一味的指責(zé)發(fā)改委的昏庸政策于事無(wú)益，任何一個(gè)政策總有正反兩面的意義，如果讓我們以最大的善意來(lái)看待的話，那么發(fā)改委政策的正面含義則是有利于提高中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的集中度，而中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)和商業(yè)太分散也是行業(yè)亂相的根源之一，此次發(fā)改委政策調(diào)整對(duì)以低價(jià)代理為主要營(yíng)銷模式的企業(yè)將構(gòu)成致命打擊,反過(guò)來(lái)對(duì)已成規(guī)模相對(duì)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)是利好，因?yàn)榘l(fā)改委替他們清理了門戶，如天士力等(該股增發(fā)價(jià)擬不低于26塊多，現(xiàn)在股價(jià)才27左右），這方面也早有行業(yè)的有識(shí)之士吶喊過(guò)，請(qǐng)看昆明圣火藥業(yè)（集團(tuán)）有限公司執(zhí)行董事、副總裁藍(lán)磊的如下文章，相信能讓大家更清晰是怎么回事。
從上世紀(jì)90年代中期興起的代理制，至今仍是行業(yè)中影響面最廣、采用最多的營(yíng)銷模式。在新醫(yī)改逐步深入的政策環(huán)境下，傳統(tǒng)的底價(jià)代理模式更是面臨著新的挑戰(zhàn)。如何順應(yīng)新醫(yī)改政策，在傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式上尋求變革和突破，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。筆者從所在企業(yè)的實(shí)踐出發(fā)，就相關(guān)的話題做一些探討和分享。
眾多中小藥品生產(chǎn)企業(yè)受自身實(shí)力和條件的限制，很難發(fā)展起一支真正屬于企業(yè)的自建銷售隊(duì)伍，而迅速成長(zhǎng)起來(lái)的代理商群體則是解決企業(yè)銷售問(wèn)題的較好選擇。采用代理制不僅可避免企業(yè)自建隊(duì)伍產(chǎn)生的大量資金投入，并且具有市場(chǎng)收效快、資金回籠快、管理簡(jiǎn)單等優(yōu)點(diǎn)。但由于沒(méi)有足夠的費(fèi)用進(jìn)行市場(chǎng)維護(hù)，管理及服務(wù)嚴(yán)重缺位，在渠道及終端市場(chǎng)資源的掌控方面處于非常被動(dòng)的地位。企業(yè)發(fā)展到一定程度就會(huì)面臨市場(chǎng)覆蓋率低、管理失控、銷售增長(zhǎng)遭遇瓶頸的問(wèn)題。而長(zhǎng)期的相互依靠和相互對(duì)立產(chǎn)生的矛盾也嚴(yán)重束縛了代理制的發(fā)展。
必須轉(zhuǎn)型
2009年2月4日，國(guó)家六部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)藥品集中采購(gòu)工作的意見》，明確提出了以?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）為單位進(jìn)行集中招標(biāo)，宣告了從2000年起的以省、市、區(qū)、縣、軍隊(duì)、煤炭、油田等職工醫(yī)療系統(tǒng)分散招標(biāo)時(shí)代的結(jié)束，并明確投標(biāo)主體由過(guò)去委托當(dāng)?shù)厣虡I(yè)轉(zhuǎn)為生產(chǎn)企業(yè)作為投標(biāo)主體。新的招標(biāo)規(guī)則的出臺(tái)預(yù)示對(duì)傳統(tǒng)招投標(biāo)方式的改革，同時(shí)也隱含著對(duì)底價(jià)代理模式的沖擊。
除了招投標(biāo)形式轉(zhuǎn)變帶來(lái)的影響外，藥品價(jià)格政策的變化也是促使底價(jià)代理模式轉(zhuǎn)型的重要因素之一。2009年11月23日，國(guó)家發(fā)改委、衛(wèi)生部、人保部聯(lián)合發(fā)布《改革藥品及醫(yī)療服務(wù)價(jià)格形成機(jī)制的意見》，其中，明確提出今后的價(jià)格管理要堅(jiān)持政府調(diào)控及市場(chǎng)調(diào)節(jié)相結(jié)合，并提出將對(duì)流通環(huán)節(jié)加價(jià)率進(jìn)行上限控制。
如何在現(xiàn)有代理制上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵是企業(yè)與代理商的角色的重新定位。在代理制模式下，企業(yè)作為營(yíng)銷主體的作用被嚴(yán)重削減和弱化，過(guò)分依賴代理商造成雙方的資源不能共享，市場(chǎng)推廣手段單一，不能形成有效的品牌積累，最終必然導(dǎo)致產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)無(wú)法健康持續(xù)。因此，企業(yè)與代理商必須重新審視各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，重新進(jìn)行分工與合作，才能產(chǎn)生“1+1=11”的放大效應(yīng)。
整合商業(yè)實(shí)操策略渠道，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)。在代理制模式下，商業(yè)渠道往往由代理商負(fù)責(zé)拓展和維護(hù)，由于缺乏有效的渠道控制，企業(yè)往往不能準(zhǔn)確地把握產(chǎn)品的銷售流向，從而產(chǎn)生了一系列的問(wèn)題。產(chǎn)品究竟銷往哪些醫(yī)院？還有哪些醫(yī)院沒(méi)有開發(fā)？現(xiàn)有醫(yī)院是否達(dá)到理想銷量？這些看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，卻正是困擾企業(yè)銷售增長(zhǎng)的瓶頸。
為了實(shí)現(xiàn)對(duì)商業(yè)渠道的管控，企業(yè)必須建立自己的商務(wù)隊(duì)伍，將商業(yè)渠道從代理商手中剝離出來(lái)單獨(dú)維護(hù)。同時(shí)，應(yīng)該對(duì)商業(yè)渠道進(jìn)行必要的整合，代理商對(duì)商業(yè)渠道的開發(fā)往往缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，由于代理商的代理區(qū)域大多以地區(qū)或城市為單位，所以在選擇商業(yè)時(shí)也多以區(qū)域性的商業(yè)為主，甚至針對(duì)一家醫(yī)院開發(fā)一個(gè)商業(yè)。由于合作商業(yè)過(guò)多，勢(shì)必造成銷量分散、商業(yè)維護(hù)成本上升、賬期較長(zhǎng)。
實(shí)施商業(yè)整合的核心是歸攏渠道、構(gòu)建合理的商業(yè)分銷體系。通過(guò)企業(yè)的主導(dǎo)，可實(shí)現(xiàn)針對(duì)終端情況和業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要合理進(jìn)行商業(yè)布局，并通過(guò)整合優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)資源，從而與大型商業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，商業(yè)渠道歸攏產(chǎn)生的聚合效應(yīng)可有效降低商業(yè)維護(hù)成本、優(yōu)化回款賬期。同時(shí)，由于企業(yè)直接面對(duì)商業(yè)供貨和結(jié)算，大大減輕了代理商現(xiàn)款購(gòu)貨的資金壓力，并將其從繁瑣的商務(wù)工作中解脫出來(lái)，將精力聚焦于醫(yī)院的開發(fā)和上量。而企業(yè)通過(guò)對(duì)商業(yè)的直控和渠道整合，也可完全實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道和終端的控制，并在此基礎(chǔ)上突破區(qū)域大包市場(chǎng)的限制，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)醫(yī)院為單位的市場(chǎng)細(xì)分，消除過(guò)去因代理商資源限制形成的開發(fā)盲點(diǎn)，提高市場(chǎng)開發(fā)及覆蓋率。
變底價(jià)結(jié)算為傭金結(jié)算。底價(jià)代理的核心是底價(jià)結(jié)算，隨著政策形勢(shì)的轉(zhuǎn)變，由于流通差率限制及價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等因素的影響，底價(jià)結(jié)算模式必將終結(jié)，取而代之將是以企業(yè)為結(jié)算主體的傭金結(jié)算模式。通過(guò)對(duì)商業(yè)渠道實(shí)現(xiàn)直控，生產(chǎn)企業(yè)直接面對(duì)配送商開票結(jié)算，從而實(shí)現(xiàn)高價(jià)開票和高價(jià)回款，即所謂的“高開高回”。在此前提下，代理商的費(fèi)用結(jié)算形式由過(guò)去通過(guò)商業(yè)平臺(tái)結(jié)算，改為由生產(chǎn)企業(yè)按回款比例和銷售明細(xì)向代理商支付傭金，通過(guò)這一結(jié)算形式的改變，企業(yè)在同等銷量下的現(xiàn)金流及銷售額大幅提高，同時(shí)也有利于企業(yè)根據(jù)中標(biāo)價(jià)格變化等情況對(duì)費(fèi)用空間進(jìn)行靈活調(diào)控。
強(qiáng)化招投標(biāo)及價(jià)格管理。在新的政策框架下，企業(yè)必須承擔(dān)投標(biāo)主體的職能，具備前瞻性和全局觀，有所取舍、學(xué)會(huì)放棄，站在全國(guó)市場(chǎng)的角度上統(tǒng)籌考慮招投標(biāo)工作，以有效的招投標(biāo)運(yùn)作構(gòu)建良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。同時(shí)，把價(jià)格管理視為企業(yè)的生命線，加強(qiáng)對(duì)出廠價(jià)、中標(biāo)價(jià)及零售價(jià)的管控，預(yù)防由于價(jià)格失控導(dǎo)致的政策性降價(jià)，保障生產(chǎn)企業(yè)及代理商雙方穩(wěn)定持續(xù)的利潤(rùn)獲得。
重構(gòu)辦事處的管理功能，由商務(wù)服務(wù)型向市場(chǎng)協(xié)銷型過(guò)渡。傳統(tǒng)代理制下生產(chǎn)企業(yè)的辦事處職能主要以招商和代理商服務(wù)為主，負(fù)責(zé)代理商的甄選、考察及簽約，以及承擔(dān)組織發(fā)貨、配合催款、監(jiān)控貨物流向及客情關(guān)系維護(hù)等工作。在生產(chǎn)企業(yè)為主導(dǎo)的市場(chǎng)環(huán)境下，辦事處的職能應(yīng)在原有功能上進(jìn)行強(qiáng)化和調(diào)整：負(fù)責(zé)招標(biāo)、價(jià)格、醫(yī)保等政府事務(wù)；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和培訓(xùn)代理商；協(xié)助及監(jiān)督終端開發(fā)進(jìn)度；學(xué)術(shù)策劃及推廣實(shí)施。
建立完善的學(xué)術(shù)支持體系。學(xué)術(shù)推廣是企業(yè)轉(zhuǎn)變單一的產(chǎn)品推廣模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品推廣手段升級(jí)，積累企業(yè)和產(chǎn)品品牌的重要手段。在代理制體系下，代理商大多較為重視短期利益，在營(yíng)銷手段上也強(qiáng)調(diào)實(shí)用至上，多以帶金銷售及客情公關(guān)為主，推廣手段同質(zhì)化程度較高且法律及政策風(fēng)險(xiǎn)較大。而學(xué)術(shù)推廣作為專業(yè)化推廣手段，往往需要長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)投入，且要求有較高的學(xué)術(shù)策劃及實(shí)施能力，而這些正是代理商所欠缺的，只能在企業(yè)的主導(dǎo)和支持下才能有序地開展，并通過(guò)長(zhǎng)期地堅(jiān)持形成強(qiáng)大的品牌影響力。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須建立專業(yè)化的學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍，通過(guò)學(xué)術(shù)會(huì)議、繼續(xù)教育、臨床科研、發(fā)表論文等形式，配合和協(xié)助代理商進(jìn)行營(yíng)銷升級(jí)。
細(xì)化終端市場(chǎng)，開展多渠道營(yíng)銷。在過(guò)去的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的分類，基本將市場(chǎng)劃分為處方和OTC兩大類別，針對(duì)醫(yī)院及藥店兩大終端開展?fàn)I銷推廣。隨著新醫(yī)改政策的逐步推進(jìn)，市場(chǎng)格局已發(fā)生較大變化，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)得到了迅猛的發(fā)展，處方市場(chǎng)逐步分化為以縣級(jí)以上醫(yī)院為主體的核心醫(yī)院市場(chǎng)、以城鎮(zhèn)社區(qū)醫(yī)院為主體的社區(qū)醫(yī)療市場(chǎng)及以縣、鄉(xiāng)、村三級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主體的農(nóng)村醫(yī)療市場(chǎng)，居民醫(yī)保及新農(nóng)合的普及更是刺激了醫(yī)療市場(chǎng)的增長(zhǎng)及放量。
在新的市場(chǎng)環(huán)境下，生產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)格局的變化予以高度的重視，并借此機(jī)會(huì)開展多渠道營(yíng)銷，從而實(shí)現(xiàn)銷售及利潤(rùn)的雙重增長(zhǎng)。在傳統(tǒng)的營(yíng)銷意識(shí)中，處方與OTC市場(chǎng)往往是“井水不犯河水”，各自偏安一隅。隨著渠道及零售終端營(yíng)銷能力的升級(jí)，以及消費(fèi)者自我藥療意識(shí)的加強(qiáng)，很多處方產(chǎn)品實(shí)際上在OTC及基層醫(yī)療市場(chǎng)有著很大的潛力。特別是治療慢性病的產(chǎn)品，比如心腦血管類藥品，就很適合將處方藥與OTC及基層醫(yī)療市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)運(yùn)作，關(guān)鍵是要把握好發(fā)展的節(jié)奏，先處方后零售、先啟動(dòng)核心醫(yī)院再適時(shí)拓展社區(qū)及農(nóng)村醫(yī)療市場(chǎng)，借助核心醫(yī)院的臨床推廣拉動(dòng)零售及基層醫(yī)療市場(chǎng)的銷售，同時(shí)通過(guò)以藥店及基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)作為消費(fèi)者教育的平臺(tái)來(lái)反哺處方藥市場(chǎng)。
處理好各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和諧健康發(fā)展的關(guān)鍵是市場(chǎng)資源及利益的合理分配。核心醫(yī)院市場(chǎng)應(yīng)以代理商為主體運(yùn)作，以充分利用代理商的良好醫(yī)院資源。但OTC及基層醫(yī)療市場(chǎng)則不適合交給代理商運(yùn)作。這一方面是出于價(jià)格體系管控的需要；另一方面，OTC及基層醫(yī)療市場(chǎng)需要大量的前期投入，可由生產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)組建專業(yè)的隊(duì)伍進(jìn)行開發(fā)。這樣不但可保證整個(gè)市場(chǎng)體系的規(guī)范化運(yùn)作，也有利于價(jià)值鏈的重新分配，同時(shí)合理分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，逐步組建自己的營(yíng)銷隊(duì)伍，改變單純依靠代理商的局面。
新的政策形勢(shì)下，代理型醫(yī)藥商業(yè)及居間人的生存空間及運(yùn)營(yíng)模式將受到空前的挑戰(zhàn)。代理商將逐漸向上游生產(chǎn)企業(yè)靠攏，廠商之間的角色和分工將重新定位。建立在廠商協(xié)作基礎(chǔ)上的新型合作模式將逐步取代底價(jià)招商模式，生產(chǎn)企業(yè)和代理商都應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，順應(yīng)政策和市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行營(yíng)銷模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
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