書評人：
田成杰書摘：兩種錯(cuò)誤的管理思路 作者：弗雷德蒙德·馬利克
第一種為“追求快樂”的思路，第二種為“偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性”的思路。
在我看來，有兩種思考方法可以很好地解讀那些管理方面具有誤導(dǎo)性和有害的觀點(diǎn)。在某種程度上，這兩種思考方法是一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體的兩端。在當(dāng)今管理及相關(guān)研究的整體框架內(nèi)，有很多種不同的變體。組成這兩種思考方法最重要的要素基本上都可以從這些管理變體中找到。第一種思考方法的常見表現(xiàn)形式可以稱之為“追求快樂”的思路，第二種方法可以稱之為“偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性”的思路。
追求快樂的思路
這種思路最極端的形式宣稱：組織（特別是企業(yè)組織）最主要的目標(biāo)是讓它們的員工感到滿足，甚至如果可能的話，感到快樂。不管用何種方法，也不管這種方法能否實(shí)現(xiàn)，組織在任何情況下都要為員工指出獲得幸福的道路。稍微平和一些的版本則認(rèn)為：滿足員工是組織機(jī)構(gòu)非常重要的第二目標(biāo)。這種思路一般不會(huì)用極端的方式表示出來，不過，追求快樂這種思路的平和版本已經(jīng)普遍滲透到大部分的管理領(lǐng)域，并在很大程度上影響著這些領(lǐng)域。
這種思考方法有很多思想來源。最強(qiáng)有力的思想來源就是國家或社會(huì)有責(zé)任保障人民的幸福這種觀點(diǎn)，這是在20世紀(jì)占統(tǒng)治地位的觀點(diǎn)之一。但這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)——盡管人們對此并未達(dá)成共識——它要么使人們失去對績效的興趣，降低積極性，要么對人們的績效控制不力，產(chǎn)生難以改正的錯(cuò)誤。這種方法有無窮無盡的變體，無論是亞洲東北部的薩滿教，還是一些神秘方法，抑或是“新時(shí)代”的方法，其中都有一股潮流是“心理學(xué)”，它有幾個(gè)要點(diǎn)，例如：“幸福感”、“情境”、“參與”和“自我實(shí)現(xiàn)”。甚至是那些符合需要的遠(yuǎn)東哲學(xué)，也被融合進(jìn)去了。
在管理中，追求快樂的思想可以在人際關(guān)系理論中找到；它們以各種形式出現(xiàn)，如參與和民主化的要求、動(dòng)機(jī)理論等。它們也是管理風(fēng)格以及管理授權(quán)討論中的一部分。工作滿意度理論（盡管它也許不是最新的版本）是其最明顯的體現(xiàn)，自從20世紀(jì)50年代以來它一直影響著人事管理。它的基本前提就是：讓人們感到快樂，這樣他們才會(huì)努力工作。
這個(gè)理論的錯(cuò)誤并不在于它假設(shè)應(yīng)該讓人們感到滿足。有誰會(huì)反對這一點(diǎn)呢？其錯(cuò)誤在于它不是讓個(gè)人為自己的滿足負(fù)責(zé)，而是讓第三方為其負(fù)責(zé)——組織、公司或者是先前提到的國家和社會(huì)。而且，這個(gè)理論還錯(cuò)在其基礎(chǔ)觀念上，即只有先讓員工滿足，而后他才會(huì)努力工作。
首先，這個(gè)理論忽視了一點(diǎn)，無論我們怎么界定，滿足感可能不會(huì)帶來任何變化或進(jìn)步。如果上一代人對現(xiàn)狀已經(jīng)很滿足，他們不太可能會(huì)去改變它。變革的動(dòng)力至少要來自于對現(xiàn)狀的某種不滿，而這種不滿（不管是何種原因）又會(huì)導(dǎo)致績效的變化。
其次，這種思路忽視了這樣一個(gè)事實(shí)：如果每個(gè)組織都要讓所有員工感到滿意和快樂，那么這些組織要管的未免太多了。它們絕對做不到這一點(diǎn)。每一個(gè)組織在建立時(shí)都有一個(gè)特定的目標(biāo)，它是圍繞著這個(gè)目標(biāo)而組織起來的。企業(yè)的目標(biāo)可能是生產(chǎn)汽車、牙膏或服裝，或者提供銀行服務(wù)或保險(xiǎn)服務(wù)。醫(yī)院的目標(biāo)是治病救人，學(xué)校的目標(biāo)是教書育人。我們甚至還不能肯定地說：組織在某種程度上可以合格地完成它的特定目標(biāo)。對實(shí)現(xiàn)這個(gè)特定目標(biāo)以外的任務(wù)，社會(huì)組織往往是無能為力的?，F(xiàn)在并沒有所謂運(yùn)轉(zhuǎn)良好的、能實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)的或全能的組織機(jī)構(gòu)，將來是否會(huì)出現(xiàn)這樣的組織機(jī)構(gòu)，也非常值得懷疑。企業(yè)組織、學(xué)校、醫(yī)院或者政府管理機(jī)構(gòu)都是這樣。任何想把單一目標(biāo)組織轉(zhuǎn)變成多目標(biāo)組織的舉動(dòng)都是徒勞的。
人們常常不理解以上這種觀點(diǎn)。時(shí)下流行的而且為多數(shù)人所接受的觀點(diǎn)是：如果大型公司能夠很好地制造汽車、生產(chǎn)牙膏、開發(fā)醫(yī)藥、建造摩天大樓，那么，它們應(yīng)該還能夠做到更多。然而很遺憾，它們做不到；它們之所以能夠在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有所表現(xiàn)，就是因?yàn)樗鼈儾蛔銎渌虑椤Ｓ袝r(shí)，甚至是有經(jīng)驗(yàn)的管理者也難以接受這種觀點(diǎn)。這種錯(cuò)誤思路還會(huì)導(dǎo)致政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中出現(xiàn)許多不合理的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在歷史上，總是不斷重復(fù)出現(xiàn)組建聯(lián)合大企業(yè)的浪潮，并且對它無限發(fā)展的可能性懷有一種典型的愉快信仰；福利國家總是一次又一次地試圖實(shí)現(xiàn)不斷增加的各種目標(biāo)，卻最終走向失敗，從中我們也可以明顯地看到這種問題。凡是出現(xiàn)了這種情況，無論在過去還是現(xiàn)在，其結(jié)果都是由于過度的需求和浪費(fèi)而導(dǎo)致了勞動(dòng)生產(chǎn)率的下降，生產(chǎn)率的下降反過來又會(huì)引起財(cái)政危機(jī)以及個(gè)人和社會(huì)的沖突。
有些組織機(jī)構(gòu)（即教會(huì)組織）最大的愿望就在于實(shí)現(xiàn)人類共同幸福的目標(biāo)，但它們的績效表現(xiàn)令人生疑。過去經(jīng)常有這樣的例子，這些組織努力付出的結(jié)果非但沒有換來人間的天堂，反而得到了一個(gè)極權(quán)主義的地獄。
我們可能會(huì)抱怨，但我們卻不能忽視這樣一個(gè)事實(shí)，所有組織機(jī)構(gòu)都是目標(biāo)非常單一的組織。建立這樣的組織只是為了達(dá)到非常有限的具體目標(biāo)，這些目標(biāo)絕不是為員工的生活和工作提供最舒適的環(huán)境。我們所能期望的只是提高它們的運(yùn)作效率，在一定程度上逐漸改善員工的工作和生活條件。
最后，如果過分專注于工作滿意度理論，我們會(huì)面臨危險(xiǎn)，即忽視這樣一個(gè)事實(shí)：我們還有另外一種選擇，即相反的一種理論：只要給人們提供工作和表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，大部分人——雖然不是所有人——就會(huì)感到相當(dāng)滿意。我贊同這個(gè)理論，因?yàn)樗坪跏鞘菇M織利益和員工利益同時(shí)得到保障的最好方法。
追求快樂的思路還可以采取一種偽裝得特別好的形式，因此這種形式對組織機(jī)構(gòu)來說也是特別危險(xiǎn)的，在組織中我們最不希望看到的就是：某個(gè)管理者異常專注于成就。這類人喜歡吹噓他們永遠(yuǎn)需要“新的挑戰(zhàn)”。在這類人中，即使不是所有，但也有一大部分不過是以自我為中心的人，他們掉進(jìn)了某種“自我實(shí)現(xiàn)”陷阱。他們只會(huì)對自己需要的東西感興趣，而不會(huì)對組織需要的東西感興趣。他們通常不關(guān)心自己是否能成功地迎接挑戰(zhàn)，或是否能獲得圓滿結(jié)果。他們只需要那些令人興奮的東西，最好能讓媒體關(guān)注。在絕大多數(shù)情況下，他們會(huì)留下一大堆麻煩事讓繼任者收拾殘局，而此時(shí)他們已經(jīng)到達(dá)“新的陣地”，去迎接其他挑戰(zhàn)了。
自然也存在這樣的情況，即個(gè)人需要挑戰(zhàn)，尤其是需要所在的組織為他們設(shè)置挑戰(zhàn)。本書后面將對此進(jìn)行詳細(xì)分析。然而，當(dāng)雇員特別是管理者熱衷于談?wù)撍麄兯鶎で蟮奶魬?zhàn)時(shí)，我建議應(yīng)該持有一種健康的懷疑態(tài)度，并且更仔細(xì)地觀察他們的行為。對于人們私下為自己設(shè)置的挑戰(zhàn)，無論是什么挑戰(zhàn)，都沒有人會(huì)提出異議。而對于組織就是另一回事了，它們不需要激情，只需要結(jié)果。
偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性
第二種不正確的理論就是認(rèn)為組織實(shí)際上不需要管理，只需要領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者是必需的，而管理者不是必需的。雖然這種思路——“偉人理論”和理想管理者理論不完全一樣，但是這兩者的分界線很不明顯，所以不好區(qū)分他們。這兩者的結(jié)合只能在古代英雄史詩中找到，而非組織的當(dāng)前實(shí)際環(huán)境，任何一個(gè)值得我們重視的管理者都不會(huì)成為這種人。
對所謂偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性與特征的研究常常會(huì)引起大家的興趣。人們通常相信可以從以往獨(dú)特的歷史現(xiàn)象和歷史人物中學(xué)到些東西。尤其是在20世紀(jì)80年代，對領(lǐng)導(dǎo)者的需求再次成為熱點(diǎn)。在那個(gè)時(shí)代，這種需求通常只限于政治組織或軍事組織的最高層?，F(xiàn)在，這種需求得到了推廣和普及，被應(yīng)用于各類組織中毫不起眼的普通管理職位上。突然之間，地區(qū)性銀行、DIY商店、香腸外包皮制造廠、剃須乳液生產(chǎn)商，甚至大型企業(yè)集團(tuán)都不僅需要優(yōu)秀的管理者，還需要領(lǐng)導(dǎo)者。這些擁有特殊品質(zhì)和技能的人被稱作“新型管理者”，我們需要他們，“贏家的規(guī)則”已經(jīng)產(chǎn)生，組織需要有力量、有活力、有遠(yuǎn)見和有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠決定組織的目標(biāo)和方向、有感召力并且能夠激發(fā)大家的熱情、認(rèn)同感與忠誠意識。
從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，這種對領(lǐng)導(dǎo)者的呼喚是危險(xiǎn)的。符合這種需求的人的數(shù)量微乎其微。即使我們能找到幾個(gè)不僅偉大——不管在哪方面——而且人品優(yōu)秀的人，這些也都是例外情況。所以說，數(shù)量上的不足導(dǎo)致對這類領(lǐng)導(dǎo)者的需求總是得不到滿足。單純從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上講，相比那些卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，如今我們的社會(huì)需要更多的能執(zhí)行管理任務(wù)的人才。
因?yàn)楦鞣N其他的原因，對“領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)概念的討論變得越來越具有誤導(dǎo)性，從而使這種討論顯得有點(diǎn)幼稚、也有點(diǎn)危險(xiǎn)。我不想在這里述說細(xì)節(jié)，只概述最重要的三大點(diǎn)。
第一，值得注意的是，在說德語的國家，人們經(jīng)常使用“領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)英語單詞，盡管在德語里它可以簡單而準(zhǔn)確地翻譯成“Führer”。顯然，人們沒有勇氣使用這個(gè)德語詞，他們不得不考慮這個(gè)詞里是否含有法西斯極權(quán)主義思想，也不得不考慮如何令人信服地把這個(gè)詞的表面意思和它的隱含意義區(qū)分開來。大部分寫領(lǐng)導(dǎo)學(xué)書籍的作者沒有足夠的歷史知識和足夠的智慧來做到這一點(diǎn)，其他作者則是有意地繞過這個(gè)敏感問題。
第二，對“領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)概念的討論也具有誤導(dǎo)性，因?yàn)檫@種討論更為關(guān)注人的個(gè)性特征，而非行動(dòng)和實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)是什么樣的人，而不是強(qiáng)調(diào)一個(gè)人做了什么事，工作的潛力是由人的性格特征來判斷。然而，我們沒有證據(jù)證明這兩者之間有任何聯(lián)系，而且歷史發(fā)展也明確地批駁了這種觀點(diǎn)。在本書中，大家將會(huì)看到我們可以有更好的選擇。
第三，我們幾乎總能在組織中明確地找到某種獨(dú)特高明的行為模式，盡管這種做法的主觀程度難以確定。對管理和領(lǐng)導(dǎo)的界定方式使得整個(gè)討論毫無意義，而且在這種界定方式下，也不可能取得理論和實(shí)踐的進(jìn)步。在這些作者看來，凡是不可接受的、不好的特點(diǎn)，例如：官僚主義、墨守成規(guī)、沒有活力，向后看，等等，都應(yīng)歸到“管理”的名目之下，凡是他們認(rèn)為好的、合意的都?xì)w到“領(lǐng)導(dǎo)”的名目之下。因此，這些作者實(shí)際上是在對不好的管理與優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作比較。這種做法是不恰當(dāng)或有害的，甚至是在假定沒有人會(huì)注意的前提下有意識地愚弄大家。在這樣一個(gè)前提下，不可能進(jìn)行對管理或領(lǐng)導(dǎo)這兩種職能有意義的討論。
我們需要一種完全不同的方法。差的管理只能和差的領(lǐng)導(dǎo)相比較——?dú)v史上不乏差的領(lǐng)導(dǎo)的例子——而好的管理只能和好的領(lǐng)導(dǎo)相比較。因此，必須首先找出好的管理與差的管理之間的區(qū)別。只有這樣，我們才能繼續(xù)討論在哪些組織和哪些方面，領(lǐng)導(dǎo)能夠超越好的管理。如果我們用這種方法能證明：領(lǐng)導(dǎo)比優(yōu)秀的、正確的和專業(yè)化的管理明顯優(yōu)越，我們才能說關(guān)于這個(gè)問題的討論有了進(jìn)步。
在20世紀(jì)八九十年代曾流行過這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)對管理者個(gè)性的要求非常高，雖然這看起來很有道理，但它是毫無用處的，只是浪費(fèi)時(shí)間而已，此外，它非常幼稚和膚淺，它似乎忽視了20世紀(jì)德國獨(dú)裁者帶來的悲劇——如果不是這樣的話，我們不得不懷疑這完全是一種嘲諷。
為了避免混淆，我必須表明：我并不懷疑優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)在過去和現(xiàn)在都是存在的，并且在某些情況下是需要的。但是，我堅(jiān)持認(rèn)為我這里所批判的思維方式具有誤導(dǎo)性，它不是一個(gè)實(shí)際的、合理的“領(lǐng)導(dǎo)”概念。
