來源： 經(jīng)理人 2008-8-5 10:08:14
家族的精神與管理結(jié)合，是豐田幾十年長盛不衰的根基
美國底特律三大汽車巨頭稱霸的時(shí)代徹底結(jié)束了。通用汽車、克萊斯勒和福特的高層在討論首要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他們已經(jīng)不再提及彼此的名字，而是集體把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了日本豐田。有些人甚至把豐田年報(bào)放在公文包里，時(shí)刻提醒自己對(duì)手是多么強(qiáng)大。
“屬于豐田的時(shí)代正在到來。”一位知名管理專家向《經(jīng)理人》感嘆道。這家1937年創(chuàng)立的汽車制造企業(yè)，終于在70年后坐上全球銷量冠軍的寶座，并榮登全球最受尊敬企業(yè)榜首。其去年總銷售額為2528億美元，凈利潤165.4億美元。這相當(dāng)于底特律三巨頭外加德國大眾和寶馬的利潤總和。它2000多億美元的市值，竟比底特律三巨頭總和的7倍還要多。
豐田出色的業(yè)績(jī)讓許多CEO眼紅心跳。這與在生死線上掙扎的通用汽車和福特，還有受困于成本壓力及利潤下滑的德國大眾和寶馬形成鮮明反差。當(dāng)外界為汽車巨頭急速衰落而惋惜時(shí)，我們卻不禁要問：豐田過去70年持續(xù)締造輝煌的秘訣是什么？越來越多企業(yè)在研究和仿效豐田模式，它們又能從中得到哪些收獲？
豐田家族式基因
豐田的龐大規(guī)模富可敵國，它的子公司有520多家，日本本土和海外差不多各占一半，員工超過28萬人。但與很多過百年的日本企業(yè)一樣，豐田在很多方面仍然像個(gè)家族企業(yè)。這并非因?yàn)樨S田家族掌控豐田，而是豐田家族對(duì)豐田公司文化留下的持久影響。
這種影響使豐田能在漫長的70年中始終延續(xù)一致的企業(yè)文化和管理理念，最終形成享譽(yù)全球的豐田模式和豐田精益制造方式。豐田家族的精神與管理結(jié)合，是豐田幾十年長盛不衰的根基所在。
說到豐田今天的成就，自然要提到創(chuàng)始人豐田喜一郎。這位極富遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者在1938年剛創(chuàng)建豐田時(shí)就提出：“要盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃的基本原則是采取‘準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度’，不要太早或太晚輸送貨物。”
這一精辟思想正是今天豐田精益制造方式的核心內(nèi)容：杜絕浪費(fèi)時(shí)間、物料、員工創(chuàng)造力，等等。這可是1938年！即便在今天，很多現(xiàn)代公司仍然無法做到這點(diǎn)。
二戰(zhàn)之后，豐田喜一郎的堂弟豐田英二接任公司董事長，他把福特和通用作為研究和學(xué)習(xí)的對(duì)象。亨利。福特1926年提出規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念，要大規(guī)模的自動(dòng)化作業(yè)。但豐田英二卻意識(shí)到，面對(duì)小而復(fù)雜的日本市場(chǎng)，規(guī)?；瘜?duì)豐田不現(xiàn)實(shí)也不適用。
因此，豐田英二設(shè)法對(duì)學(xué)來的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行調(diào)整，然后提出“一個(gè)流”原則，要求豐田做到高品質(zhì)、低成本、短前置期及靈活有彈性。這是豐田精益制造方式基礎(chǔ)內(nèi)容的前身，也是它堅(jiān)持到今天的“生產(chǎn)節(jié)能和經(jīng)濟(jì)型轎車”的經(jīng)營原則。
在豐田英二之后，我們很難說清楚有多少位豐田家族成員管理過豐田公司，但你能夠感受到：不論是豐田英二之后的大野耐一，還是首位非豐田家族總裁奧田碩，以及他之后的張富士夫和渡邊捷昭，他們都保持著一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—既保守又能不斷創(chuàng)新突破，以及持續(xù)締造和完善豐田模式和豐田精益制造方式。
精益制造讓豐田崛起
豐田精益制造方式即豐田生產(chǎn)方式，它被譽(yù)為世界制造業(yè)的標(biāo)桿，是減少浪費(fèi)、降低成本、提高品質(zhì)和利潤的流程化生產(chǎn)能力的代名詞。天津大學(xué)管理學(xué)院院長齊二石認(rèn)為：日本汽車業(yè)曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美，但經(jīng)過幾十年努力，豐田卻能憑借強(qiáng)大的管理競(jìng)爭(zhēng)力超越歐美汽車巨頭，成功的關(guān)鍵就在于精益制造。
1973年爆發(fā)第一次石油危機(jī)，把汽車業(yè)甚至整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)拖進(jìn)漫長的黑夜，但這卻為豐田等日本汽車企業(yè)提供了絕佳的機(jī)會(huì)。豐田趕超歐美汽車巨頭，使豐田精益制造方式開始受到世人矚目，現(xiàn)在越來越多企業(yè)在研究和效仿豐田，其中不乏波音這類超級(jí)公司。
豐田精益制造的核心原則是“一個(gè)流”—無間斷生產(chǎn)流程，其目的是為了杜絕浪費(fèi)。從新車型設(shè)計(jì)、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個(gè)過程都實(shí)行無縫式流程。這種“無縫”不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)線上，還體現(xiàn)在各個(gè)部門之間的溝通中。
舉個(gè)直觀的例子。當(dāng)顧客下單時(shí)，流程終端馬上做出反應(yīng)，同時(shí)不多不少地指出顧客訂單所需要的所有原材料。接著將這些原材料送往供貨工廠，工人立即加工零部件，然后輸送至另一個(gè)工廠，由工人立即組裝，最后完成產(chǎn)品送抵客戶手中。
所以，多數(shù)汽車廠商推出一款新車需要兩年多時(shí)間，但豐田卻不到一年。豐田在1990年時(shí)生產(chǎn)規(guī)模只有通用的一半，但投向市場(chǎng)的車型卻和通用一樣多。一位管理專家認(rèn)為：“這個(gè)生產(chǎn)制度的優(yōu)點(diǎn)在于，它能針對(duì)顧客的特定需求而小量地生產(chǎn)產(chǎn)品，使豐田迅速適應(yīng)顧客需求的日常變化。”
北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕浦照幸說：在“一個(gè)流”制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會(huì)暫停。這種生產(chǎn)制度看似很糟糕，但當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí)，每個(gè)人都要被迫去解決問題，促使大家思考解決之道，員工也因而得到成長。
所以在豐田企業(yè)文化中，倚重而非減少對(duì)員工依靠，著重支持和鼓勵(lì)他們持續(xù)改進(jìn)工作流程，并且最大限度地尊重他們。這是豐田精益制造方式成功的根本，如果理解不到這點(diǎn)，簡(jiǎn)單效仿豐田是無法成功的。
豐田對(duì)于浪費(fèi)的理解似乎更加寬泛一些。一種是資源性的浪費(fèi)；另一種是那些不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)也被視為浪費(fèi)。在近些年原材料漲價(jià)和能源緊張的情況下，豐田依然能夠保持高速增長，與其奉行的“杜絕浪費(fèi)”理念有直接關(guān)系。
以2000年豐田對(duì)“花冠”旗艦小型車的改版為例，這款車?yán)塾?jì)產(chǎn)量超過2400萬輛，與大眾“甲殼蟲”同為全球最暢銷的大眾車型。豐田將這款車改版后，使其配置和檔次都大大提升，但價(jià)格卻比同級(jí)別車型便宜很多。
之所以能夠做到這點(diǎn)，是因?yàn)榛ü趫?zhí)行了一項(xiàng)“降低成本和減少浪費(fèi)”的活動(dòng)。舉個(gè)例子，原來光轉(zhuǎn)彎時(shí)用來支撐身體的輔助拉手就有35種之多，但將這35種統(tǒng)一成3種，就能節(jié)省下很多成本。除此之外，豐田在與供應(yīng)商協(xié)作、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)和滿足客戶需求上，都與其他公司的做法截然不同。這些獨(dú)特的管理方式造就了強(qiáng)大而與眾不同的豐田汽車王國。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自豐田模式
如果你的公司里也設(shè)立了“看板制度”（用以管理材料流程與生產(chǎn)的工具），同時(shí)也安裝了“安燈”（用來警告員工發(fā)生瑕疵、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正?；蚱渌麊栴}），這些裝置讓你的工廠看起來很像豐田，你也開始憧憬精益制造，但沒過多久，你的工廠又恢復(fù)到原來的模樣。
這是為什么？
如果說豐田精益制造方式讓豐田崛起，并不斷地自我超越，那么豐田模式則是確保精益制造順利執(zhí)行的根基。豐田模式更貼切地說是一種文化，而不只是工具和方法。豐田公司前總裁張富士夫如此定義道：豐田自創(chuàng)辦以來所堅(jiān)持的“通過高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)貢獻(xiàn)社會(huì)”的理念，由此形成的管理價(jià)值觀、做事方法就是豐田模式。這是豐田競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。
說到豐田的理念和價(jià)值觀，必須要從精神源頭豐田家族說起，豐田喜一郎的父親豐田佐夫常說的一句話是：先干干看，別害怕失敗。這其實(shí)透露出一個(gè)真理：世上沒有一蹴而就的完美。豐田公司文件中這樣寫道：我們將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，我們不責(zé)備個(gè)人，而是采取更正行動(dòng)，并在企業(yè)中廣泛傳播從每個(gè)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。豐田正是經(jīng)歷無數(shù)的錯(cuò)誤和改進(jìn)后，才逐漸接近完美的。
銷售額和市值雙雙過2000億美元，豐田做到如此規(guī)模更多源于那些細(xì)微之處—嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理等。比如在四川豐田公司，車行道和人行道必須嚴(yán)格區(qū)分，即便是休息日沒有車輛往來時(shí)，員工也會(huì)自覺走在步行道上。
再比如，每個(gè)車間都有一個(gè)區(qū)域，展示員工對(duì)生產(chǎn)中保質(zhì)增效、降低成本的建議圖。每張圖都會(huì)詳細(xì)標(biāo)明工件易損的部位和建議。實(shí)際上，在豐田特殊的企業(yè)文化下，工程師、技術(shù)工人、質(zhì)檢人員、供貨商和高管等等，他們?nèi)慷紩?huì)參與解決問題與持續(xù)改進(jìn)的工作。
“顧客第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”，這是豐田制定的全新公司理念。以2003年為例，豐田在美國市場(chǎng)的召回率比福特汽車少79％，比克萊斯勒少92％.在同年評(píng)選的最值得信賴的38款車中，豐田入選了15款車型。同是這個(gè)調(diào)查中，豐田沒有一款車進(jìn)入“應(yīng)該避免購買”的名單之列。豐田對(duì)消費(fèi)者的重視也換來了他們的信賴，這是豐田成功的最根本原因。
威脅來自于成功之后
豐田的成功毋庸置疑，但其身后始終有通用和大眾等緊緊跟隨，它們都為自己設(shè)定好趕超豐田的時(shí)間表，豐田稍不留神就可能喪失老大的位置。來自豐田公司的消息稱，今年其凈利潤有可能下滑27％，相當(dāng)于833億人民幣。這是它7年來首次出現(xiàn)凈利潤下滑。
造成這種局面有很多因素，如原材料漲價(jià)、能源緊張、日元走強(qiáng)、美國市場(chǎng)疲軟等等。對(duì)此，豐田總裁渡邊捷昭表示：豐田計(jì)劃采取削減成本的措施，抵消原材料成本高漲的影響，同時(shí)削減一些美國工廠的產(chǎn)量，戰(zhàn)略上將向新興市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。他還提出，豐田技術(shù)團(tuán)隊(duì)正在研究能夠代替石油的新型燃料，加強(qiáng)以“環(huán)保、安全、節(jié)省能源”為重點(diǎn)的研發(fā)力度。未來，豐田在新技術(shù)和開拓新興市場(chǎng)上都將面臨很多新挑戰(zhàn)。豐田還要不斷地自我超越，渡邊捷昭說，因成功而自滿是最可怕的。
附文：
學(xué)習(xí)豐田不容易
中國企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田的過程中，由于中國的個(gè)體主義和日本的集體原則很難匹配，以至于完全接受豐田的管理方法并不容易。格蘭仕初期實(shí)踐豐田模式時(shí)，很多員工在情緒上就有抵觸，覺得這是瞎折騰，找麻煩。事實(shí)也是這樣，改變一種習(xí)慣要比創(chuàng)造一種習(xí)慣更為艱難。格蘭仕歷經(jīng)3年多的摸索，才初步建立了類似豐田模式的生產(chǎn)管理體系。
學(xué)習(xí)豐田的還有三一重工、奇瑞、一汽和東風(fēng)等，這些效仿者雖然取得了一定成效，但始終與真正的豐田模式存在差距。原因除了環(huán)境差別之外，主要還是未能把握豐田精益制造的本質(zhì)。但不管怎樣，正如格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢所說，精益制造是中國制造的必由之路。
附文：
豐田杜絕的8種浪費(fèi)
1生產(chǎn)過剩
2現(xiàn)場(chǎng)等候時(shí)間
3不必要的運(yùn)輸
4過度處理或不正確處理
5存貨過剩
6不必要的移動(dòng)搬運(yùn)
7瑕疵
8未被使用的員工創(chuàng)造力
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