本文摘自“光環(huán)國際”—中國項目管理PMP培訓上市企業(yè)
根據(jù)項目管理組織結構劃分
簡單地說，在同時有項目和職能兩條線的公司基本都是矩陣型，權利大小而已。
項目權利大，那么職能部門相當于資源池，項目經(jīng)理索取資源完成項目。職能權利大一般是公司內(nèi)部職能部門還有自己的工作，舉個例子比如可以外接項目的集團it部門，那么項目經(jīng)理都是在職能經(jīng)理管控之下，項目資源由職能經(jīng)理分配。
根據(jù)公司組織架構類型劃分
不同的類型決定了關系的不同，比如職能型的，職能經(jīng)理就是項目經(jīng)理的上級；項目型，項目經(jīng)理就是職能經(jīng)理的上級（少見）；混合型的，兩者同級。
項目經(jīng)理的職權，因所在組織的結構不同而不同，權利小則僅僅充當項目干系人之間的溝通員，權利大則全權負責項目，甚至對項目的人事，資金等有絕對的話語權。
實際項目運作中
計劃階段，項目經(jīng)理需要職能經(jīng)理對項目的管理計劃，資源計劃，成本計劃等的的真知灼見
執(zhí)行階段和監(jiān)控階段，項目經(jīng)理需要職能經(jīng)理的通力合作來解決一系列項目中遇到的問題，比如，成本，計劃，資源，范圍等，有的時候也需要職能經(jīng)理的專家意見。
結束階段，項目經(jīng)理還需要將項目的交付物交付給職能經(jīng)理，做好交接工作。同時不要忘了，向職能經(jīng)理收集整個項目的經(jīng)驗教訓，也是很重要的。
根據(jù)工作角色劃分
職能經(jīng)理是針對某個部門所設置的管理角色，日常工作偏管理，職能經(jīng)理，比如研發(fā)部經(jīng)理，財務部經(jīng)理，是所在領域部門的管理者，具有一定的管理權，人事權，具有突出的領域能力，注重本部門職員的管理以及技術領導。
項目經(jīng)理主要針對某個項目所設置的職位，是一個臨時性的職位，項目是臨時性的，項目經(jīng)理日常主要是推動項目實施，包括和項目各方溝通、時間節(jié)點把控、資源協(xié)調(diào)等。
項目經(jīng)理的工作目標是整個項目的進度、效果達成等，項目經(jīng)理一般只對項目負責，一般不會參與項目某個具體的任務執(zhí)行。項目結束了，這個項目的項目經(jīng)理也就不存在了。
工作考量不同
職能經(jīng)理：是組織架構下，對某職能部門進行管理的人，通常是指部門經(jīng)理。 主要對部門的業(yè)務負責，同時也負責下屬員工的管理，對下屬控制力較強。
舉個例子，公司的財務部門經(jīng)理，就是帶領財務的同事，組織開展財務相關的進帳、報稅、匯兌、借貸等工作。 一個職能經(jīng)理有多牛，看他負責什么部門，帶領多少人，部門的業(yè)績?nèi)绾巍?/p>
項目經(jīng)理：是項目管理下，對某項目進行管理的人。 主要對項目的進度及成敗負責，項目的成員組織通常是虛擬組織，項目對成員的控制力相對會弱一些。
從生命周期上來看，項目經(jīng)理在項目結束即結束。 比如，一個競標的項目，組成成員可能來自銷售、商務、法務、財務等多個職能部門人組成。 一個項目經(jīng)理有多牛，看他負責的項目規(guī)模及項目完成情況（項目進度及資源利用情況）。
要看到兩者之間的不同
更要看到兩者的利益關系
一般來說，項目的成功，給職能經(jīng)理帶來的收益要大于給項目經(jīng)理帶來的收益，也就是說，從利益的方向來說，是不矛盾的，既然項目成功能給職能經(jīng)理帶來更多的收益，那么職能經(jīng)理為什么要阻礙項目的發(fā)展？
這時候就要看項目經(jīng)理的工作方法，項目運作的方法要正確，方向正確，WBS合理，嚴格按照甘特圖進行，需要資源的時候，可以向職能經(jīng)理去要資源，但要注意溝通，而且要處理好人際關系。
項目經(jīng)理能處理的困難，盡量不去煩職能經(jīng)理，只有在真正無法靠自己的力量去處理問題時，才去找職能經(jīng)理，而且把項目的情況，問題的重要性和職能經(jīng)理溝通好。
