作為HR老兵，聽過各種人力資源理論和觀點(diǎn)，但冠冕堂皇的居多，去偽存真的很少，能夠?qū)嶋H操作的更少。難怪曾有人諷刺HR：理念在天上飛，行為在地上爬。說的雖然有些偏頗，但還是刺中了一些HR內(nèi)心的隱痛。在這里，武哥還是繼續(xù)說說那些HR能做不能說的真相。
“領(lǐng)導(dǎo)說你行你就行，說你不行你就不行；說你不行行也不行，說你行不行也行！”
上面這句話是不是很繞？很多人都批駁這句話，認(rèn)為這是官僚主義的體現(xiàn)。但細(xì)一想，這句話也不是完全沒有道理，關(guān)鍵是看你從哪個(gè)角度解讀，我們?yōu)槭裁淳筒荒苷J(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)就是有水平、有眼光”呢？
首先，得承認(rèn)能力也很重要，但是能力的定義很復(fù)雜，還要區(qū)分出各種不同的能力，每一種能力別說量化，就是識(shí)別出來都十分困難，除非每項(xiàng)能力都有對(duì)應(yīng)的事實(shí)驗(yàn)證，但是做到這一點(diǎn)談何容易？
很多公司都試圖找到各崗位人員的“能力素質(zhì)模型”，但是很少有一個(gè)人拿出令人信服的權(quán)威理論。換句話說，這里面沒有一個(gè)絕對(duì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，很多事情還是依賴于我們的觀察、直覺和經(jīng)驗(yàn)。
回過頭來，我們不要糾纏于有沒有能力，而是要看有沒有提升能力的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)從哪里來？你的上司或者你的老板。老板如何肯把事情交給你辦？除了能力之外，最重要的是看你是否可靠?？煽烤褪墙o人信任感，值得托付，通俗來說，就是：“你辦事，我放心?！笨煽烤褪怯袚?dān)當(dāng)，在關(guān)鍵時(shí)刻能站出來，頂住壓力解決問題，而不是碰到困難就忙著撂挑子。
一個(gè)做事不靠譜的人，你放心把事情交給他辦嗎？有很多人不明白這一點(diǎn)，總以為“我能力不比他差，憑什么提拔他、給他機(jī)會(huì)？肯定又是靠拉關(guān)系吧?！睂?shí)際上與這與拉關(guān)系有毛線關(guān)系？想一想，領(lǐng)導(dǎo)為什么把機(jī)會(huì)給別人卻不給你，這其中必有原因。與其把目光盯著別人，不如多給自己照照鏡子。
HR要跟老板一條心，在提拔用人時(shí)就要考慮到：勝任能力是一方面，是否可靠則是更為重要的方面，否則能力越強(qiáng)，隱藏的危險(xiǎn)就越大。為什么很多公司在提拔干部時(shí)要做360度測評(píng)?真的要像蓋洛普Q12那樣的做法，用一套特別復(fù)雜的工具，測評(píng)出各人的能力和潛力值嗎？我看未必。
測評(píng)的目的是什么？如果只是為了考察、提拔干部，測評(píng)工具只不過是個(gè)手段而已，老板所要的只不過一些事實(shí)數(shù)據(jù)，用來支撐或證實(shí)他的判斷而已，我們做一件事，千萬別忘了目的是什么。
有心人會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多公司的老板作決策，總會(huì)受到一些身邊“紅人”的影響，這些紅人，包括秘書、親信等，一般總給人留下非正面的印象。但我們得反思一下，這些人為什么能成為紅人？真的是靠拍馬屁嗎？很多人喜歡不假思索的得出這樣的結(jié)論，以為掌握了真相。
實(shí)際上，做老板的頭腦都靈光，把老板看成傻子的人自己才真傻。既然能成為紅人，一定有成為紅人的道理，至少很多是為老板、為公司著想的人，也許這些人未必能力很強(qiáng)，但是可靠、可信，愿意把公司的事當(dāng)成自己的事來對(duì)待。
馬云的18名合伙人，真的個(gè)個(gè)能力都一級(jí)棒？我看不見得，但有一點(diǎn)可以肯定：這些人可靠，值得馬云信賴和托付。馬云曾經(jīng)說過，過去阿里找過很多大牛人做職業(yè)經(jīng)理人，最后卻都以分手而告終。說的再明白不過。
某創(chuàng)業(yè)型公司有高管團(tuán)隊(duì)4人，1位總經(jīng)理和3位副總。總經(jīng)理是一個(gè)習(xí)慣聽下屬意見的人，用他的話說就是高管團(tuán)隊(duì)配置很棒，3個(gè)副總各有所長，一個(gè)管市場，一個(gè)管產(chǎn)品，一個(gè)管生產(chǎn)，都很有一手。
按說這家公司應(yīng)該經(jīng)營管理的很好才對(duì)，但奇怪的是，這家公司一直效益不好，內(nèi)部管理還常常暴露出很多問題，部門之間各自為政，產(chǎn)品質(zhì)量事故頻發(fā)，業(yè)績也是每況愈下。沒過多久，這個(gè)總經(jīng)理就被投資人換掉了。
后來了解到一些情況，原來這個(gè)總經(jīng)理有個(gè)特點(diǎn)，那就是“心太軟”：習(xí)慣聽下屬的意見，然后根據(jù)下屬的意見做決定。
例如：某副總說研發(fā)人員工作太累，應(yīng)該加薪，于是提出一個(gè)加薪申請，他沒有多想就批準(zhǔn)同意了；誰知沒過幾天，就接到另一個(gè)副總給部門人員的加薪申請，理由是既然研發(fā)人員加薪，市場人員也有功勞，沒有理由不加薪，于是他也同意了；然后，另一個(gè)副總……如此周而復(fù)始，然后就沒有然后了。這個(gè)總經(jīng)理所做的事，就是每天簽批“同意”。
很多干部不喜歡“霸道”總裁，認(rèn)為霸道總裁的作風(fēng)讓他受不了，最好什么事領(lǐng)導(dǎo)都能跟他商量，征求他的意見，這樣才顯得尊重他，才顯得作風(fēng)民主。豈不知這樣的心態(tài)不知害了多少人：只顧自己的感受，卻不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
這種干部根本沒有搞清楚企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么，卻時(shí)時(shí)刻刻把自己的感受和喜好凌駕于企業(yè)需求之上，可以毫不夸張的說，不賺錢的公司就是犯罪！你的感受不重要，公司賺錢才重要。在我心中，真正有能力的領(lǐng)導(dǎo)就是要眼光不一樣，就是要善于做決策。
總經(jīng)理如果是個(gè)好人，尤其是所謂的“老好人”，往往是災(zāi)難的開始。好人不代表是好的總經(jīng)理，好的總經(jīng)理也不見得是一個(gè)好人，在總經(jīng)理位置上的人應(yīng)該明白崗位角色所賦予的使命與內(nèi)涵，該做決斷的時(shí)候一定要決斷，如果處處搞所謂的“民主”，那就會(huì)導(dǎo)致低效，只會(huì)坐失良機(jī)。
從根本上來說，好人領(lǐng)導(dǎo)，是缺乏決斷力和領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。就像剛才所說的案例，看似高管團(tuán)隊(duì)能力互補(bǔ)，實(shí)則很難讓大家在內(nèi)心里擰成一股繩，副總們恐怕早已三國演義、各懷心思了，怎么可能盡心盡力的做事？
現(xiàn)在有一些新的理論，比如聯(lián)想提出來的企業(yè)組織應(yīng)該是倒金字塔式的結(jié)構(gòu)，讓一線的員工作決策，領(lǐng)導(dǎo)提供支持。比如華為也提出過讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,讓前方組織有責(zé)、有權(quán)。
這些理念不僅很有道理，也非常動(dòng)聽。但是，說句實(shí)話，對(duì)于小型公司尤其創(chuàng)業(yè)型公司來說，決定一個(gè)公司命運(yùn)的，往往是一把手，而不是所謂的“一線人員”，好聽的口號(hào)誰都會(huì)說，但落實(shí)到行動(dòng)中，是真正的一把手把公司命運(yùn)扛在了肩膀上。別看華為叫的歡，但本質(zhì)上仍然是“中央集權(quán)”。
過多的民主，就會(huì)把很多（其實(shí)總是那一小部分）所謂的員工寵壞；不合理的要求一旦滿足，就會(huì)一發(fā)而不可收，成了混亂之源。
有人說，“民主”一些，就會(huì)讓員工滿意一些。持有這種觀點(diǎn)的人往往是一些理論家，很多時(shí)候，我們就連滿意這個(gè)概念都沒有搞清楚，就在談滿意度了。我想說的是，不滿意不代表一定要“民主”，“民主”也不一定帶來滿意，二者之間沒有必然聯(lián)系。如果對(duì)滿意不作區(qū)分，眉毛胡子一把抓，就會(huì)胡亂抓錯(cuò)藥，最后必然會(huì)藥不對(duì)癥。
最后，我想表達(dá)的是，作為HR，遇到霸道總裁未必是壞事。如果讓我去選擇，我寧愿選擇有洞見、有決斷力卻未必有民主作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檫@樣的總裁值得追隨。
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