從2011年我的專著《事業(yè)部制：大船變艦隊(duì)的企業(yè)發(fā)展模式》第一版推出，到2016年這本書發(fā)行第二版并直到今天整個(gè)過程，也是我頻繁深入大中型企業(yè)開展事業(yè)部制內(nèi)訓(xùn)，提供事業(yè)部制轉(zhuǎn)型思路指導(dǎo)的過程。這期間，所合作的客戶涉及電力、船舶、汽車、裝備、材料、軟件、多媒體、食品、教育、投資等行業(yè)，包括國企、民企與合資企業(yè)，客戶規(guī)模從幾億到百億級(jí)以上不等。這些公司風(fēng)格不同、情況各異，但基本都走過成長前期，處于再發(fā)展的十字路口，下一步如何邁進(jìn)是他們面臨的共同課題。
回頭總結(jié)一下，針對(duì)事業(yè)部制的導(dǎo)入和落實(shí)，雖然各家所處行業(yè)不同，基礎(chǔ)條件不同，但均需解決好如下六個(gè)關(guān)鍵問題：
一、決策層對(duì)事業(yè)部制的本質(zhì)認(rèn)識(shí)與變革決心
對(duì)事業(yè)部制的深入認(rèn)識(shí)、對(duì)稱認(rèn)識(shí)是統(tǒng)一決策層變革意志的基礎(chǔ)。
從實(shí)際情況看，大家的認(rèn)識(shí)參差不齊，甚至意見相左。常見誤解或擔(dān)憂包括：認(rèn)為事業(yè)部制就是搞承包；事業(yè)部制就是重新劃分部門，換湯不換藥；研產(chǎn)銷直線職能制執(zhí)行多年，不僅輕車熟路，而且沒看出太大毛病，不應(yīng)改變；事業(yè)部制運(yùn)行復(fù)雜，對(duì)管理有一定要求，恐怕難以駕馭，有失控危險(xiǎn)；公司的問題由來已久，不是實(shí)行事業(yè)部制就能解決的；人才短缺，能率領(lǐng)事業(yè)部團(tuán)隊(duì)的人才鳳毛麟角；對(duì)加大事業(yè)部激勵(lì)有意見，認(rèn)為能不能干好還是個(gè)未知數(shù)……等等。
與直線職能制相比，事業(yè)部制既要化小經(jīng)營單位，又要做好業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)；既要走向分權(quán)，又要適度集權(quán)；既要獲得當(dāng)期效益，又要贏取發(fā)展儲(chǔ)備。事業(yè)部制通過業(yè)務(wù)分化、構(gòu)建內(nèi)部虛擬公司，形成若干經(jīng)營單位，以解決專向客戶深度服務(wù)、同類資源凝聚和運(yùn)營效率提升問題。同時(shí)，建立事業(yè)部間協(xié)同機(jī)制并集中核心資源辦大事——比如，打造公司級(jí)技術(shù)平臺(tái)以推動(dòng)基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)和重量級(jí)產(chǎn)品開發(fā)工作。
事業(yè)部制對(duì)一些公司還是新鮮事物，所以產(chǎn)生分歧太正常了。況且對(duì)公司下一步發(fā)展，尤其涉及到組織模式的演進(jìn)，即便是決策層，也有成員既不清楚更不專業(yè)，因?yàn)榇蠹曳止げ煌?、職?zé)有別，經(jīng)驗(yàn)積累不在一個(gè)方向上。對(duì)于市場、技術(shù)、制造乃至財(cái)務(wù)、人力線上的高管，有些對(duì)體制轉(zhuǎn)型理論與實(shí)踐是不具備知識(shí)基礎(chǔ)和識(shí)別能力的。一句話，在組織建設(shè)方面不具建設(shè)性。當(dāng)然，這不是什么嚴(yán)重問題，但麻煩出在這些參與決策的重量級(jí)人物近乎偏執(zhí)地固守己見，他們不知道自己的想法是保守的、片面的甚至是錯(cuò)誤的，從而造成公司決策遲緩、搖擺的局面。
如果公司尚未建立有效的決策機(jī)制，那么最高領(lǐng)導(dǎo)人的革新態(tài)度及推動(dòng)力度就顯得特別寶貴了。隨著公司壯大，業(yè)務(wù)多元化，多年修修補(bǔ)補(bǔ)的原體制是否仍然適用，是否已成發(fā)展阻礙，用不用改變？事業(yè)部制是不是當(dāng)下第一選擇？對(duì)這些戰(zhàn)略級(jí)問題必須給與清晰堅(jiān)決的回答。一旦拍板，從高管開始，就要堅(jiān)定不移地執(zhí)行，不能心存雜念，不分場合地抱怨，以至給員工帶來消極影響。從公司領(lǐng)導(dǎo)人而言，要把組織轉(zhuǎn)型決策結(jié)果及執(zhí)行當(dāng)做紀(jì)律來要求，而不是當(dāng)做課題去論證。這樣的硬性要求對(duì)推動(dòng)變革十分重要。
二、戰(zhàn)略澄清與業(yè)務(wù)重組
落實(shí)事業(yè)部制的第一步并非組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，而是公司戰(zhàn)略澄清和業(yè)務(wù)剖析。
我們要做的是：檢討公司戰(zhàn)略，對(duì)其做出完善與調(diào)整，形成新版戰(zhàn)略計(jì)劃；根據(jù)最新戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)公司多元業(yè)務(wù)進(jìn)行用戶群、業(yè)務(wù)屬性的分析，同時(shí)，對(duì)其競爭力、成長性、盈利性、多業(yè)務(wù)資源保障性及組合優(yōu)勢反復(fù)討論，最終，我們要依靠這些信息和思考來完成至少四項(xiàng)工作：① 決定是否對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)做加減法——增強(qiáng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)及明確新業(yè)務(wù)，同時(shí)，壓縮、凍結(jié)甚至割舍劣勢業(yè)務(wù)或不具備資源支撐的業(yè)務(wù)；② 對(duì)主業(yè)與輔業(yè)做出定位；③ 對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行屬性分類從而能夠分出歸屬一致性與協(xié)同緊密性至少兩大類別；④ 開展業(yè)務(wù)模式主導(dǎo)思想再優(yōu)化或再設(shè)計(jì)。
有了戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)模式框架，才能為事業(yè)部創(chuàng)建與事業(yè)部制管理體系設(shè)計(jì)指明方向。
三、對(duì)多種事業(yè)部制組織模式優(yōu)選
隨著事業(yè)部制的不斷迭代與發(fā)展，這套生命力持久的百年經(jīng)典體制已形成架構(gòu)族系，內(nèi)容可謂豐富，需結(jié)合公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與模式做出最合適的選擇。
對(duì)于客戶或業(yè)務(wù)能夠主體分開，并認(rèn)可組織成本增加的多元化企業(yè)，可以優(yōu)先論證研產(chǎn)銷一條龍的事業(yè)部分化模式。
對(duì)于客戶資源重疊，整體解決方案成為必須的情況，可考慮論證“共享的銷售事業(yè)部 分立的產(chǎn)品線事業(yè)部”，或論證增建“大客戶事業(yè)部”模式。
對(duì)于業(yè)務(wù)多元、客戶多元、區(qū)域多元，且具有良好協(xié)同文化、較好管理設(shè)計(jì)能力與管理基礎(chǔ)的規(guī)模性企業(yè)，可論證“矩陣型事業(yè)部制”模式可行性。
對(duì)于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)群內(nèi)部事業(yè)部協(xié)同情況，則可論證“超事業(yè)部制”模式的適用性。
總之，要根據(jù)具體情況，完成事業(yè)部的針對(duì)性、靈活性設(shè)計(jì)，而不是生搬硬套、照貓畫虎?？梢哉f，組織發(fā)展沒有止境，事業(yè)部制的創(chuàng)新空間仍然廣闊。
四、人本管理、分配先行
事業(yè)部制的一大任務(wù)是加強(qiáng)激勵(lì)、釋放創(chuàng)造力。
要以事業(yè)部為單位，加大公司對(duì)事業(yè)部的一次分配力度。之所以叫分配，而不是薪酬，就是要體現(xiàn)經(jīng)營成果共創(chuàng)共享。只要做大事業(yè)部的蛋糕，那么事業(yè)部團(tuán)隊(duì)切分的也一定會(huì)大。對(duì)于業(yè)務(wù)緊密、強(qiáng)調(diào)協(xié)同的集團(tuán)，不但分切事業(yè)部自身蛋糕，還會(huì)分享集團(tuán)整體蛋糕——只要集團(tuán)蛋糕做得大、做得美味。
建立令人心動(dòng)的分配制度，而且要率先建立、盡早公布，只有這樣才能加快事業(yè)部制進(jìn)程。反過來講，雖然創(chuàng)建了事業(yè)部，精兵強(qiáng)將也都就位，但分配制度還是不咸不淡的老一套，那么變革是不會(huì)產(chǎn)生理想效果的。所以說，分配機(jī)制不是配套制度，而是根本制度之一。
借組織轉(zhuǎn)型之機(jī)，加強(qiáng)人力資本管理。通過文化倡導(dǎo)和各類機(jī)制鼓勵(lì)事業(yè)部創(chuàng)新、事業(yè)部內(nèi)部部門創(chuàng)新、部門內(nèi)或交叉小團(tuán)隊(duì)及個(gè)體創(chuàng)新。要在強(qiáng)化事業(yè)部制“規(guī)矩”的同時(shí)，培養(yǎng)組織的靈動(dòng)性，以提高客戶服務(wù)效能、加速問題基層解決與組織持續(xù)迭代。
五、有分有合、長短結(jié)合是事業(yè)部制公司的鐵律
在我的文章《事業(yè)部制的哲學(xué)觀》中，曾提出“平衡觀”概念，主要強(qiáng)調(diào)的就是分合平衡與長短平衡。所謂分合平衡指的是分權(quán)與集權(quán)、分業(yè)與協(xié)同之間的兼顧。而長短平衡指的是當(dāng)期效益與發(fā)展儲(chǔ)備的兼顧。分合與長短當(dāng)中，合與長是難點(diǎn)。如何建立協(xié)同機(jī)制、如何培育互助文化，以及怎樣增強(qiáng)長遠(yuǎn)意識(shí)，進(jìn)而推動(dòng)發(fā)展性舉措落實(shí)都是要解決好的問題。分合與長短并不需要絕對(duì)的平衡，要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展不同階段進(jìn)行重心調(diào)整與傾斜。
處理好分合與長短的辯證關(guān)系，從基本層面看是為了防止失控、避免資源分散、消減短期行為，從更高層面看則是為了打造集團(tuán)化優(yōu)勢及建立公司持續(xù)發(fā)展機(jī)制。
六、集團(tuán)總部職能的轉(zhuǎn)變
事業(yè)部制新體制下，總部價(jià)值目標(biāo)與工作模式也要同時(shí)做出改變。
首先，在選人育人上要發(fā)揮作用。特別重要的是兩類人，一類是事業(yè)部的總經(jīng)理和副總經(jīng)理人選，另一類是戰(zhàn)略規(guī)劃精銳人才與組織管理精睿人才。這兩類人都是高端核心資本，必須逐步實(shí)現(xiàn)勝任其崗、后繼有人。
第二，抓好經(jīng)營計(jì)劃管理工作。經(jīng)營計(jì)劃是事業(yè)部制管控的主要抓手，具體要點(diǎn)可參看我的公眾號(hào)文章《全面經(jīng)營計(jì)劃是事業(yè)部制公司管控BU的重要抓手》
第三，向政策性總部轉(zhuǎn)型。要熟練制訂政策、善于撬動(dòng)杠桿、精于機(jī)制管理，而不是以往針對(duì)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。政策性調(diào)控是對(duì)總部能力的一個(gè)挑戰(zhàn)。
第四，集公司之力聚集資源，在公司層面開展基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)、關(guān)鍵技術(shù)突破與重大產(chǎn)品開發(fā)工作。
第五，做好對(duì)事業(yè)部的支持與服務(wù)。其中，會(huì)計(jì)核算服務(wù)與財(cái)務(wù)管理協(xié)助尤為重要，當(dāng)然，輸出各類管理工具及做好事業(yè)部間經(jīng)驗(yàn)共享都是很有價(jià)值的工作。
第六，開展公司戰(zhàn)略與組織優(yōu)化，推動(dòng)和幫助事業(yè)部夯實(shí)其戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)部組織設(shè)計(jì)。
第七，組織對(duì)事業(yè)部的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金分配工作。
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