人物簡(jiǎn)介：陳春花，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)、北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授、新華都商學(xué)院理事會(huì)理事長(zhǎng)、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院客座 教授博士生導(dǎo)師、新加坡國(guó)立大學(xué)商學(xué)院客座教授 。

如何讓管理簡(jiǎn)單而有效，這是所有管理者始終思考的課題，面對(duì)日趨復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，誰(shuí)能把管理做到位，企業(yè)就更容易快速響應(yīng)變化，應(yīng)對(duì)內(nèi)部外部的各種沖擊。管理大師陳春花就大家普遍關(guān)注的管理思維問(wèn)題，進(jìn)行了深入的分析研究，下面我們就一同順著大師的視角來(lái)解開(kāi)管理運(yùn)營(yíng)的難題。

1.活力與風(fēng)控

在管理研究中一直以來(lái)有兩個(gè)重要的話題：如何讓組織保持活力應(yīng)對(duì)變化；公司健康運(yùn)營(yíng)地核心是做好風(fēng)控。領(lǐng)導(dǎo)者要花工夫做四件事：

1）根據(jù)變化打破組織結(jié)構(gòu)。如果結(jié)構(gòu)固定容易僵化形成官僚，個(gè)體很難被激活。

2）主動(dòng)引導(dǎo)組織發(fā)生流動(dòng)。老板其實(shí)很怕人員流失，但面對(duì)時(shí)代變化，你不讓動(dòng)，員工自己會(huì)動(dòng)，如果是組織內(nèi)的系統(tǒng)流動(dòng)，員工可以嘗試新東西，老板就不會(huì)太被動(dòng)。

3）引領(lǐng)企業(yè)文化。打破內(nèi)部平衡時(shí)，價(jià)值觀明確，也就是企業(yè)文化，在很大程度上保障了組織的健康運(yùn)營(yíng)，同時(shí)保持開(kāi)放，不斷吸收接納內(nèi)外的包容合作。

4）做好風(fēng)控。公司里應(yīng)該有一組人不跟績(jī)效掛鉤，他們跟安全風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，這需要早期的設(shè)計(jì)和投入。很多企業(yè)做不好風(fēng)控的原因是信息封閉，所以要建有非常好的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)確保讓大家有共同的工作習(xí)慣，讓行為痕跡可追溯，實(shí)現(xiàn)開(kāi)放性地協(xié)作。要把風(fēng)控體系變成公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成要素，而不是職能要素。只有大家在一個(gè)共同可預(yù)期的平臺(tái)上，合作伙伴才會(huì)更多。最后，領(lǐng)導(dǎo)者要旗幟鮮明，減少例外。

2.企業(yè)基本結(jié)構(gòu)3要素

企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)看三塊：戰(zhàn)略，運(yùn)行（執(zhí)行力），文化。文化是對(duì)二者的重要支撐，所以在最底層。當(dāng)前的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略設(shè)定的時(shí)間軸變短了，以前做10年戰(zhàn)略，逐漸縮短到5年，3年，現(xiàn)在甚至有人說(shuō)1年1次，半年回調(diào)，3個(gè)月趕緊檢討。滾動(dòng)速度變快，導(dǎo)致對(duì)執(zhí)行力的要求，對(duì)文化支撐力的要求都提高了。

高度不確定性導(dǎo)致求變更難了，但從理論和實(shí)踐的角度看，戰(zhàn)略決定企業(yè)的生死，文化對(duì)戰(zhàn)略是強(qiáng)支撐，仍然沒(méi)有變。不同的是，今天對(duì)文化的要求變了，最核心的作用還是激活。

以前講文化，更多強(qiáng)調(diào)保持一致性和服從，當(dāng)下求變的重點(diǎn)是融合、包容和開(kāi)放。以下幾點(diǎn)請(qǐng)企業(yè)家特別關(guān)注：

1）關(guān)注個(gè)體價(jià)值，尤其他們對(duì)于文化形成的影響。

2）外部環(huán)境對(duì)文化的沖擊。以前領(lǐng)導(dǎo)講什么別人就信，現(xiàn)在在信息量巨大沖擊下，要主動(dòng)去外部交流，從封閉走向開(kāi)放。這對(duì)企業(yè)家的要求比較高，因?yàn)槟憔痛云髽I(yè)甚至文化。

3）文化通過(guò)講故事來(lái)落地。傳承需要開(kāi)放和包容，還要不斷講好故事，尤其在多元化的當(dāng)下，讓人信服沒(méi)那么容易。

3.效率提升2原則

整體效率提升，要以客戶為結(jié)果導(dǎo)向；內(nèi)部職能和業(yè)務(wù)部門(mén)的架構(gòu)要以低成本，專業(yè)性為導(dǎo)向，要提前設(shè)計(jì)。要提升整體效率，有兩個(gè)重要原則：

首先，職能部門(mén)消耗成本越低越好，能合并盡量合并，先讓后臺(tái)輕起來(lái)，把公司的錢(qián)、人都用好，專業(yè)性是核心。整個(gè)系統(tǒng)上更重要的線，是公司績(jī)效的直接擔(dān)當(dāng)者，保證效率和決策快，這條線上的人要參與決策。會(huì)議要縱向開(kāi)，不是橫向開(kāi)?？偨?jīng)理跟職能部門(mén)開(kāi)會(huì)做決策，讓業(yè)務(wù)部門(mén)的人去執(zhí)行，沖突必然。領(lǐng)導(dǎo)者特別注意，誰(shuí)扛企業(yè)績(jī)效就應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的，要找真正扛任務(wù)的人。而不是拿起電話和直接開(kāi)會(huì)就找財(cái)務(wù)和人力主管，很多中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)和人力辦公室是離老板最近的。

第二，部門(mén)協(xié)調(diào)很大程度上需要設(shè)計(jì)。職能部門(mén)頭銜設(shè)計(jì)要小，大了服務(wù)做不好；保證業(yè)務(wù)部門(mén)參與決策，職能部門(mén)給予專業(yè)意見(jiàn)。優(yōu)秀的人一定要上一線，如果安放在職能部門(mén)，是浪費(fèi)人才。華為有個(gè)規(guī)定，所有人的晉升，一定是從一線打出來(lái)的。以業(yè)務(wù)為主航道，以服務(wù)客戶為目標(biāo)，企業(yè)的導(dǎo)向才是符合競(jìng)爭(zhēng)需要的。

4.企業(yè)規(guī)模與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)

如果是中小企業(yè)，初創(chuàng)階段組織管理是直線式的，老板必須親自示范。在生存階段，領(lǐng)導(dǎo)者要快速?zèng)Q策，并且自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。到成長(zhǎng)階段，中等規(guī)模的組織要用職能型結(jié)構(gòu)，引入專業(yè)人士。繼續(xù)壯大后，形成事業(yè)部制，關(guān)鍵是引入適合的職業(yè)經(jīng)理人。

前兩個(gè)階段是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，到了事業(yè)部制階段，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)就分離了。如果能發(fā)展成超大規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)層將形成董事會(huì)制，老板要主動(dòng)后退，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)，讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)持股，這個(gè)階段部分所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)又合在一起。