有一次，華為的一位重要成員提出辭職，因為任正非對他特別樂觀，他一再說服他，但他仍然沒有離開。最后，任正非不得不放棄。
但是，該關鍵工作人員的辭職申請被推遲，任正非一直在拖延?？吹竭@里，很多人可能會想：任正非是什么樣的，員工不愿留下來，為什么一直不給他通過離開申請表？
但是，任正非最終同意在12月31日之后提出辭職申請。原因是華為規(guī)定，每年12月31日之前辭職的員工將不會獲得年終獎金。
后來，該骨干贏得了200萬的年度獎勵。
任正非的利他模式實在令人欽佩！正是由于這種勇氣，華為的利潤不僅不下降了，而且保持了快速增長，大量的人才不斷涌入華為。任正非的無私奉獻利他精神贏得了員工的忠誠。
關于薪水，任正非是這樣說的：'如果多付錢，就算不是人才也成為人才！'
任正非說：自己不賺100元，不想給別人10元。當您失去一個得力干將時，您可能只會賺取30元。少賺了70元。
物質工資是生存的保證，必須給他增加工資的機會，但增加工資并不是無條件的。這只會鼓勵員工的貪婪。結果，給予雇員的再多都不過分。
作為一個龐大的集體，華為擁有160,000多名員工，其中85％以上是年輕而熱情的大學畢業(yè)生。華為團隊一向以狼性而聞名！為什么華為的員工如此奮斗？他們的薪酬激勵機制如何運作？
華為的薪酬管理思想可以簡單概括為兩句話：'以貢獻為準則，以奮斗者為重'
1.以貢獻為準
我們的待遇體系基于貢獻。我們正在談論的貢獻和目標結果并不完全可見。它們包括長期和短期，直接和間接，還包括戰(zhàn)略，虛擬和無形的結果。
因為以責任結果為指導是公平的，所以與關鍵過程行為的評估機制沒有矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經(jīng)驗和有價值的結果一致。
任正非建議將華為員工分為三類：
一類是普通工人，第二類是奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。
華為希望轉換公司的剩余價值率與有效的奮斗者分享，因為他們是華為事業(yè)的支柱。
他說：「我們從不害羞地回答薪酬問題，并堅決倚靠優(yōu)秀員工。堅持給他多一點錢。
工資分配實行基于能力的功能性工資制度；獎金的分配與部門和個人績效的提高有關;安全養(yǎng)老金等福利的分配基于工作態(tài)度的評估結果；醫(yī)療保險根據(jù)供款額為高級管理人員，高級專業(yè)人員和普通雇員實施差別待遇。 '
[華為的工資構成]
華為將薪酬分為外部激勵和內部激勵兩大類。
外部激勵措施：
綜合薪酬，主要包括基本工資，固定獎金，現(xiàn)金津貼，浮動收入，長期激勵和福利，以貨幣形式支付
內在誘因：
體現(xiàn)在精神層面的工作內容，文化氛圍和工作生活平衡。具體來說，這是一系列非物質因素，例如工作內容的挑戰(zhàn)，培訓發(fā)展的機會，文化氛圍的和諧，公平透明的機制，同事的互助和友誼。
一般而言，薪酬的五種主要類型具有三種不同的角色，以吸引，留住和激勵員工。
當然，對留住員工影響最大的薪酬部分屬于長期激勵，即認購股票。在每個會計年度初，華為各部門的高級管理人員開始確定新的年度有資格認購股票的員工名單。
需要確定的維度是員工的入職時間，總工作年限，當前工作時間，工作水平，上一年的績效，團隊合作和整體員工評估，最終將決定合格員工可以購買的庫存的性質；以及股份數(shù)。
新員工（需要一定水平），即必須受聘一年以上的員工可以享受華為內部員工權益。員工可以根據(jù)自己的意愿購買，兌現(xiàn)或放棄這三種形式的選擇。
對于工作年限長，表現(xiàn)良好的員工，與普通員工相比，獎金和股票股息收入將更高。如果您的業(yè)績超過5年，年終獎金（通常在第二年發(fā)放）可以達到100,000，而股票收入也可以達到100,000。近年來，股息可以達到約30％。
華為內部股票的分配額度是不固定的，通常會根據(jù)'能力，責任，承諾，工作主動性和風險責任'等因素進行動態(tài)動態(tài)調整。
[華為薪酬結構設計]
華為薪酬結構的制定主要通過以下步驟實現(xiàn)：
1.在分析公司戰(zhàn)略的基礎上，確定公司的核心競爭力是技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新需要高素質的高科技人才，那么我們如何招募留住這些高素質的高科技人才已成為華為薪酬戰(zhàn)略的出發(fā)點。
2.定期對公司內所有職位進行崗位評估，分析和評估相應崗位的最終總分，然后根據(jù)得分將其放入相應級別的崗位。編制。
3.借助外部薪酬咨詢公司的市場研究報告，定期進行外部基準測試和內部診斷，從而基于內部和外部公平性確定和調整公司工資水平。
[華為的薪資定位]
目前，市場上超過50％的企業(yè)將工資構成放在中間位置，而大約30％的企業(yè)將位于第75個五分位的中間位置。企業(yè)使用它來為剩余員工招聘和改善操作規(guī)范。
華為目前的薪資水平高于第75位，證明任正非的薪資水平在獎勵之下，一定有一個勇敢的人'薪酬策略的確吸引了華為眾多優(yōu)秀人才。
在按不同級別分配薪酬時，市場的一般運作是將中層以下職位（包括中層管理人員）置于中層以下，并將中層以上職位（包括中層管理人員）的職位從中層轉到七十五層。在分位數(shù)之間。
華為目前將中層管理（包括中層管理）定位在第75個分位數(shù)之上，而其余級別則介于第7個分位數(shù)和第75個分位數(shù)之間。
華為明顯的高端化和市場化運作符合公司的業(yè)務戰(zhàn)略和價值觀，即應對華為的'高品質，高壓力，高效率'的組織文化。
想了解更多[華為薪酬管理思路]關注并私信小編獲?。。。?/p>
【KSF薪酬全績效模型】
基于貢獻和價值的系統(tǒng)性激勵計劃（價值細分，薪資細分，數(shù)據(jù)表達，面向結果，效果支付）
KSF是反映管理者和企業(yè)雙贏局面的模型。它是一套補償計劃，在不增加企業(yè)成本的情況下為員工提供增薪機會，以激勵員工努力工作。它將通常為管理人員打開6-8個績效激勵渠道，并在每個渠道上找到一個平衡點，并在平衡點之外分配詳細信息。
KSF設計的六個步驟：
1.崗位價值分析
分析該職位的核心工作，直接為企業(yè)帶來價值點
2.提取指標（中層管理人員指標為6-8）
例如銷售額，毛利率，毛利，員工離職率，主要產(chǎn)品銷售，員工培訓以及其他迫切需要改進的可量化指標
3.指標和薪金的整合（設定權重和激勵方法）
每個指標都配置有相應的績效工資。應當指出，如果所有指標分布不均，則必須選擇工資。
索引提取的要點：
這些指標包括銷售人員的培訓，團隊績效，人員績效，投資回收率，毛利率等。
注意：提取K指標的三個原則是：SMART原則，BSC原則和輸出值與值組合的原則。
4.分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年的營業(yè)額，利潤，毛利率，成本費用比率等
5.選擇的平衡點
企業(yè)和員工之間最可接受的平衡點應基于歷史數(shù)據(jù)
注：（經(jīng)老板認可，員工滿意）
平衡點一方面與企業(yè)的利益相關，另一方面與員工的利益相關。樞軸的核心是輸出值和值。
6.計算與計算
根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選擇一個良好的平衡點，選擇良好的指標，并分配不同比例的工資。
KSF薪酬全績效模型的實際應用
除了明確的短期目標外，有效的激勵措施還必須考慮激勵措施的豐富性和多樣性。它需要由興趣，文化和職業(yè)來驅動，以滿足各個級別員工的需求。如下圖所示，以全績效模型為主導的KSF薪酬激勵體系計劃：
1）合作伙伴/小型濕貨：分享公司的超額利潤，激發(fā)員工的主人翁精神，將公司的優(yōu)秀員工和關鍵員工納入公司合作伙伴的年度激勵模式，而不是使用年終獎金和年終股息等，而不會占用公司獨特的激勵股份和股權模型！實現(xiàn)了從勞動者到管理者的一系列轉變，逐漸成為企業(yè)的所有者。
2）PPV：解決二線運營績效評估中的困難。您可以通過該計劃充分調動員工的積極性，積極探索工作產(chǎn)值的價值點，積極培養(yǎng)多名秘書，并通過增加個人產(chǎn)值和價值來增加相應的收入。
3）整體管理：全面衡量員工的績效和貢獻，鼓勵努力的過程，并建立積極，積極和快樂的績效文化?？梢苑譃槊咳战Y算點，價值點，獎勵點等。關注文化驅動因素
4) KSF：突破了傳統(tǒng)職位發(fā)布，人員配備，人員配備，任務分配和薪資等級的限制，并實現(xiàn)了寬帶薪資。
你為什么要一個狼隊？因為老板要放松一下。畢竟，一個人的能力是有限的。一群人的能力無限的。
激勵機制非常重要，例如晉升機制，薪資機制，PK機制，賭博機制，人才機制等，要根據(jù)自己公司的現(xiàn)狀靈活運用，迅速提高團隊執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。
任正非是當過兵的人，心里有一股子韌勁，不輕言放棄，并且極其自律，這才有了華為后來的成功。他所便表現(xiàn)出的冷靜理智，是中國任何一位企業(yè)家都無法比擬的，他向全世界傳遞了華為的信心和使命。
華為這個企業(yè)在我腦?？梢月?lián)想起來的形容詞只有“狼性文化”，“高薪”，特別是春節(jié)期間，他們的年終獎可以在老家城市的哪個位置買下別墅，真的是羨慕啊。
最近看到一本好書，是關于華為集團以及任正非相關的書，《任正非傳》，一口氣把這本書閱讀完了，還不錯，小編就想推薦給大家!
我一般都會笑著說：“不然你也去試試，說不定明年年終獎就屬于你的了，他的故事就成為了你的真實故事了?！弊x了這本書之后，我感覺真的可以試試，煥然一新的思維方式，與眾不同的職場方向，是這本《任正非傳》帶給我最大的感受。
