卓越的企業(yè)文化最終成為被全體員工共同接受和遵守的價(jià)值理念、行為機(jī)制和行為模式，成就高績效的員工和企業(yè)。正如比爾·蓋茨所言，企業(yè)間的差距表面上看是數(shù)字的差距，但實(shí)質(zhì)上是文化的差別。然而，企業(yè)高績效文化的培育是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需統(tǒng)籌規(guī)劃、仔細(xì)思量，否則失之毫厘，差之千里，高績效難以持續(xù)。
企業(yè)文化的核心是高績效文化
最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司。
——郭士納，前IBM CEO
企業(yè)區(qū)別于其他組織的本質(zhì)特征是功利性，企業(yè)生存于市場經(jīng)濟(jì)體系中，市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)則是投入決定回報(bào)，企業(yè)要取得自己的生存價(jià)值和生存空間只能通過競爭來取得，企業(yè)之間的生存競爭本質(zhì)上是效率的競爭，而效率的客觀表現(xiàn)是績效。企業(yè)是由多個(gè)相關(guān)利益者所構(gòu)成的“契約聯(lián)合體”。企業(yè)文化通過影響利益相關(guān)者來影響經(jīng)營績效，體現(xiàn)在企業(yè)文化形成、運(yùn)營、變革和發(fā)展過程中的文化管理活動(dòng)中。企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的目的并不是為了企業(yè)中存在這樣一個(gè)體系，而是為了企業(yè)能取得更好的業(yè)績，獲得更大的市場份額，贏得更長久的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越。
埃森哲的研究表明，那些世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著共性。企業(yè)文化表現(xiàn)為一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，一方面，在不同的企業(yè)因企業(yè)的特性決定了有不同的價(jià)值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價(jià)值判斷是有內(nèi)在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價(jià)值判斷的核心價(jià)值主張，它是世界領(lǐng)先企業(yè)文化的本質(zhì)和共同的特征，其核心落腳于高績效文化。前GE CEO韋爾奇也認(rèn)為，GE的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)樗麄兓耸甑臅r(shí)間在企業(yè)里建立起一種績效文化。
卓越績效企業(yè)競爭力要素
埃森哲通過對卓越績效企業(yè)進(jìn)行分析，得出了卓越績效的競爭力要素，其相應(yīng)地由卓越績效的“三大基石”組成，即：市場聚焦與定位、獨(dú)特能力以及績效解析。每一個(gè)卓越績效企業(yè)在確定戰(zhàn)略方向上異常清醒，并非一味地追求擴(kuò)張規(guī)模。每個(gè)卓越績效企業(yè)都開發(fā)了某種經(jīng)營模式，成功地將關(guān)于客戶需求的宏偉思想轉(zhuǎn)化為一套有成本效益、能滿足這些需求的獨(dú)特的、相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程和資源。每個(gè)卓越績效企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營成功都離不開文化因素，高績效文化使員工用一貫及競爭的觀念來完成任務(wù)，自覺朝著企業(yè)期望的目標(biāo)前進(jìn)，將企業(yè)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳平?jīng)營的行動(dòng)。
要取得卓越績效，機(jī)構(gòu)必須具備三個(gè)方面的能力：
卓越績效企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營成功都離不開文化因素，而高績效文化體系的建立及文化落地的成功與否取決于組織高層的重視程度。埃森哲提出了“績效解析”的概念，作為衡量與文化、領(lǐng)導(dǎo)力和員工隊(duì)伍相關(guān)的核心和普通經(jīng)營因素的獨(dú)特方式?？冃Ы馕龇譃槿齻€(gè)部分：思維、實(shí)踐和成果。思維統(tǒng)一了，就會(huì)使業(yè)務(wù)實(shí)踐相應(yīng)地帶來優(yōu)秀的業(yè)務(wù)成果。不過，只有當(dāng)績效解析以領(lǐng)導(dǎo)力的形式發(fā)揮出來，它才能成為高績效的一種有效推動(dòng)力。此時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)努力會(huì)帶來文化動(dòng)力，這對取得經(jīng)營成功至關(guān)重要。埃森哲的研究指出領(lǐng)導(dǎo)層需要擁有績效解析的五種關(guān)鍵思維，這對于改善企業(yè)績效最為重要，它們共同營造一種高績效文化。
高績效文化如何贏得認(rèn)同？
績效導(dǎo)向型的企業(yè)文化是典型的以績效、目標(biāo)、結(jié)果為導(dǎo)向的文化導(dǎo)向和文化習(xí)俗。一旦得到員工的認(rèn)同，員工會(huì)自覺遵守考核、相關(guān)約束及激勵(lì)措施，有利于企業(yè)快速做出業(yè)績。然而，不可忽視的是，身處這種企業(yè)文化之中的員工，在業(yè)績和精神方面的壓力都很大。如果企業(yè)在績效評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、過程的控制、結(jié)果的運(yùn)用方面有偏頗，高績效文化在企業(yè)中的推行將舉步維艱。企業(yè)在高績效文化的培育中要避免偏執(zhí)、單一地來詮釋績效。我們所倡導(dǎo)的高績效包括點(diǎn)績效、線績效和面績效三個(gè)層次。
點(diǎn)績效指的是個(gè)人績效，員工通過提升績效能力，持續(xù)地取得高績效，并據(jù)此取得合理的回報(bào)。例如，在IBM ，與此相聯(lián)系的基本價(jià)值觀是：“力爭取勝”。在IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置。在個(gè)人績效方面，推崇個(gè)人英雄主義的企業(yè)也不少見。例如，某企業(yè)的核心價(jià)值觀——業(yè)績至上、效益至上，執(zhí)行至上，創(chuàng)新至上；業(yè)績考核要求——以業(yè)績論英雄，無功就思過，功小也思過。面對這樣的“高績效文化”環(huán)境，如果企業(yè)在文化建設(shè)中，不輔以嚴(yán)謹(jǐn)、公正的績效管理和充分的溝通、疏導(dǎo)，企業(yè)所倡導(dǎo)的文化很難獲得員工的認(rèn)同。企業(yè)的文化理念轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)將受阻，亦或是員工的高績效難以持續(xù)。
線效率指的是流程的效率及流程中團(tuán)隊(duì)或部門的效率。在IBM，與此相聯(lián)系的是“快速行動(dòng)”和“團(tuán)隊(duì)精神”兩項(xiàng)基本價(jià)值觀。IBM不推崇作一個(gè)完美主義者，在IBM，成功的人士是快速而有效的做事的人。此外，企業(yè)需要靈活運(yùn)用信息技術(shù)，優(yōu)化流程，提升組織績效，而不是通過加班加點(diǎn)來提升“業(yè)績”。例如，UPS對信息技術(shù)進(jìn)行了10億美元的投資，這一決策將領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略與目標(biāo)很好地結(jié)合在一起，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn) “一對一”的客戶服務(wù)，同時(shí)保證可靠語音服務(wù)的信息技術(shù)架構(gòu)。管理者的責(zé)任是檢討和改進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)作業(yè)程序，而不是僅僅把提高工作效率的責(zé)任放在員工身上。
面績效指的是企業(yè)的整體績效，但其衡量指標(biāo)不僅僅是盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎(chǔ)的企業(yè)生存能力，是持續(xù)的為客戶所認(rèn)可的績效創(chuàng)造能力。埃森哲用五種關(guān)鍵指標(biāo)來衡量績效，這五種指標(biāo)是：
增長——衡量標(biāo)準(zhǔn)是收入的增長。
利潤——衡量標(biāo)準(zhǔn)是資本回報(bào)與資本成本之間的差額。
未來定位——體現(xiàn)在現(xiàn)期收入無法表現(xiàn)的股價(jià)部分以及每家公司的未來價(jià)值占行業(yè)總額的份額。
持久——用全部股東回報(bào)取得高人一籌的績效的持續(xù)時(shí)間來衡量。
穩(wěn)定——在七年中，有多少年份在利潤率增長及未來定位方面均優(yōu)于同行業(yè)中價(jià)值。
此外，高績效文化使員工承受多方壓力，對其行為提出了更高、更明確的要求。因此，與其他類型的企業(yè)文化相比，領(lǐng)導(dǎo)的身體力行在高績效文化建立中的作用更為凸顯。例如，在聯(lián)想的行為規(guī)范中，有一條“遲到罰站”的規(guī)矩，人人都必須遵守。聯(lián)想控股董事長柳傳志也曾經(jīng)因?yàn)檫t到被罰站過三次。聯(lián)想的各項(xiàng)規(guī)定之所以能夠很好地貫徹，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)說到做到，為員工做出了榜樣。
企業(yè)文化戰(zhàn)略需要得到員工認(rèn)同才能引導(dǎo)他們朝著企業(yè)期望的目標(biāo)前進(jìn)。高績效文化的建立，關(guān)鍵是要確定什么是對企業(yè)有用的績效以及績效評估、考核、反饋的制度和方法，企業(yè)應(yīng)注意點(diǎn)績效、線績效和面績效三個(gè)層次的平衡。與此同時(shí)，需要配套人性化的措施，并建立有效的溝通機(jī)制，緩解員工的壓力，贏得員工的認(rèn)同，塑造積極、健康、可持續(xù)的高績效文化。
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