如果說基層管理者是“迷?！钡?，中層管理者是“尷尬”的，那么高層管理者就是“艱難”的。
中層能不能沖破壁壘成為高層，關(guān)鍵在于有更高層次的思維模式，來做出更精準(zhǔn)的決斷，而層級越往上，思考的問題越核心，越會極度燒腦，極度孤獨。只有憑借公正無私和精明的商業(yè)頭腦，獲得各方面尊重的企業(yè)高管才有可能順利完成“內(nèi)部平衡”這項高空表演。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)是整個公司、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)“上下同欲”的事。在文章中跟CXO公園一同攀登領(lǐng)導(dǎo)力要求的制高點。
作者 | 齊馬/靈竹
商隱社研究團(tuán)隊商業(yè)組
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如果把商業(yè)大佬普遍會講故事、擅長感召的能力總結(jié)為“忽悠”，那王興也兼具了“戰(zhàn)略”和“忽悠”。
然而，大多數(shù)人忽略的是，能讓戰(zhàn)略落地成為攻城略地的強大武器，能讓“忽悠”凝聚人心，不致于成為江湖騙子似口號的，恰恰就是管理。
王興的最牛之處就在于他對“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”的極度重視，這是企業(yè)管理中的第一性原理。
這一點讓他的競爭對手感嘆:
“我不認(rèn)為他的戰(zhàn)略非常強，美團(tuán)網(wǎng)強在每條業(yè)務(wù)線上各司其職的人非常優(yōu)秀?！?/span>
曾投資過美團(tuán)的對手拉手網(wǎng)的金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎也表達(dá)過類似觀點。
前段時間，有消息說，美團(tuán)要在今年新招6萬人，也就是說員工人數(shù)將突增到10萬人，成為繼字節(jié)跳動后，員工人數(shù)短期內(nèi)達(dá)到這個規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司。
美團(tuán)的管理大考即將來臨，10萬員工的公司怎么管？
恐怕王興還是會把建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊作為管理核心。本來10萬人就像是“滿頭亂發(fā)”，一把下去并不好抓，通過梯隊建設(shè)培養(yǎng)起足夠多領(lǐng)導(dǎo)人才，像是亂發(fā)編成了一串串小辮，就好抓了。
而對于每個員工來說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊是職場菜鳥和老鳥管理能力進(jìn)階的路線圖。
為什么很多中層再努力也做不到高層？
如果說基層管理者是“迷?！钡?，中層管理者是“尷尬”的，那么高層管理者就是一家企業(yè)的決策中樞，很大程度上決定企業(yè)走向。
接下來要就是高層了，高層是一家企業(yè)的決策中樞，很大程度上決定企業(yè)走向。
事業(yè)部副總經(jīng)理、總經(jīng)理，再往上分管某幾大業(yè)務(wù)的高管以及CEO，都屬于高層。
現(xiàn)實中，大部分人通過努力搬磚、在困境中一次次殺出重圍，淘汰掉一些競爭者，才做到了中層，但職場天花板也就止于此了，無論怎么爬，都像是被“彼得定律”緊緊捆綁住了，到達(dá)不了高層的位置。
這里面存在什么壁壘？
美團(tuán)的王慧文曾經(jīng)發(fā)朋友圈說過這樣一句話：
有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚咭粋€重要的責(zé)任，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至于能否爬上開悟之坡，看個人造化。
這句話怎么理解？
每個人都生活在各自的認(rèn)知世界中，我們能看到多少、視角有多廣，完全取決于我們的認(rèn)知力和認(rèn)知邊界，我們的認(rèn)知力自下而上可以劃分為四個類型：
不知道自己不知道；知道自己不知道；知道自己知道；不知道自己知道。
在某些領(lǐng)域能力欠缺的人，總有一種虛幻的自我優(yōu)越感，認(rèn)為自己比真實情況更了解并擅長這一領(lǐng)域的事情，這其實就是“不知道自己不知道”，也就是處于愚昧山峰。
作為領(lǐng)導(dǎo)，面對這樣的下屬怎么辦？當(dāng)然是及時把他“錘醒”，被教育了的下屬此時原有的認(rèn)知世界坍塌了，知道自己在認(rèn)知上的不足，知道了自己不知道，來到了“絕望之谷”。
能不能來到“開悟之坡”，甚至在這個坡上到達(dá)一個高度，就需要個人認(rèn)知力的持續(xù)提升了，這是一個非常艱難的過程，需要保持一種“空杯心態(tài)”，對外界足夠好奇和敏感，不斷從知識和經(jīng)驗中反思，做出越來越接近事實的判斷，能夠邏輯自洽。
而當(dāng)所學(xué)的知識、技能都會內(nèi)化成本能反應(yīng)，不需要刻意地對事物做理性衡量、對比也能做出很好的選擇時，就達(dá)到“物我兩忘”的“不知道自己知道”的境界。
所以，中層能不能沖破壁壘成為高層，關(guān)鍵就在于有更高層次的思維模式，來做出更精準(zhǔn)的決斷。
沒有這樣的決斷力，即便僥幸成為高層，也會重重跌落。
看看一個事業(yè)部總經(jīng)理需要考慮100個關(guān)鍵詞，每個關(guān)鍵詞都在某個時期都會對公司的發(fā)展起到相當(dāng)程度的影響，而層級越往上，思考的問題越核心，越會極度燒腦，極度孤獨。
比如2002年，京東方的王東升在決定要不要收購韓國HYDIS時，決策層2/3的人都反對，他泡在浴缸里，給10多個不同角色的朋友打電話征求意見，泡了6個小時。
作出收購的決定后，王東升心里還是發(fā)毛，不停的給身在韓國的經(jīng)手者打電話，在細(xì)節(jié)上反復(fù)斟酌。
2007年前后，劉強東思考要不要自建物流時，除了他自己，公司決策層內(nèi)部的投資人和管理者幾乎全部反對，幾十億幾百億的真金白銀投入，很可能把公司拖垮的現(xiàn)實，與“自建物流關(guān)乎京東存亡”的判斷撕扯著劉強東，讓他自己向往又恐懼，連他媽都跑來問，你為了什么？這樣累不累啊。
前段時間雷軍決定要不要造車時，白天想100個去做的理由，晚上想100個不做的不做，經(jīng)歷了非常痛苦的一段時間。
所以，做出一個對公司有價值的決定很難，很多時候取決于決策者的認(rèn)知水平。企業(yè)對高層管理者的要求也隨之提高。
思維的轉(zhuǎn)型，對戰(zhàn)略的選擇與判斷
進(jìn)入高層的第一站是管理整個事業(yè)部的副職，具備了一定的決策權(quán)，所以最大的轉(zhuǎn)變其實是思維模式升格為“全局思維”。
通常，新任事業(yè)部副總都會被安排管理多個領(lǐng)域，比如以前可能只是管生產(chǎn)部門，現(xiàn)在負(fù)責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部之后，可能要負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)、交付、售后等多個職能部門。很多剛上任的高層對自己沒領(lǐng)到過的部門或領(lǐng)域不熟，就沒有好的參照，這就很可能會高估自己以前熟悉部門的職責(zé)領(lǐng)域的價值，低估不熟悉領(lǐng)域的價值。
所以就需要這個級別的高層理解職能范圍內(nèi)所有領(lǐng)域的最新知識，平衡現(xiàn)有的職能要求和未來業(yè)務(wù)目標(biāo)間的關(guān)系，搞明白所有其他領(lǐng)域的職責(zé)和對公司的貢獻(xiàn)度等。
在這個基礎(chǔ)上，事業(yè)部副總開始參與制定長期戰(zhàn)略，一般是事業(yè)部總經(jīng)理制定長期戰(zhàn)略，副總經(jīng)理制定與長期戰(zhàn)略相吻合的計劃，不再像當(dāng)部門總監(jiān)那樣，以年為單位思考工作。
如果說事業(yè)部副總主要是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行的，那事業(yè)部總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)的就是戰(zhàn)略制定，在某種程度上，這幾乎已經(jīng)算是一個小公司的CEO了，這一個轉(zhuǎn)型，對思維模式的要求更高。
還有個更大的挑戰(zhàn)就是，到了這一層，已經(jīng)基本沒有人帶了，是真正的“能否爬上開悟之坡，看個人造化”，因為戰(zhàn)略的東西也沒法指導(dǎo)，即便從別人那抄來，換個時間地點，可能效果截然相反。
事業(yè)部總經(jīng)理需要在戰(zhàn)略方向、人員能力、組織能力這三方的撕扯和糾纏中做出自己的判斷。
如果思維模式進(jìn)化不到這樣的水平，就會本能地回到原有的、在前10—20年職業(yè)生涯中一直在重復(fù)使用的思維模式，還是注重短期目標(biāo)，在要求有長期目標(biāo)的這個位置上，就會變得不稱職。
再往上就是集團(tuán)高管，基本相當(dāng)于集團(tuán)副總，分管著某類業(yè)務(wù)，比如同時管理集團(tuán)下的幾個子公司或者事業(yè)部，而幾家公司或事業(yè)部都有各自的總經(jīng)理。
在很多大企業(yè)，這一職位被簡單地當(dāng)成了聯(lián)系人，換句話說，集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助CEO，減少直接向首席執(zhí)行官匯報的人數(shù)。
這也讓很多人覺得這個職位乏味無趣，想象一下美國副總統(tǒng)，所以高層里副總裁的離職率很高，互聯(lián)網(wǎng)公司的很多副總裁都走入了違紀(jì)、腐敗之路，比如百度的王湛、李明遠(yuǎn)、曾良、韋方，都做到了副總裁，但都因經(jīng)濟(jì)問題離開百度。
集團(tuán)高管其實最大的轉(zhuǎn)變是對戰(zhàn)略的選擇和判斷，事業(yè)部總經(jīng)理把戰(zhàn)略制定出來后，集團(tuán)高管要有能力區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序，判斷哪個戰(zhàn)略最佳，哪些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最符合公司的總體戰(zhàn)略，從而怎么分配資金、技術(shù)、人才等資源。
這是一個搞平衡的活兒，對公司最有利的事情也許對某個業(yè)務(wù)部門就是打擊，集團(tuán)高管必須有知識、有分析能力、有個人信用，從而與直接下屬和公司高層都保持良好的關(guān)系。
在這個位置上，只有憑借自己的公正無私和精明的商業(yè)頭腦，獲得各方面尊重的集團(tuán)高管才有可能順利完成這項高空表演。
領(lǐng)導(dǎo)力要求的制高點：CEO
CEO是領(lǐng)導(dǎo)力要求的制高點，幾乎對所有的領(lǐng)導(dǎo)力能力都有著最高的要求，主要有四大挑戰(zhàn)：
處理好短期和長期利益
對于大公司，尤其是上市公司來說，大多數(shù)CEO的決定都被投資人和證券分析師盯著，公司的業(yè)績隨時反應(yīng)在股價上，一部分失敗的CEO就是被資本套牢，股票價格、利潤成了企業(yè)存在的目的，目光就窄了。
這也就不難理解波音的工程師們將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)讓位于華爾街職業(yè)經(jīng)理人，開始追求報表與股價后，波音墜機(jī)事件就越來越多了。
CEO必須在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間保持平衡，不受干擾地選擇對公司發(fā)展最有利的策略。很多CEO都是“強人”，敢于提出和推動讓投資者、市場、媒體短期中不歡迎的決策。
奈飛CEO哈斯廷森就是其中的代表。
奈飛以前是做DVD租賃的，當(dāng)2007年DVD租賃做得風(fēng)生水起之時，奈飛內(nèi)部得出了一個令人沮喪的預(yù)測：2013年的時候，DVD的業(yè)務(wù)會到達(dá)極限點，這個業(yè)務(wù)要完蛋了。
于是奈飛的CEO哈斯廷斯砸入巨資來推出一款新的流媒體產(chǎn)品：WatchNow。2007年奈飛利潤是6700萬美元，砸進(jìn)去4000萬美元，就是這樣的魄力。
但媒體、資本市場，甚至公司內(nèi)部都對這個不看好，當(dāng)時有記者用一句話形容，說哈斯廷森看起來像是在支持一匹已經(jīng)要輸了的馬。
結(jié)果奈飛成功轉(zhuǎn)型，而繼續(xù)租賃DVD的公司就死掉了。后來哈斯廷森又強力推動了第二次轉(zhuǎn)型，奈飛開始做原創(chuàng)劇集，同樣是狂砸資金，不被看好，結(jié)果現(xiàn)在奈飛的劇集風(fēng)靡全球，爆款無數(shù)。
“與全世界為敵也無妨”的魄力，從另一個角度看就是偏執(zhí)、一意孤行，讓CEO孤獨地在無上榮耀和巨大風(fēng)險兩個極端中游走，在冰火兩極之中連續(xù)做出正確決斷的能力，最能考驗出CEO是否配得上這個位置。
設(shè)定公司發(fā)展的方向
CEO必須思考一個企業(yè)發(fā)展的大問題：公司去向何方？行業(yè)的變化是什么？商業(yè)模式是什么？競爭格局是什么？
僅有愿景規(guī)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對這項挑戰(zhàn)，許多公司制定了規(guī)劃藍(lán)圖，懸掛于墻上，大多內(nèi)容空泛，沒有重點，因此毫無意義。
如果做一個試驗，收集50家公司的愿景規(guī)劃，會發(fā)現(xiàn)內(nèi)容驚人的相似。CEO面臨的真正挑戰(zhàn)，是為公司發(fā)展設(shè)定一個明確而具體的定義，這要求CEO展現(xiàn)出他們真正的勇氣。
培育公司的軟實力
每個公司都是一個社會性組織，兩三個人一起工作，就會形成積極的或消極的關(guān)系。管理好這種社會關(guān)系與工作環(huán)境，是CEO最重要的職責(zé)之一。
此外，軟實力最重要的體現(xiàn)就是人才，選拔合適的人并持續(xù)不斷地提升他們的能力，也是CEO的重要職責(zé)，其他人可能只是完成人員選拔和培養(yǎng)的技術(shù)層面的工作，首席執(zhí)行官則必須發(fā)起、保持和管理全部流程，他必須不斷地問自己這些問題：
我們在選拔優(yōu)秀人才方面做得有多好？
我們在給予正確意見反饋時有多么坦率？
我們在及時消除人崗錯配的問題方面，愿望有多么強烈？
我們在保留業(yè)績出色人員、快速提升他們、正確獎勵他們和給予前所未有的機(jī)會考驗他們方面，有多么重視和擅長？
執(zhí)行到位
CEO必須確保公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位，與前些年相比，由于各行各業(yè)的競爭都更加激烈，執(zhí)行力對CEO來說更加重要，在其他領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，執(zhí)行不力或許可以敷衍過去，但在CEO崗位上，任何微小的疏忽對企業(yè)而言成本都非常高昂。
曾聽人講過一件事，說在一次金融監(jiān)管會上，臺上領(lǐng)導(dǎo)一邊講，臺下馬明哲一邊拍照。他把每頁PPT內(nèi)容拍下來后,加上具體要求,發(fā)給各條線對口的管理者。
會議結(jié)束,馬明哲對監(jiān)管要求也完成部署。
有人說，這不就是布置任務(wù)么？
接下來，只用幾天時間,馬明哲就能收到各家子公司的具體方案、時間、節(jié)點、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、追蹤工具。一周后,你隨便抓個業(yè)務(wù)員問問,他甚至都能告訴你馬明哲的要求。
CEO的執(zhí)行到位不僅是做事快點,還要讓全公司幾百甚至幾萬人同進(jìn)退。
需要注意的是，培養(yǎng)CEO不能越級，各個領(lǐng)導(dǎo)力階段培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念，都會產(chǎn)生持續(xù)的影響，幫助CEO培養(yǎng)出全面的領(lǐng)導(dǎo)力。
有些公司根據(jù)戰(zhàn)略能力來選拔CEO，所以一些咨詢顧問就成為了集團(tuán)高管甚至CEO，結(jié)果基本比較糟糕。因為他們跨過了某些領(lǐng)導(dǎo)力階段，缺乏對中基層員工工作的了解，難以激勵一線員工。
整體而言，領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)是整個公司、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)“上下同欲”的事，而公司的人才體系要想健康，必須在每個層級都有合格的教練。
