認(rèn)識當(dāng)今硅谷風(fēng)頭最勁的風(fēng)險投資家，和他的中國“學(xué)徒”
張亮
門羅公園的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真實的陽光下。它并不算太寬闊，路旁的建筑也顏色素樸。樹木太多，讓那些興建于20世紀(jì)上半葉的2、3層小樓，大多只顯現(xiàn)出木質(zhì)的低斜屋頂。平日里，陽光、樹影和路對面起起伏伏的小山包，合為一組恬靜的風(fēng)光，透入百葉窗的縫隙中。
與這種安靜、平凡的景象恰成對比的是，這條綿延數(shù)里的道路，因密布著共掌管2600億美元的上百家風(fēng)險投資公司，而被一些人稱作“美國西海岸的華爾街”。盡管這里缺乏華爾街式的威嚴(yán)或貴族氣，但只要想到，自1969年英特爾創(chuàng)立以來，絕大多數(shù)硅谷的高科技公司都由這里的投資者扶植壯大，便可知它對華爾街意味著什么。
在這條奇跡鋪就的道路上，紅杉資本（Sequoia Capital）是一個真正的傳奇。作為一家運營近35年的風(fēng)投公司，它戰(zhàn)勝了科技躍遷和經(jīng)濟波動，從而獲得與這一生命長度相呼應(yīng)的優(yōu)秀項目密度：在大型機時代，它發(fā)掘了PC先鋒蘋果電腦，當(dāng)PC大肆發(fā)展，它培養(yǎng)起網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3Com、思科，而當(dāng)電腦被廣泛連接，互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，它又投資于雅虎和 Google……因其秘而不露自己的投資業(yè)績，外界便常引用這樣一種說法：它投資超過500家公司，其中130多家成功上市，另有100多個項目借助兼并收購成功退出。因其投資而上市的公司總市值超過納斯達(dá)克市場總價值的10%。
讓這本雜志提供給你一些在中國從未披露過的數(shù)字：以8年為周期，紅杉于1992年設(shè)立的6號基金的年化內(nèi)部回報率（annualized IRR）為110%，1995年設(shè)立的7號基金的內(nèi)部回報率為174.5%，即使因設(shè)立較晚而未完全收回回報的8號基金，在1998年到2003年初之間的內(nèi)部回報率也達(dá)到了96%。這是一系列足令風(fēng)投業(yè)任何人側(cè)目的數(shù)字：行業(yè)內(nèi)部回報率的平均水平，在15%至40%之間。
而且，紅杉的傳奇還在繼續(xù)：業(yè)內(nèi)推算，2004年Google上市后，紅杉將其1250萬美元變?yōu)?0億美元以上回報。而它在YouTube上的1150萬美元投資也隨著Google的收購，變成了4.95億美元。
在一個充斥著才智之士的高競爭行業(yè)取得如此與眾不同的成就，讓紅杉不可避免地成為業(yè)內(nèi)備受矚目的對象，而其明星項目的投資者，如投資于蘋果、甲骨文和思科的唐·瓦倫坦（Don Valentine）和發(fā)現(xiàn)雅虎、Paypal和Google的邁克爾·莫瑞茨（Michael Moritz），則成為沙丘路上的超級明星——幾乎所有評論者都會將瓦倫坦、莫瑞茨與早年投資于英特爾的亞瑟·洛克、KPCB的約翰·杜爾并稱為這一行業(yè)的“四大天王”——即使如此，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士也坦率承認(rèn)，紅杉令人費解。
今年3月在沙丘路的一間辦公室內(nèi)，本刊記者詢問Mayfield基金執(zhí)行合伙人鄺汲榮（Kevin Fong）：“你覺得誰是這里最好的投資者？”他直接表示：“邁克爾·莫瑞茨”。原因？“因為他能投出別人投不出的項目。”而NEA投資公司前合伙人斯圖爾特·奧索普則稱：“我和莫瑞茨競爭過很多的機會，但是我不知道他如何做投資決定，我很困惑?！?
想解析這部“價值機器”的運轉(zhuǎn)方式，確非易事——莫瑞茨對本刊坦率表示：“我們并無興趣為其他風(fēng)險投資公司提供行動指南”——但一個難得的視角是紅杉中國的建立。它較為完整地反映了紅杉如何選擇團隊，如何與新成員形成默契，以及如何在一個全新的市場發(fā)現(xiàn)新機會。為此，過去三個月間，《環(huán)球企業(yè)家》數(shù)度采訪紅杉中國4名主要負(fù)責(zé)人、將近其一半項目的創(chuàng)始人，并在一年間再度采訪莫瑞茨（關(guān)于其人其事，參見本刊2006年4月號《點金之手》）。
“風(fēng)險投資業(yè)有很多‘層次’，你看上去很簡單，但想做好，就要學(xué)習(xí)、領(lǐng)會很多層次。這跟好的繪畫作品一樣，即使表面看來簡單，其實蘊涵大量的復(fù)雜性?！边~克爾·莫瑞茨比喻稱。其人從不打高爾夫，業(yè)余時間喜歡繪畫。而他對紅杉的總結(jié)是：“我們是一群人，非常非常勤奮地工作，試圖確定我們投資的下一家小公司能夠變得偉大。”
這個曾經(jīng)修習(xí)七年歷史、撰寫過兩本商業(yè)著作的威爾士人有著絕佳的文筆和巧妙的比喻能力，但他更喜歡用樸素的方式闡述自己的理念。比如，關(guān)于一個不可忽視的小問題：紅杉如何定義一家風(fēng)險投資公司的成功？
2006年9月12日，親臨中國的莫瑞茨對著上百名創(chuàng)業(yè)者，闡述了這樣一種觀點：衡量創(chuàng)業(yè)公司的成功標(biāo)準(zhǔn)只有一個，活下去。而投資者的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是最大程度幫助創(chuàng)業(yè)公司活下去。而在2004年的一次采訪中，莫瑞茨稱，好的風(fēng)險投資公司需要保持兩種素質(zhì)：其一是有說服力的投資回報記錄，其二是保持高度競爭性。
這并非虛妄之言。如果說紅杉的獨特之處體現(xiàn)于其連續(xù)30年走在技術(shù)潮流之前，深層次而言，這源于一些保持競爭力的方法：勤奮、保持好奇心和危機意識、不為市場波動改變投資基本原則、在長時間里形成合伙人之間的默契與共同進(jìn)步……它們并不難歸納，但很難長期落實。
雖然這只是一家數(shù)十人規(guī)模的合伙人企業(yè)的方法論，但它實則具備很大的普適意義。在這個加速的商業(yè)時代，以往經(jīng)年不變的商業(yè)模式往往在取得2、3年的成功后就面臨挑戰(zhàn)?？纯次④洝⒂⑻貭?、索尼這些處境尷尬的創(chuàng)新先鋒，以及整個汽車業(yè)——持續(xù)走在趨勢前面，尋找那些具有巨大爆發(fā)力的商業(yè)機會，正是任何一家企業(yè)都應(yīng)從紅杉的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的。“下注于賽道，而非賽手”
美國思想家愛默生曾說：“一個機構(gòu)就是一個人影響力的延伸”。在紅杉，這個人就是創(chuàng)始人唐·瓦倫坦。
所謂瓦倫坦的風(fēng)格，可以歸納為一句話：“投資于一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資于需要創(chuàng)造市場需求的公司”。因其過于強調(diào)市場對一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。
這或許是沙丘路上最著名的一句專屬于風(fēng)險投資業(yè)的方法論，也是行業(yè)內(nèi)引發(fā)爭議最多的名言。表面看來，這句話似乎太過看輕企業(yè)家精神對于創(chuàng)業(yè)公司的價值，而且顯得頗為個人經(jīng)驗主義：在瓦倫坦創(chuàng)立紅杉之前，他曾在仙童半導(dǎo)體和國家半導(dǎo)體兩家公司擔(dān)任銷售方面的要職，被認(rèn)為善于讀解市場變化，并知道如何應(yīng)對這些變化。而他個人的風(fēng)險投資教育也來自于國家半導(dǎo)體時期的經(jīng)歷：因為當(dāng)年其規(guī)模尚小，資源有限到甚至不能為全部客戶提供產(chǎn)品，就必須有人來判斷哪些客戶前途廣闊，值得長期合作，哪些客戶需要果斷拒絕。負(fù)責(zé)這一決策的瓦倫坦必須根據(jù)對方公司的市場前景和短期產(chǎn)品的商業(yè)價值來不停做出預(yù)測。
但也需要指出，瓦倫坦并非不善相人之術(shù)。1960年代他還在仙童半導(dǎo)體公司任銷售經(jīng)理時，就招聘了一批日后硅谷的風(fēng)云人物。如AMD創(chuàng)始人杰里·桑德斯、Maxim創(chuàng)始人杰克·吉佛德和蘋果公司首任CEO邁克·馬庫拉。
既然如此，瓦倫坦個人傾向的論述為何成為一家風(fēng)險投資公司連續(xù)30年的風(fēng)格取向？
根本而言，這是一種差異化努力。雖然所有風(fēng)險投資者都會承認(rèn)市場的重要性，但即使在美國，因關(guān)于市場狀況的數(shù)據(jù)總是匱乏，多數(shù)人更愿意變換角度考察公司，而去回答那些看似重要的問題：技術(shù)是否獨特？管理團隊是否足夠好？產(chǎn)品是否可以被專利化？這些問題并非不重要，但它們都只能為一個判斷提供片面支持，而當(dāng)投資者試圖同時回答多個問題時，就很容易失去焦點。
比如，不乏有業(yè)內(nèi)人士指出，比起投資雅虎和Google，更令人感到神奇的是紅杉投資X.com。在多家投資公司同時看好X.com時，它突然經(jīng)歷了一次員工集體辭職，令其他投資商望而卻步。但莫瑞茨未改初衷，并最終將其出售給eBay，大賺一筆。
在本刊就此次“火中取栗”之舉詢問莫瑞茨時，他最直接的回答是：“我們依舊相信該市場前景”。就其當(dāng)時的判斷，X.com開拓的電子支付市場是存在的，且擁有巨大發(fā)展空間。唯一的問題是，它與不過一街之隔的Paypal一直處在焦灼競爭之中，雙方均消耗巨大。這就讓它面臨一個并不復(fù)雜的選擇：不惜稀釋股份將兩家公司合并，獲得此市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。
“下注于賽道”的另一個理由是，天才創(chuàng)業(yè)者實則非常罕見。瓦倫坦曾表示，自己一生只見過兩個擁有超人洞見的創(chuàng)業(yè)者：英特爾的羅伯特·諾伊斯和蘋果的史蒂夫·喬布斯。即使如此，1977年喬布斯找到了瓦倫坦時，年僅22歲，只讀過半年大學(xué)，愛打赤腳，形象仿佛胡志明，其經(jīng)歷和身份都很難以說服投資者。
同樣的問題出現(xiàn)在雅虎這個項目上。雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)曾告訴本刊：“莫瑞茨關(guān)鍵的本領(lǐng)還是看人，當(dāng)年我和費羅以及后來Google的兩個創(chuàng)始人，還都是學(xué)生，我們自己都不會賭自己一定成功?！?
但對紅杉來說，這實則并不是個問題。莫瑞茨發(fā)現(xiàn)雅虎時，它還處在只有兩個創(chuàng)始人的初創(chuàng)期，僅從兩個人的天賦判斷其未來成就幾乎沒有可能。也因此，這并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的問題，也是多數(shù)投資者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免費的，它如何掙錢？
這最終依然取決于莫瑞茨對市場的判斷。曾在《時代》周刊就職幾年的他深知，廣播和電視也是免費的，但它們?nèi)阅苋〉蒙虡I(yè)上的巨大成功，這也應(yīng)是雅虎的未來。正是他將自己看到的未來傳遞給楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費羅，讓一個分類信息檢索頁面變成了門戶網(wǎng)站，并最終成為首個網(wǎng)絡(luò)上的媒體帝國。
當(dāng)然，也并不是說，紅杉全不在意創(chuàng)業(yè)者的品質(zhì)。
如果審視一下紅杉投資組合中的創(chuàng)始人陣容，不難發(fā)現(xiàn)，雖然紅杉很少尋找那些“八面玲瓏”、能夠解決從技術(shù)到管理的各種問題的創(chuàng)業(yè)者，但它最成功的項目通常由特點互補的團隊構(gòu)建。比如思科的創(chuàng)始人是一對情侶，桑迪·勒納是個極富攻擊性、精明且意志強大的女科學(xué)家，而其男友林·博薩克性格開朗、喜歡放手管理，且有些理論主義。雅虎的楊致遠(yuǎn)外向、喜歡思考商業(yè)事務(wù)，費羅內(nèi)向、專注于技術(shù)。而Google的拉里·佩奇喜歡思考事情是如何發(fā)生，謝爾蓋·布林喜歡對既成事實進(jìn)行改善……他們都清楚自己的優(yōu)點和缺點，以及另一個人所能對公司做出的貢獻(xiàn)。
而且，紅杉幾乎很少投資于那些有過巨大成功的創(chuàng)業(yè)者，而更愿意投資于那些有過挫敗經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者。在紅杉看來，那些持續(xù)成功的人往往并不能客觀認(rèn)識成功的原因，很容易陷入個人英雄主義而忽視了大勢、時機、他人以及運氣因素。而那些失敗過的人，如果依然渴望成功的話，能夠更好地審視自己。比如1970 年代末期的威爾夫·科瑞根，他曾在摩托羅拉有過極好的提升過程，但他前往仙童半導(dǎo)體的幾年則極不順利。當(dāng)瓦倫坦再次遇見他時，他已經(jīng)從錯誤中學(xué)習(xí)到了什么是無效的，這讓他獲得了紅杉投資于其LSI Logic公司的機會。與此相反，當(dāng)喬布斯被蘋果掃地出門，創(chuàng)辦NeXT公司時，紅杉反而沒有對他進(jìn)行投資。僅僅因為，這是一家“以復(fù)仇為目的”的公司。
這就再次回到了“賽手與賽道”的關(guān)系這一問題。就像莫瑞茨玩笑所說：“從生存幾率上判斷，你愿意賭天才跳下懸崖，還是賭普通人從二層跳下去？”。
“沒有下一個Google”
瓦倫坦曾經(jīng)宣稱，自從自己1959年去到硅谷，“沒有什么是革命性的，全是進(jìn)化”。就是說，所有技術(shù)進(jìn)步都是相互呼應(yīng)的，所以投資決策并非憑空而來。
一定程度而言，紅杉的故事的確可以被簡化為順應(yīng)技術(shù)進(jìn)化下的連鎖反應(yīng)：投資蘋果電腦后，會發(fā)現(xiàn)它需要存儲設(shè)備和軟件，于是紅杉投資5英寸軟盤業(yè)務(wù) Tandon公司和甲骨文，接下來便是將小范圍內(nèi)的電腦連接起來的以太網(wǎng)設(shè)備公司3Com，當(dāng)以太網(wǎng)技術(shù)成熟，更廣闊地域范圍的電腦連接就勢在必須，于是紅杉找到了思科。而在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施成熟后，對雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資Google的最初想法是：至少它對雅虎的搜索引擎有所助益……
但本質(zhì)問題在于：幾乎所有風(fēng)投公司都置身于科技流變之中，感受到宏觀趨勢變化并不困難，為什么是紅杉頻頻抓住每次技術(shù)沿革中最優(yōu)秀的公司？
因歷史的偶然性，徹底回答這一問題的充分必要條件并無可能。但值得思考的是：紅杉投資過程的獨特之處是什么？
首先，紅杉并不順應(yīng)輿論營造的流行趨勢。它很少附庸大公司們以大量資金打造的趨勢，比如有線電視公司鼓噪的“交互電視”，也盡可能遠(yuǎn)離資本市場上的火熱概念，如近年的納米科技和P2P軟件。
這種高度獨立性在一些時候甚至顯得過于冷酷。投資過甲骨文的瓦倫坦于近年公開否定拉里·埃利森提出的“軟件業(yè)將被整合為幾個大公司的天下”，卻對小型軟件公司的開放和創(chuàng)新表示贊許。曾因看到硬件外包潮流而投資于偉創(chuàng)力的莫瑞茨則無情指出，因為利潤低、需要大量的市場推廣預(yù)算、且需和零售巨頭的自有品牌及亞洲的仿制品們?nèi)獠?，最近幾年的熱門投資概念之一消費電子產(chǎn)品是“大糞與泥潭”。
其次，紅杉相信“思維模式遷轉(zhuǎn)”（paradigm shift）下的小公司的機會。
在傳統(tǒng)行業(yè)，“大衛(wèi)戰(zhàn)勝哥利亞”的故事并不多見，但在高科技領(lǐng)域，這卻是主旋律?？纯窗雽?dǎo)體行業(yè)，早在1960年代初，德州儀器已經(jīng)規(guī)模巨大，但技術(shù)創(chuàng)新仍讓仙童半導(dǎo)體迅速崛起，隨后英特爾又超越了仙童。直到近年，長期的追隨者AMD又在挑戰(zhàn)英特爾的地位。
雖然行業(yè)的變遷發(fā)生得相當(dāng)自然，但讓某個個體堅持在潮流變換中持續(xù)自我更新，尤其是拒絕成功帶來的束縛，則極為不易。
一個細(xì)節(jié)是，1967年瓦倫坦離開仙童前往國家半導(dǎo)體公司時，仙童的核心成員羅伯特·諾伊斯曾表示不解：“現(xiàn)在去辦一家半導(dǎo)體公司太晚了。你為什么不留在這里，我們已經(jīng)做得夠好了，還能做得更好?！睂Υ?，瓦倫坦的回答是：“我的命運就是繼續(xù)前進(jìn)?！钡搅?969年，諾伊斯前去創(chuàng)辦英特爾時，瓦倫坦特意致電對方：“鮑伯，兩年前你跟我說太晚了，為什么你現(xiàn)在又去辦一家半導(dǎo)體公司？”
在紅杉內(nèi)，瓦倫坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每當(dāng)紅杉在一家開時代之先的公司取得了巨大的成功，它都像電腦重啟一般告別過去，重新尋找那些小的、未得到廣泛認(rèn)可的創(chuàng)新概念。
關(guān)于此，不妨參考Google之后，邁克爾·莫瑞茨的投資組合：博客公司Sugar Publishing、天氣預(yù)報網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug、一次性相機銷售公司Pure Digital、服務(wù)于50歲以上人群的網(wǎng)站Eons、借記卡發(fā)行公司Greendot、在線游戲租賃服務(wù)公司Gamefly、網(wǎng)絡(luò)通訊簿Plaxo、電子商務(wù)公司RedEnvelope和Zappos、旅游網(wǎng)站Kayak、手機游戲公司Digital Chocolate、用納米技術(shù)制造下一代鋰電池的A123、培訓(xùn)軟件公司Saba和印度的商務(wù)流程外包服務(wù)商24/7 Customer。
所有這些公司都與流行的資本概念毫不沾邊，而且，你幾乎找不到它們與Google、雅虎這些成功案例的相似之處。對此，莫瑞茨表示，只要它們能夠提供第一流的服務(wù)，就能獲得巨大的用戶群。而他沒有多談的是：所有這些公司，都擁有著廣闊的提供增值服務(wù)的空間。
比如天氣預(yù)報網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug，它費心搭建了一個北美洲最完整的天氣預(yù)報信息網(wǎng)絡(luò)，如果這些信息能夠讓大量用戶養(yǎng)成在這里了解天氣的習(xí)慣，它就能提供與天氣情況對應(yīng)的每天的飲食、衣著、旅游等增值服務(wù)——這些內(nèi)容，都可能成為廣告銷售源頭。
這種刻意求新的努力，一定程度上來自于此前的教訓(xùn)。莫瑞茨可能是最愛與他人分享失敗經(jīng)驗的投資者，他經(jīng)常提起，在1997年至1999年間，自己在 Webvan投入5350萬美元，這家公司試圖改變物流運送體系，并用大量資金在全國大量鋪設(shè)網(wǎng)點。這讓其在技術(shù)領(lǐng)域聲名鵲起，但粗放的管理讓其在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后轟然破產(chǎn)。
這次失敗加固了莫瑞茨自身的投資信念：只瞄準(zhǔn)那些有豐厚利潤率的企業(yè)、避開資金聚集的產(chǎn)業(yè)、決不小看改變用戶行為的困難、在確定路徑正確之前不去輕易嘗試。最大的教訓(xùn)？華爾街準(zhǔn)備投資成千上百萬美元的領(lǐng)域，不是真正的目標(biāo)所在。
而與華爾街的火熱概念類似的是以前的成功經(jīng)驗?！皼]有下一個Google，就像沒有下一個思科、下一個雅虎、下一個蘋果、下一個英特爾、下一個微軟一樣”，莫瑞茨稱，“公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨一無二的生意之道，有其自己的印記和標(biāo)識?！?
而在變化萬千的市場中找到“偉大的公司”的方法，依然是回答最基本的問題：誰在意這個產(chǎn)品？人們會不會在一個足夠長的時間——比如對于風(fēng)險投資公司，8年是一個周期——保持對這種產(chǎn)品的關(guān)注？幾乎所有日后被證明偉大的投資，都能給這兩個問題以驚喜答案。
“尊重規(guī)則”
到此為止，紅杉的故事都以兩個人為主角展開。這種講述方式保證了敘述的效率，但也容易引起一種誤解：仿佛紅杉的成功是兩個人的游戲。
如果和紅杉中國區(qū)的合伙人有所交流，不難感受到，雖然瓦倫坦和莫瑞茨在外聲名顯赫，但在內(nèi)部，他們只是美國20名合伙人中的兩人。即使你強調(diào)說，他們是紅杉的領(lǐng)袖，這一說法也會被校正為：紅杉已經(jīng)有兩代投資者，第一代以唐·瓦倫坦和皮埃爾·萊蒙德（Pierre Lamond）為主導(dǎo)，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·萊昂內(nèi)（Doug Leone）。
誰是皮埃爾·萊蒙德和道格·萊昂內(nèi)？比起擁有一系列明星項目的瓦倫坦和莫瑞茨，他們所投資的項目名氣并不算大。但這無礙于公司內(nèi)部對兩人的尊敬。
這正是紅杉鮮少展露給外界的一面。除了依據(jù)一系列正確的方法努力走在潮流之前，讓其保持競爭力的根本方式還是合伙人之間形成的互補、默契與共同成長。
形式上，這體現(xiàn)為兩方面：其一，除了基金創(chuàng)始人唐·瓦倫坦，它還有5名1980年代加入的合伙人。這群占到總合伙人數(shù)量1/3的“資深人士”，相當(dāng)于超過 120年的紅杉經(jīng)驗。其二，即使瓦倫坦或莫瑞茨，也不會濫用個人權(quán)威。正如紅杉資本中國基金董事周逵表示，紅杉給他最大的感受是：“這里非常尊重規(guī)則，雖然每個人都很成功，但它依然是個所有人都尊重規(guī)則的組織。”
“規(guī)則”，對于這家以創(chuàng)造力為收益源泉的公司而言，實則是個相當(dāng)重要的詞匯，但卻也是外界最常忽略的。如果說其投資方法指向的是紅杉選擇什么，其規(guī)則，或說價值觀，就明確了它放棄什么。
如在進(jìn)入中國的問題上，紅杉考察中國市場行之有年，考慮過收購、合資、合作等多種方式，但遲遲未做推進(jìn)，主要原因就是不愿為利益犧牲價值觀。而最終選擇沈南鵬、張帆這對組合，也不止因為他們有過多么輝煌的投資履歷，還因為雙方能在一些基礎(chǔ)價值上一拍即合。
這一最終促成中、美兩支團隊合作的關(guān)鍵因素，乍看來似乎有些空泛?！笆紫?，成功不取決于我今天是否投資了Google，獲得了多少回報。其次，紅杉中國的成功甚至不是一期基金、兩期基金的成功，而應(yīng)該像紅杉在美國一樣，是個多年的發(fā)展平臺。所以，當(dāng)前最重要的工作是建立一個很強的投資基金的文化，不僅要扶植創(chuàng)業(yè)者，還必須讓這個投資團隊在運作中獲得最大提升?！鄙蚰嚣i總結(jié)稱。
但它是可以落實的。至少在很長一段時間內(nèi)，紅杉中國的兩個創(chuàng)業(yè)者都不能將全部精力放在尋找項目上，而是用大量時間與美國、中國的合伙人進(jìn)行討論，以及進(jìn)行內(nèi)部管理。一年以來，紅杉中國每周的固定會議都有莫瑞茨等人電話參與。不過，給每個與會者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美國合伙人總能犀利地提出問題，但他們并不去妨礙沈南鵬、張帆全權(quán)負(fù)責(zé)中國的投資決定。
“莫瑞茨對于我們，應(yīng)該就像當(dāng)初唐對他一樣”，沈南鵬說。雖然在國內(nèi)投資界已經(jīng)獲得相當(dāng)高評價，他仍樂于接受這種“傳承”——當(dāng)記者向莫瑞茨詢問剛加入紅杉時如何尋找項目，他回答說：“紅杉合伙人們不遺余力讓我明白：在紅杉里真正的成功不是我在最初的幾年找到多少數(shù)額的投資項目，而是我對我的伙伴們提供了多少幫助”，而他自稱早期的貢獻(xiàn)就是“別犯太多錯誤，并認(rèn)識到什么是我不懂的。”
另一個不可忽視的問題是，就像瓦倫坦和萊蒙德、莫瑞茨和萊昂內(nèi)，紅杉中國也實行“雙頭制”——張帆曾是百度、空中網(wǎng)和分眾傳媒的投資者，沈南鵬則是攜程、如家的聯(lián)合創(chuàng)始人，并曾投資于分眾傳媒——這兩個都曾有過卓越成績的人，如何為長期合作奠定好基礎(chǔ)？
這顯然是個想象空間很大的話題：在中國投資界，“強強聯(lián)手”實則并不多見。當(dāng)記者把這個問題拋給張帆，他站起來，就此問題不間斷地說了十分鐘。
能讓他們長期合作的另一個基礎(chǔ)是：雖然兩個人都屬于國內(nèi)商界“年輕得志”的代表，但他們的自我并不膨脹。沈南鵬是個天生的創(chuàng)業(yè)者，即使在投資銀行時，他也并不盲目與同行爭奪大單，而是找到了利潤率更高、更適合其所在投行操作的垃圾債券。隨后攜程的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，則讓其切身體會在市場低潮時期的艱辛開拓過程。比沈年輕3歲的張帆則在20歲出頭就經(jīng)歷過“挫折”，就讀于清華僅兩年，他就隨家人遷居美國，沒有大學(xué)學(xué)歷，張帆先是進(jìn)入一家醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任底層技術(shù)人員，不久后該公司的失敗，他也驟然失業(yè)。日后不斷反思這段生活，讓他能夠更客觀的判斷問題。
“如果我們之前對此沒有思考的話，紅杉也不會對我們產(chǎn)生這么多的信任”，這是一個結(jié)論。而所謂的思考，是幾種團隊不和的可能，以及他和沈南鵬為何可以避免。
兩個比較容易規(guī)避的可能性是：一，兩個創(chuàng)始人一個很勤奮，另一個則很休閑；二，其中一人樂衷于公司政治。因為兩個人目前的愿景是“建構(gòu)帝國”，且均因工作狂而聞名，短期內(nèi)產(chǎn)生巨大差異的可能并不大。
深層次的危險在于，兩個人是否能在投資風(fēng)格上達(dá)成一致？因其競爭力系于考察與判斷，就要求共同決策的兩個人，能夠在推導(dǎo)結(jié)論的路徑上有所默契。如果一個人非常細(xì)節(jié)，另一個人非常宏觀，或者一個著重于看人，另一個著重于看商業(yè)模式，沖突就成為了必然。
至少目前為止，沈、張二人都保持著對另一方足夠的信任。他們在2003年相識，在隨后的2年里保持著對各種項目的討論，并“對彼此的項目判斷能力都印象深刻”。而他們似乎擁有著同樣的思考方法，用張帆的話說：“能夠在細(xì)節(jié)上有很好的觀察，但能夠退回到宏觀層面上進(jìn)行把握?！?
即使如此，他們?nèi)孕⌒囊硪碓诹鞒躺媳３帧捌胶狻?。除了每周例行的會議，雙方每看到一個具備一定投資可能的項目，都會即時跟對方電話溝通，聽取反饋。這種一次次的即時討論，很大程度上避免了最終做出投資決策時的重大分歧。
甚至，他們可以替代彼此的角色。如關(guān)于眾合保險這一項目，源于沈南鵬偶然從美林中國區(qū)主席劉二飛處聽到，當(dāng)晚他就與創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行了長達(dá)3小時的溝通，興趣盎然。但他其時正在香港，推進(jìn)項目的唯一方式是：讓張帆在第二天前去與眾合保險團隊面談。
最后的問題是：兩個人分處不同創(chuàng)業(yè)公司的董事會，如果其中一人擔(dān)任董事的公司成就明顯好于另一個人，逐漸形成的心理落差是否會影響長期合作？
“每個決策都是我們一起決策的，如果有一家公司失敗了，那也是我們共同的錯，而不是某一個人的錯”，沈南鵬果斷地回答。
破冰者
盡管紅杉中國成立不過一年時間，判斷其成就為時尚早，但今年春節(jié)以來，它接連投資的一系列項目仍令業(yè)內(nèi)側(cè)目。
一則，其投資組合顯得頗為奇怪：既有時下主流的Web2.0網(wǎng)站，如MySpace、YouTube和Facebook這種美國Web 2.0成功范例的中國版本，也有一系列難于被歸類、在美國紅杉的投資組合中絕跡者，如蔬菜、保險、動畫、彩票公司，甚至還有一些領(lǐng)域偏僻的小公司，如 BitTorrent下載網(wǎng)站Bitcomet和移動搜索公司Gototel。
其次，一些關(guān)于其投資額的報道讓紅杉中國顯得出手頗為慷慨，動輒以千萬美元規(guī)模進(jìn)行投資，這與美國紅杉謹(jǐn)慎的投資傾向似乎頗為不符。
關(guān)于后者，紅杉中國的團隊可以輕易辯駁：從2005年9月至2006年8月的一年間，他們投資的十余個項目總額不過5000多萬美元，甚至沒有單一投資超過1000萬。
較為難以解釋的，是前一個問題：它似乎沒有紅杉美國投資組合的連貫感與線路感——這恰恰是紅杉之所以是紅杉的原因：即使有美國如此成功的范本，當(dāng)它進(jìn)入一個新市場，仍去挖掘與以往完全不同的機會。
“1970年代看紅杉，你也看不出來它的路徑，但你30年后，反過來看，一切就很清晰。我們的也是這樣”，張帆稱。而沈南鵬的總結(jié)是，他們所做的不過是尋找中國GDP增長下，個人消費提升所帶來的新需求。因為美國的消費品市場早在幾十年前就已成熟，紅杉只能專注于科技發(fā)展，但在中國，除了技術(shù)變化，消費市場的發(fā)展本身也是巨大的機會。
這就強迫作為投資者的張、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具體領(lǐng)域內(nèi)有所創(chuàng)新的破冰者（breakthrough）。
就此，早在創(chuàng)立攜程之前，沈南鵬已經(jīng)頗有留意。而攜程、如家的成功則堅定了其理念：在中國好的項目并非一定要像Google、Skype般扮演 “破壞者”（disrupter）角色，只要能創(chuàng)造性地對一個傳統(tǒng)行業(yè)提供增值、改進(jìn)，且其模式可以被廣泛復(fù)制到一個比較大規(guī)模的市場，就可創(chuàng)造巨大價值。而沈多年積累下的人際資源，就成為了紅杉在此領(lǐng)域率先發(fā)現(xiàn)機會的突破口。
如保險中介公司眾合保險的創(chuàng)始人鄭磊，早在1999年就與尚在德意志銀行工作的沈南鵬相識。當(dāng)時鄭磊在創(chuàng)立一家服務(wù)于證券市場的信息終端公司，因為對風(fēng)險投資態(tài)度謹(jǐn)慎而未能及時融資，最終因資金問題創(chuàng)業(yè)失敗。
隨后，他仔細(xì)地觀察了攜程、國美的模式后，決定用同樣的模式進(jìn)軍保險行業(yè)：像攜程、國美一樣，如果單一市場經(jīng)營，它的經(jīng)營效果會非常糟糕，但如果能將一個成熟的商業(yè)模式擴大到全國范圍，獲得相對于保險公司較好的談判能力，則能夠獲得規(guī)模效益。而在一個遍及全國的銷售渠道被建立起來后，眾合又能從車險業(yè)務(wù)延伸至財險和壽險。而且，與攜程提供的機票、酒店預(yù)定不同，保險業(yè)務(wù)的成本更低。
能夠最好判斷其價值的投資者，莫過于沈南鵬。兩人在電話中交談未久，沈就得出結(jié)論：“這就是我要找的金融服務(wù)業(yè)的攜程模式?！倍鴥扇硕嗄甑慕徽x讓鄭放棄了原本從三家投資商處融資的計劃，選擇由紅杉單一投資。
在鄭磊的預(yù)計中，公司在融資后第一年的利潤即可達(dá)到300萬美元，到3年后則能夠獲得3000萬美元的利潤，到時便可上市。
而2000年底超大農(nóng)業(yè)上市以來，沈南鵬一直關(guān)注農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，特別是在2004年中國綠色食品上市后，沈相信，這個行業(yè)已經(jīng)成為資本市場的一個版塊：如果有新的改良型公司出現(xiàn)，上市并不成問題。
順此思路，他找到了前超大農(nóng)業(yè)高管、在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域有十余年從業(yè)經(jīng)驗的馬承榕。雖然經(jīng)常下到田地里工作的馬承榕并未研究過所謂的攜程模式，但他的利農(nóng)集團有著同樣的擴張思路：在高附加值但也難于種植的蔬菜領(lǐng)域，找到一套可以被普遍復(fù)制的生產(chǎn)管理模式，然后借助沃爾瑪?shù)那缽V泛銷售出去。
構(gòu)建這一模式并不容易：蔬菜的種植效果因地而異，而各地消費蔬菜的習(xí)慣也不相同。而且，管理種植蔬菜的農(nóng)民，和管理寫字樓中的白領(lǐng)需要截然不同的智慧。
但馬承榕極有規(guī)劃地將其“工業(yè)化生產(chǎn)”的準(zhǔn)備工作分為三個層面：其一，通過大量試驗，確保其蔬菜品種的領(lǐng)先。目前利農(nóng)每年試驗超過3000個品種的蔬菜，從中找出產(chǎn)量高、抗病性好、外觀好以及能夠輻射一個較大市場消費習(xí)慣的產(chǎn)品，成功率約為千分之一。其二，雇傭?qū)I(yè)人員對每個城市的消費習(xí)慣進(jìn)行研究，以了解每個月里哪些品種的蔬菜能夠獲得比較好的銷量和銷售價格。其三，成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，從福建市場開始塑造品牌。
目前為止，一切進(jìn)展得尚算順利。據(jù)稱，整套規(guī)范將在2006年12月完成。如果能夠順利實行，將讓今年收入3000萬元人民幣的收入數(shù)倍擴大。
雖然沈、張兩人并無明確分工，但對于紅杉在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的投資，曾經(jīng)扶助百度、空中網(wǎng)成長，專注于此領(lǐng)域長達(dá)5年的的張帆的風(fēng)格就更有代表性。
比起紅杉中國在消費領(lǐng)域風(fēng)格獨特的一系列投資，它在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的特色似乎更難凸現(xiàn)：過去一年間，國內(nèi)對于網(wǎng)絡(luò)公司的投資頗多，但明顯的贏家尚未出現(xiàn)。換個角度看，這一競爭環(huán)境中的投資效果，將更好顯示紅杉在美國的方法，是否能在中國被完全復(fù)制。
如果總結(jié)目前紅杉對于網(wǎng)絡(luò)業(yè)的投資，應(yīng)該可以歸結(jié)為兩種考量：其一，尋找那些順應(yīng)市場潮流的需求，其二，與那些具備較為豐富經(jīng)驗和靈活性的團隊合作。兩個標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，就為其投資的公司獲得了比較大的變化空間——像莫瑞茨在美國所做的各種投資一樣，只要產(chǎn)品本身具有較長期的市場價值，究竟用何種盈利方式并不是急需考慮的事情。
最為典型的例子，就是周鴻和齊向東創(chuàng)立的奇虎。雖然奇虎將自己定義為針對社區(qū)和博客的搜索引擎，但很難說它會堅持于一個模式不去改變。如果周鴻在3721的經(jīng)歷足以說明什么，那就是他非常善于以一個技術(shù)切入市場，在完善技術(shù)的同時根據(jù)行業(yè)變化調(diào)整商業(yè)模式。
這種品質(zhì)在紅杉的投資組合中似乎具有普遍感。無論業(yè)界爭議較多的51.com的CEO龐升東、還是低調(diào)開拓細(xì)分市場的大眾點評網(wǎng)創(chuàng)始人張濤，甚至在過去六年中一直飽受挫折、勉強維持公司生存的占座網(wǎng)創(chuàng)始團隊，他們能獲得投資，實則因為共同的特質(zhì)：具備足夠強大的信念，在某一個領(lǐng)域浸淫足夠長時間，體驗過失敗與成功。而用張帆的說法總結(jié)，這就是蘊藏著厚積薄發(fā)能量的團隊。
業(yè)內(nèi)的一則逸聞是，某天沈南鵬與同樣由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型為投資者的田溯寧聊天，詢問其忙碌程度。田說：“還好，比我在網(wǎng)通時要輕松一些?！鄙虻幕卮鹗牵骸澳蔷筒粚α?，應(yīng)該比自己創(chuàng)業(yè)還忙?！蹦壳?，沈、張兩人每天工作十余個小時，可謂強度極高。
這種工作狀態(tài)甚至讓他們的好友周鴻不解：“至少沈南鵬已經(jīng)是中國前一百位富豪之一，他為什么這么勤奮，我也不懂?！?
關(guān)于其動力的最合理解釋，或許應(yīng)該是張帆反復(fù)強調(diào)的：“現(xiàn)在是個建造帝國的時代，而我們則希望成為其中的一家百年老店?！痹诩t杉中國內(nèi)部，張帆經(jīng)常引用高盛集團傳奇人物古斯·列維的名言：“We are greedy，but we are long term greedy”。雖然其中的greedy一詞通常被譯為“貪婪”，但高盛內(nèi)部更看重這一詞匯中“動力”意味——“我們有欲求，但我們是長遠(yuǎn)的欲求。”
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