能成為一個(gè)有價(jià)值的特性。品牌占據(jù)了“一道菜”特性，那么所有喜歡這道菜的潛在顧客就會(huì)優(yōu)先選擇該品牌。火鍋品類中成功的幾個(gè)品牌，無一例外都是占據(jù)了一個(gè)特性。在一個(gè)大的餐飲品類中，核心的幾道菜品可以成為幾個(gè)特性。除海底撈占據(jù)“服務(wù)”外，巴奴“毛肚”、周師兄“大刀腰片”、佬土“鵝腸”等都是占據(jù)一道菜。在烤串品類中，豐茂烤串從加工方法維度占據(jù)了“現(xiàn)穿”的特性，很久以前占據(jù)“羊肉串”、管氏翅吧占據(jù)“烤雞翅”，這后兩者占據(jù)的是菜品特性。在湘菜品類中，費(fèi)大廚占據(jù)“辣椒炒肉”、炊煙占據(jù)“小炒黃牛肉”、壇宗占據(jù)“剁椒魚頭”等，長沙本地也有不少主打一道菜的知名品牌。在成都川菜品類中，主打辣子雞、回鍋肉等川菜招牌菜的品牌也不在少數(shù)。粵菜也是一個(gè)大品類，有主打茶點(diǎn)的“點(diǎn)都德”、商務(wù)宴請的“翠園”等，這是場景的特性。還有以菜品分化出來的特性，如烤乳鴿、燒臘、燉湯等?！吧幸粶珡V東燉湯”就是以燉湯為特色的粵菜品牌。茶飲品類也是如此，檸檬茶、楊枝甘露、燒仙草等熱門產(chǎn)品都成為品牌爭奪的特性。餐飲品牌定位，著重考慮抓住最大的機(jī)會(huì)。運(yùn)用搶先占位的定位方法，是占品類還是占特性，要根據(jù)自身實(shí)際情況而定，切勿陷入“定位就是一道菜”的誤區(qū)。當(dāng)你有機(jī)會(huì)占據(jù)整個(gè)菜系，你卻只占據(jù)了一道菜，那就給競爭對手留下了巨大的空間。當(dāng)然，占據(jù)菜系也需要打造招牌菜產(chǎn)品，這是另一個(gè)課題。隨著需求的增長和變化，品類一方面會(huì)進(jìn)化出很多特性，另一方面必然會(huì)走向分化。品牌必須關(guān)注品類的分化路徑，及時(shí)把握品類分化帶來的新機(jī)會(huì)。從老品類分化出的新品類有可能代表未來的趨勢，如果不能及時(shí)把握這種趨勢將面臨被淘汰的命運(yùn)。領(lǐng)導(dǎo)者可以利用品類分化進(jìn)行防御，及時(shí)推出新品牌以把握分化出來的新品類；跟隨者可以利用品類分化側(cè)翼進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者。比如，當(dāng)年的手機(jī)品類分化出智能手機(jī)的時(shí)候，諾基亞作為全球手機(jī)霸主并沒有及時(shí)推出新品牌進(jìn)行防御，蘋果則及時(shí)推出iPhone，最終取代了諾基亞。火鍋是中國餐飲最大的品類之一，一邊進(jìn)化出很多特性，一邊分化出新的火鍋品類。比如，呷哺呷哺分化出“一人食小火鍋”并大獲成功，一度成為市值僅次于海底撈的又一火鍋巨頭?；疱佡惖肋€分化出串串香火鍋、美蛙魚頭火鍋、鹵味火鍋、魚火鍋等多個(gè)新品類，呈現(xiàn)出多種不同的分化路徑。以上這些還只屬于川渝麻辣火鍋，中國火鍋大家族還有北方的銅鍋涮肉、南方的打邊爐、西南的酸湯魚火鍋等。餐飲品類的分化路徑除了從器皿大小、產(chǎn)品形態(tài)、產(chǎn)品種類、烹飪方法等分化，渠道方面也是一種分化路徑。比如外賣渠道，海底撈推出“火鍋外送”，其實(shí)正確的做法應(yīng)該是用新品牌推出“外賣火鍋”，而不是“火鍋外賣”。前者是一個(gè)新物種，它是基于外賣這個(gè)環(huán)境而生的；而后者還是原來的物種，只是多了一個(gè)外賣渠道。外賣火鍋應(yīng)該按照適合外賣的邏輯來配置外賣店鋪、產(chǎn)品、客單價(jià)、配送范圍等，以與潛在目標(biāo)顧客匹配。因?yàn)楹５讚票緛砭筒皇亲鐾赓u火鍋的品牌，它代表的是堂食服務(wù)最好的火鍋，如果用海底撈品牌做外賣，就失去了它最大的優(yōu)勢。豐茂烤串則在2020年新冠疫情發(fā)生后，及時(shí)推出了新品牌“串道家”，專營外賣烤串業(yè)務(wù)。“達(dá)美樂比薩”“曼玲粥”“臺資味鹵肉飯”等都是利用外賣渠道分化而成功的品牌。艾·里斯在《品牌的起源》一書中指出，品類是商業(yè)界的物種，是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵力量，消費(fèi)者“以品類來思考，以品牌來表達(dá)”，分化誕生新品類，進(jìn)化提升新品類的力量。他進(jìn)一步指出，企業(yè)唯一的目的就是開創(chuàng)并主導(dǎo)新品類，蘋果公司正是開創(chuàng)并主導(dǎo)新品類取得成功的典范。分化品類這種定位方法，在老品類中分化出新品類，是一種開創(chuàng)新品類的方法，還有一種方法是利用新技術(shù)、把握新需求而開創(chuàng)新品類。比如，液晶技術(shù)出現(xiàn)后就有了新的電視品類“液晶電視”，投影技術(shù)成熟后就有了只需要投影儀和幕布的“無屏電視”，電動(dòng)技術(shù)成熟后有了電動(dòng)汽車“特斯拉”的崛起。對于餐飲品類而言，新的烹飪方法算是一種新技術(shù)。利用新的烹飪方法開創(chuàng)新品類，被百勝集團(tuán)收購的中國餐飲品牌“黃記煌三汁燜鍋”是一個(gè)代表案例。不同于傳統(tǒng)火鍋都是在鍋底燙涮食材，邊涮邊吃，黃記煌三汁燜鍋是將食材和調(diào)制好的醬汁一起在鍋里燜制，鍋底也沒有過多的湯汁。黃記煌三汁燜鍋通過新的烹飪方法，為顧客提供了一種不同于傳統(tǒng)火鍋的味道和用餐體驗(yàn)，開創(chuàng)了三汁燜鍋新品類。商業(yè)演化、市場變化都會(huì)產(chǎn)生新的需求，新需求的出現(xiàn)就是開創(chuàng)新品類、打造新品牌的機(jī)會(huì)。從品類分化角度來看，“達(dá)美樂比薩”“曼玲粥”“臺資味鹵肉飯”等專注外賣渠道的餐飲品牌都是分化開創(chuàng)新品類，也可以看作利用新增的外賣新需求開創(chuàng)了新品類。如今，人們都非常注重健康，對食物熱量的攝入嚴(yán)格控制，這一新需求的出現(xiàn)催生了很多素食、輕食沙拉餐飲品牌。當(dāng)品類階梯中最有價(jià)值的位置已經(jīng)有品牌占據(jù)，只要和這個(gè)品牌產(chǎn)生關(guān)聯(lián)就能“借力打力”獲得成功。關(guān)聯(lián)定位的基本原理是，顧客在產(chǎn)生某種消費(fèi)需求的時(shí)候，心智中的小階梯首先浮現(xiàn)出第一選擇，因?yàn)槲覀兒偷谝贿x擇產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)，顧客也能馬上想到我們。關(guān)聯(lián)顧客心智中強(qiáng)大的地標(biāo)，可以讓我們穿透競爭屏障迅速進(jìn)入顧客心智，但這只是取得成功的第一步。要建立真正強(qiáng)大的定位，還要告訴顧客我們和他的第一選擇有何不同。關(guān)聯(lián)定位只是一個(gè)過渡性的、階段性的定位，需要根據(jù)戰(zhàn)略形勢變化做出調(diào)整。七喜的“非可樂”戰(zhàn)略、蒙牛的“爭做中國乳業(yè)第二品牌”等，都是運(yùn)用關(guān)聯(lián)定位的案例。鄭州火鍋品類最瘋狂的時(shí)候，有數(shù)千家火鍋店，鄭州也因此被稱為“中國火鍋副都”，而當(dāng)時(shí)的巴奴毛肚火鍋還聲名不顯。在競爭白熱化之時(shí)，巴奴毛肚火鍋憑借一句“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”關(guān)聯(lián)海底撈，迅速在火鍋的“紅?！敝忻摲f而出。當(dāng)品類階梯中最有價(jià)值的位置已經(jīng)有品牌占據(jù)，除了和這個(gè)品牌產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，還可以對它進(jìn)行重新定位，以達(dá)到取而代之的目的。重新定位的關(guān)鍵是針對競爭對手強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，為它貼上一個(gè)“標(biāo)簽”，而你的品牌沒有這個(gè)弱點(diǎn)，顧客有消費(fèi)需求時(shí)，想到領(lǐng)導(dǎo)品牌的同時(shí)會(huì)立刻想到你，你就有了替代領(lǐng)導(dǎo)品牌的可能。決定取代領(lǐng)導(dǎo)品牌時(shí)要注意以下三點(diǎn)：一是實(shí)力不足時(shí)不能實(shí)施，二是不能攻擊領(lǐng)導(dǎo)品牌的非戰(zhàn)略性弱點(diǎn)，三是避免暗示性攻擊。實(shí)力不足而攻擊領(lǐng)導(dǎo)者品牌有很大風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)年五谷道場迅速崛起和衰落就是這方面的典型案例。五谷道場提出“非油炸，更健康”，將康師傅、統(tǒng)一等方便面巨頭重新定位為“油炸的，不健康的”。這個(gè)攻擊性策略的確非常有效，五谷道場獲得高速成長，但遺憾的是它由于生產(chǎn)管理方面的不足，出現(xiàn)了質(zhì)量事故，加之遭到巨頭們的聯(lián)合“封殺”，導(dǎo)致資金鏈斷裂，最后走投無路被迫“賣身”。攻擊領(lǐng)導(dǎo)者非戰(zhàn)略性弱點(diǎn)是無效的，百事可樂當(dāng)年以“花同樣的錢，買雙倍的可樂”向可口可樂發(fā)起進(jìn)攻，銷量迅速提升，但可口可樂降價(jià)之后，百事可樂的攻擊就失效了。云南白藥創(chuàng)可貼的“有藥好得更快些”就打到了邦迪創(chuàng)可貼的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。在顧客認(rèn)知中邦迪創(chuàng)可貼不含藥物，而云南白藥創(chuàng)可貼自身占據(jù)“消炎止血”的心智資源，順應(yīng)顧客認(rèn)知，所以它成功替代了邦迪創(chuàng)可貼，最終成為中國創(chuàng)可貼品類第一名。漢堡王“烤而不炸”的戰(zhàn)略是針對麥當(dāng)勞漢堡的牛肉餅是油炸的，遺憾的是漢堡王沒有堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略。中式快餐的頭部品牌之一真功夫“營養(yǎng)還是蒸的好”，就給麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐貼上了“油炸”的標(biāo)簽，顧客會(huì)認(rèn)為油炸食品不健康，而且油炸的高溫會(huì)破壞食物營養(yǎng)和膳食纖維。當(dāng)顧客想吃麥當(dāng)勞、肯德基的時(shí)候就會(huì)想到“我又吃油炸食品了”，這時(shí)候如果旁邊就是真功夫，他可能就選擇真功夫了。豐茂烤串“羊肉現(xiàn)穿才好吃”，一方面占據(jù)了烤串品類中“現(xiàn)穿”的特性，另一方面為其他烤串品牌貼上了“不是現(xiàn)穿”的標(biāo)簽。顧客去其他品牌吃烤串的時(shí)候，就會(huì)想這家烤串不是“現(xiàn)穿”的，下次我要去豐茂烤串吃“現(xiàn)穿”的烤串。2020年，巴奴毛肚火鍋將訴求調(diào)整為“服務(wù)不過度，樣樣都講究”。從戰(zhàn)略角度來看，巴奴毛肚火鍋的戰(zhàn)略從側(cè)翼戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)攻戰(zhàn)。定位方法從原先的關(guān)聯(lián)定位轉(zhuǎn)為重新定位，將海底撈重新定位為“服務(wù)過度”。我們認(rèn)為，這個(gè)攻擊的點(diǎn)是非戰(zhàn)略性弱點(diǎn)，也是一種暗示性攻擊。雖然有很多網(wǎng)友吐槽海底撈服務(wù)過度，但海底撈只需要將服務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)加以調(diào)整就可以了。海底撈后來推出的“免打擾服務(wù)”就有效地規(guī)避了“服務(wù)過度”的問題，也是對服務(wù)的一種升級和進(jìn)化。在我們看來，“服務(wù)過度”是個(gè)偽命題。事實(shí)上，服務(wù)是餐飲消費(fèi)的剛性需求，而大多數(shù)餐飲品牌都經(jīng)常存在服務(wù)不足的情況，好服務(wù)是構(gòu)建餐飲品牌的“護(hù)城河”。如果企業(yè)資源實(shí)力足夠強(qiáng)大，火鍋之外的餐飲品類，尤其是中餐品牌也可以圍繞服務(wù)來構(gòu)建戰(zhàn)略。本文有所刪減
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