華為是一個低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。
比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。
相比起來，思科就高調(diào)多了，它的CEO錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前CEO這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝When Chambers took over Cisconever lost a beat?！迸c任正非經(jīng)常鼓吹危機(jī)意識不同，錢伯斯是那種未來導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經(jīng)擁抱ｅ時代了”，以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。
目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話：虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達(dá)120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強(qiáng)中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財(cái)季報(bào)出銷售額嚴(yán)重下滑30％后，財(cái)務(wù)總監(jiān)拉里?卡特宣布報(bào)廢價值高達(dá)22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟(jì)。思科股票最高時曾達(dá)到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。
但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機(jī)”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來是什么。
我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？
正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫龅嚼щy或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？
思科的四輪驅(qū)動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因
高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險與高收益就像一個賭局，危機(jī)最深的時候 意味著一切又將重新開始，機(jī)會始終垂青有準(zhǔn)備的人
思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過計(jì)算機(jī)在一個網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費(fèi)用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進(jìn)入了《財(cái)富》的全球500強(qiáng)，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達(dá)到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。
能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Wintelco”聯(lián)盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒有通過建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動戰(zhàn)略”：
1． 產(chǎn)品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。
2． 兼并：思科大約40％的利潤來自于兼并。
3．產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。
4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與MCI合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與HP合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。
在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90％是通過CCO系統(tǒng)來完成的。通過CCO系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時的服務(wù)增加了客戶滿意度。思科的調(diào)查顯示，接受CCO系統(tǒng)服務(wù)的客戶對思科服務(wù)滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。
比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實(shí)時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。
然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速擴(kuò)張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑時卻出了問題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡(luò)下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。這樣其中55％的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。
有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產(chǎn)品到達(dá)市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由于這個系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時間漫長，用戶有時會進(jìn)行兩三次重復(fù)訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結(jié)果在短時間會形成整個供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈中的重復(fù)采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導(dǎo)致庫存增長超過銷售額增長。
所以 當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購買幾乎近于停滯時，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進(jìn)行銷賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時還要多3天 這說明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運(yùn)營體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣布公司重組計(jì)劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開發(fā)和市場整合。為了更準(zhǔn)確地預(yù)測生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個供應(yīng)商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級管理人員的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧?馬佐拉統(tǒng)領(lǐng)，并直接向錢伯斯報(bào)告工作。思科的解釋是：“可以更好地針對實(shí)時市場，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢的競爭地位?！?/font>
從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財(cái)季業(yè)績中，盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財(cái)政季度凈利潤迅猛增長，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。
摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話 他說：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個非常好的超過對手的機(jī)會，只要你選擇對了，你就能再次成功。
高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險與高收益就像一個賭局 危機(jī)最深的時候 意味著一切又將重新開始，機(jī)會始終垂青有準(zhǔn)備的人，當(dāng)錢伯斯與思科在為新的賭注準(zhǔn)備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。
