ChinaVenture北京時間6月16日消息，40歲手持20萬元創(chuàng)業(yè)，28年時間讓聯(lián)想挺進世界500強，在天津舉行的“聯(lián)想之星”創(chuàng)業(yè)大講堂上聯(lián)想控股董事長兼總裁柳傳志就創(chuàng)業(yè)者應(yīng)具備的素質(zhì)以及初創(chuàng)期企業(yè)如何定戰(zhàn)略，結(jié)合聯(lián)想的發(fā)展實踐與現(xiàn)場的1700位觀眾進行了互動分享。
柳傳志在現(xiàn)場說到，我就是一個普通的人，在我看來喬布斯是天才，柳傳志可以模仿，但喬布斯無法模仿，比如打球，通過努力打進校隊沒問題，但要想成為喬丹那樣的人需要天賦。他只是想通過這個故事告訴大家，多數(shù)人都是普通人，只要努力成功還是有規(guī)律可循的。
但事實上柳傳志并非一般的人，那么成功到底有什么樣的規(guī)律可循。他表示，作為創(chuàng)業(yè)者首先所定的目標要切合實際，否則落空后容易有挫敗感。其次，情商一定要高。第三，以身作則。柳傳志曾表示，企業(yè)文化不是喊出來的，而是企業(yè)帶頭人人格的放大。第四，有堅強的意志力，要將克服困難作為常態(tài)，享受克服困難的過程，而不是遇到困難便一蹶不振。第五，學習能力也非常重要。
當年柳傳志拿著中科院的20萬元出來創(chuàng)業(yè)，不久被人騙了14萬，他們賣過旱冰鞋、電子表，并開始做漢卡，后來發(fā)現(xiàn)做漢卡賺的錢不如把它插在PC機上，賣PC機本身賺的錢多。柳傳志說：“那時可以說是蒙著打，后來變?yōu)槊橹颍_始一步步制定戰(zhàn)略方向?！?/p>
他建議創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)之前一定要想清楚，認識自己很重要，是否適合創(chuàng)業(yè)，自己的長處在哪兒一定要分析透，對市場也要有深入的了解。當年他創(chuàng)業(yè)就是從科技人員轉(zhuǎn)型為商人栽了不少跟頭。所以柳傳志希望通過“聯(lián)想之星”創(chuàng)業(yè)培訓能多給創(chuàng)業(yè)者指點，讓他們少走彎路?！奥?lián)想之星”創(chuàng)業(yè)大講堂已經(jīng)在北京、成都、無錫、武漢等地舉辦四次，CEO特訓班已經(jīng)培養(yǎng)200多人，參加創(chuàng)業(yè)大講堂的學員已經(jīng)超7000人。
精彩觀點分享：
柳傳志：創(chuàng)業(yè)之前要想清楚你到底適不適合創(chuàng)業(yè)，同時創(chuàng)業(yè)要具備幾個條件，第一，目標高遠，第二，有情商。第三，以身作則，同時要把克服困難當作常態(tài)，創(chuàng)業(yè)者要有學習能力。
王利芬：今天要講創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何定戰(zhàn)略，會有兩個案例分析，另一方面就是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)具備什么素質(zhì)?在兩個案例出現(xiàn)之前，您能不能做一個系列的，到底定戰(zhàn)略這樣一個核心步驟是什么樣的?
柳傳志：大企業(yè)或者發(fā)展到一定程度的企業(yè)，在制定戰(zhàn)略的時候有一套比較明確的章法。在創(chuàng)業(yè)階段其實也有一個定戰(zhàn)略的問題，大家只不過沒意識到用這個詞。當年我們做的時候，比較實際的話來說就是蒙著打，還是瞄著打。其實由蒙著打到瞄著打的過程，其實就是一個所謂定戰(zhàn)略的過程。
第一， 定目標，并且合理。如果定的太高容易有挫敗感。第二，怎么樣實現(xiàn)目標。比如：聯(lián)想你到底在海外發(fā)展，還是在中國國內(nèi)發(fā)展?剛起家時以賣漢卡為主，把漢卡插在PC機上，后來開始推銷PC機，后來學會做代理，為自己的品牌浦路。第三，有目標的同時要把路線研究清楚。第四，對現(xiàn)狀分析透，目標分幾個階段完成要清楚。對于大企業(yè)來說定中長期目標。小企業(yè)則需要一年甚至幾個月就要頂一個目標。企業(yè)越小的時候定的目標要越小一些。聯(lián)想有一個定戰(zhàn)略的七步法，我不詳細介紹了。
王利芬：您講得非常清楚，這里面人他都覺得自己是個大雞，別人是個小雞，所以他對自己了解是虛的。
柳傳志：是，今天在座的創(chuàng)業(yè)朋友有兩種類型，一種是由于大學里面剛出來，對外面的情況不知道，也容易自我膨脹。還有一些工作過的，有的時候也容易自我膨脹，就是對自己的正確認識是非常重要的。不然的話，會把你第一次創(chuàng)業(yè)的資金給你消耗大半，結(jié)果沒有得到你預(yù)定的目標，這個資金本身對創(chuàng)業(yè)者，不同的人情況可能是不同的。比如家里條件好的孩子，他把這個錢花了，就等于是四個饅頭吃了前兩個饅頭墊了肚子，長了經(jīng)驗，再去工作，再重新去打工，然后再去創(chuàng)業(yè)的時候，他有積累。但是如果這個錢是養(yǎng)命錢，父母的退休金，你說你完全能創(chuàng)業(yè)，你自己很自信，這一下就把家里的事全耽誤了，到后面真的創(chuàng)業(yè)，也創(chuàng)業(yè)不成了。
所以回答你剛才的問題，認識自己是創(chuàng)業(yè)中比較難，也非常重要的環(huán)節(jié)。
王利芬：在座的有多少人認為是，柳總曾經(jīng)說過大雞、中雞、小雞，自己是個中雞，覺得自己是個小雞，實際上自己是個中雞，我看有多少中雞大雞，覺得是大雞的舉手?
柳傳志：你這么說，沒人舉手的。
王利芬：有，一會兒讓他發(fā)言，總是有的，什么人都有。
柳傳志：大雞要發(fā)言，人家寧可當回大雞，有發(fā)言的機會。
王利芬：你發(fā)完言之后，那后面呢，言發(fā)的不怎么樣也很難受的，下不了臺的，有大雞嗎?還有一個，站起來一下，這也是個大雞，兩個大雞。中雞，覺得自己是個中雞的舉手?四個中雞，其他都是小雞是吧。
柳傳志：有的人說自個兒是小鳥。
王利芬：是都是小雞嗎?基本上都是小蛋。所以我看他們還是比較謙虛，我覺得創(chuàng)業(yè)人不該這樣，你就得自己拋著點說，要不然太沒膽了。
好，一會兒大雞、中雞的，對兩個接下來找戰(zhàn)略這個案例要發(fā)言的，不是說你有發(fā)言機會，你發(fā)言文不對題的話很難堪的。
柳總，這是一個，還有人認識自己不到位，總是不知道自己的長項在哪里，弱項在哪里，認識外在創(chuàng)業(yè)環(huán)境，它有哪些步驟呢?
柳傳志：認識對外的環(huán)境，跟你一開始創(chuàng)業(yè)，你比如說是從最低的地方做起，和已經(jīng)有經(jīng)驗的人要高舉高打，這個可能看起來是不一樣的。如果僅僅是我們從自己現(xiàn)在的行業(yè)，做一個小企業(yè)，未必是為后面做什么鋪墊的話，對宏觀的事情可以了解得不必太多。好比說你開一個飯館，咱們隨便說，你在街上，你覺得這條街不錯，能吸引人就可以了。你未來一定要開一個連鎖店，這時候你就要分析在中國的菜系是哪幾類合適，或者是怎么樣，這個就要有分析。據(jù)我了解，開飯館廚師是很那什么的，廚師能夠帶動一堆其他的人，如果你要是文化控制不好的話，這個飯館可能就會被大師傅引導你整個餐館的走向。能不能開連鎖店，包括文化的問題也要考慮進去，我說的意思是外面的環(huán)境跟你做多大的規(guī)模，跟你的目標是有關(guān)系的，你要了解清楚，你分幾步做，這時候如果你想做到第一步，有正常的盈利模式，我能夠賺錢，這時候就要看看當?shù)匚矣惺裁礃拥匿N售能力，在哪兒銷售，把這些離身邊更近的東西作為你的方式。所以最先要研究的是盈利模式，你到底拿什么去掙錢，錢從哪兒來?現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)，它不要求掙錢，它就希望能吸引進投資人來，形成一定的規(guī)模，到美國去上市，然后為將來掙錢做準備，那又是另外一套做法。
所以做法的不同，使得他對環(huán)境要求的了解是不一樣的。但是一般的情況，盈利模式我覺得是第一重要的，尤其是高科技和企業(yè)，科技成果轉(zhuǎn)化到什么地方，做什么產(chǎn)品最合適，因為科研人員在研究的時候，太容易被成果的水平，個人的興趣等等，被這些東西所導向，而把什么東西能夠獲得市場，能夠賣得出來，能夠得到回報，這個他們考慮得少。
你剛才的面太寬，要考慮環(huán)境要考慮什么東西的話，今天著重對科技企業(yè)來說，可能盈利模式和成果的結(jié)合是最為重要的。
王利芬：我想回到聯(lián)想最開始三年的創(chuàng)業(yè)，當時你們幾個人出來，好像有三個月都不知道做什么?
柳傳志：對，兩個多月。
王利芬：這時候沒研究說盈利模式，戰(zhàn)略?
柳傳志：那時候我要有聯(lián)想之星的班，我聽聽課，我用不了兩個月了，一個禮拜就會了。但那時候中國，外企沒有進來，沒有書，沒有任何東西可學習的，我又是科技人員，所以一開始只有受騙這些經(jīng)歷。在做的過程中去思考，這樣兩個多月就不算慢了。
王利芬：旱冰鞋賣了多久?
柳傳志：旱冰鞋、電子表，這都不是原來我們能做的事情。
王利芬：誰的主意呢?
柳傳志：是我的主意，因為實際上是這樣，我們一共就有二十萬塊錢資本金，但是人，車馬費都要錢，當時怕把本錢消耗得比較快，所以無論如何做點什么事，結(jié)果這些事沒做好，還被人騙走了14萬，所以這就弄得格外緊張。所以到后來我們真的走上道路，在我的研究室里有一項科研成果，現(xiàn)在咱們電腦的漢字系統(tǒng)，因為當年的電腦，里面是沒有漢字的，比如硬漢字系統(tǒng)，或者軟漢字系統(tǒng)，我們叫聯(lián)想漢卡，插上這個卡以后，再加上軟件，就能把新聞就有漢字能力了。而做這個也是要本錢的，二十萬塊錢是不夠的，我們第一步是給人家做機器驗收，講課。當時有一些國家單位，它們比如有批文的，它們能夠從國外直接進口電腦，但是進口以后，它希望有人給它驗收，幫它講課等等，我們就做這個，掙一些勞務(wù)費，拿這個錢去開發(fā)了聯(lián)想漢卡的，比如購買元器件，生產(chǎn)有一點批量的，做這個。
然后聯(lián)想漢卡做起來以后，我們發(fā)現(xiàn)做漢卡賺的錢不如把它插在PC機上，賣PC機本身賺的錢多。所以我們開始從光做漢卡，到及漢卡來推動PC機。假定我是一個純粹的科技人員的興趣來做的話，我們會研究這個漢字系統(tǒng)怎么越做質(zhì)量越高，成本降低，在這些方面去研究。而由于我想的是做企業(yè)，這個目標什么樣是最好的盈利方式?發(fā)現(xiàn)有更好的方式。當做這個方式的同時，又回到科技人員的目標里面想，我們能不能做成自己品牌的，中國人自己牌子的PC機?在當時也是高不可及的方向，其實就是這么一步步來的。
王利芬：做漢卡的時候，我明顯能感到，你們定戰(zhàn)略的時候，大家就覺得你看，插在計算機上，利潤高，這個地方打井出水量大，這是大家共同探索的結(jié)果。比如從開始出來的時候，咱們做旱冰鞋，咱們做電子表，這事定戰(zhàn)略的過程是怎么完成的呢?
柳傳志：當時沒有定戰(zhàn)略的過程，因為原來從科學院號召科技人員辦企業(yè)的時候，原來所里的意思呢，是希望我們能夠像一個單位的科技處一樣，把各個研究室里面，比如我們在計算所里面，有中央處理器的研究室，有外部設(shè)備的研究室等等，希望把它們的成果能夠推廣到社會上去，然后社會付給我們專利費，或者付什么樣的錢，用這個來支持所里的發(fā)展。其實我們試了以后，根本走不通，原因就是我們自己所里開發(fā)的東西，跟市場上別的單位需要的東西完全是不一樣的，而人家需要的單位，需要你開發(fā)什么東西呢?除非讓你定制，而人家又給不出這錢來。所以這里面實際上是做不通的，最后就逼得我們要自己另想辦法，我們最先想的辦法是什么呢?就是說我們到科學院去申請個項目，比如聯(lián)想漢字系統(tǒng)這個項目，由科學院給經(jīng)費，當時我走了一下，不想去走呢?就是能希望大批的科研人員全擠在這條路上，拿了一點錢，但是要拼命向領(lǐng)導展示，說明我們有什么能力。在這個時候，中關(guān)村四通他們在開始，開始了以后，確實給我們做了一個好榜樣，讓我們知道什么叫鐵飯碗，什么叫泥飯碗，什么叫市場?不知道他們怎么研究的，我覺得他們可能是我們最早的老師，最先開了一個零售店，在街上，把從海外買進來的東西作為產(chǎn)品賣出去。我們覺得這個可能是一條正確的路，所以我們想漢卡也變成一個產(chǎn)品，在外面去賣，大概是這樣一步步蒙著過來的。
所謂真正提出蒙著打，瞄著打這個說法的時候，也是在1987年、1988年，在當時也沒有想到要瞄著打的問題。
王利芬：三年之后。
柳傳志：對，當時都是走一步看一步，但是在走和看的過程中，今天看歷史文獻講，確實還是有很多思考的地方。比如我們的長處是什么?我們怎么把這長處變成錢?這些東西都是在當時的講話里面講過的，但是還沒有想到設(shè)計目標，這些東西還沒有。
王利芬：對案例進行分析，來研討創(chuàng)業(yè)其實是很有用的。
柳傳志：就是屬于想清楚的過程，我覺得一開始這些創(chuàng)業(yè)的朋友們，大家要想清楚是很困難，但是你要積極努力去想，去琢磨，就往那個方向就邁進了一步。我覺得創(chuàng)業(yè)者多半都是跟我一樣的人，普通人，喬布斯一說那是天才，天才是不可仿制的，喬丹一蹦蹦那么高，他是屬于天才，但是打籃球打得好不好，跟你努不努力還是有關(guān)系的，一般人的努力可以打一個校隊的隊員，這時候也要經(jīng)過努力的，而這個努力本身，其實就是你在積極去思考，把你做過的事重新想一遍，弄著弄著你就學會了怎么去考慮了。
但是也有人永遠思考不出來的，而且還相當不少，人的特性本身，比如說容易太以自己為中心，太以自己去思考這個問題，考慮問題不客觀。
還有的人，我剛才說他以自己為中心，我們曾經(jīng)投資過一個醫(yī)療行業(yè)，他是一個很有名的醫(yī)生，他能說得很清楚往哪個方向辦等等，這個企業(yè)為什么辦不起來呢?就是他不信任任何人當CEO，他嘴上說的時候可以很信任，但是真做的時候，他其實不信任，他自己把所有的事全看著，他實際是在某個領(lǐng)域是很先進的，時間就這么過去了。也就是人的個性本身，不是所有的人，尤其是某些類型的科技工作者，他自己是個珍珠，好比企業(yè)是個項鏈的話，創(chuàng)業(yè)者，CEO應(yīng)該是這根線，把珍珠穿起來，但有的人是珍珠，但是同時又有能力做這根線，像科大訊飛就是這樣。但有很多科學家非常鉆牛角尖，但是他確實也有可能把他科研做出很好的成果，但是他確實不適合做CEO，但是自己又堅決想當。還有這樣的人，他很客氣，說我不當CEO，我請別人當，但他老要控制CEO，這是我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的事情。這時候這個企業(yè)作為投資者，就不能投，不管多好的科研成果，將來一定會老在手里邊，這種事我們研究過，而且看過很多。
因此，想是很重要的，但是有的人想了以后，就會真的想通，有的人就容易想不通。也就是說，人分成三種，一種是天才，一種是一般的人，一種是想了也沒用的人。對于第一種人不說了。對于第二種人要努力地去，所謂想，無非就是復(fù)盤，把別人的經(jīng)驗教訓拿過來，自己研究琢磨，研究自己要走的路。還有一種人，就是真的不適合，那就沒辦法了，而且他還自己以為自己很適合，這個命運就會比較悲慘。
王利芬：您剛才說您是一個一般的人，我不知道在場大家覺得他是一般的人嗎?不是，都不覺得。
柳傳志：你的話不對，你上次在北大的一次會上，那意思是好像說我是不是一般的人?是不是遇到困難動搖過的呢?一般的人也可以遇見困難不動搖的。
王利芬：我們說你不是一般的人，不是單就困難這個事，我總是覺得你還是不是一般的人。
柳傳志：我如實說，我在中學、大學的時候，學習成績一直就是中上等，我從來沒進過前三名，你說還怎么著?
王利芬：這也不能說明，盡管你賣過旱冰鞋，賣給電子表，也不能說明。
柳傳志：但是確實是個正常的人，普通的人，不是真正的天才，這個我自己心里很清楚。
王利芬：也沒有說您是天才，您肯定是正常人，但是總有那么些東西超出我們這樣一個平均人之上的某種東西，是有這個東西的，而這個東西是大家學不到的，這實際上是我們今天之所以大家坐在下面，您坐在上面的一個很重要的原因。當然今天我們不去找那個，是找可學的，但是這個東西一定要客觀承認，它是有的，您不要謙虛，它就是有。
柳傳志：我不是謙虛，我確實體會不出來，特別是在我們家書記面前，更一錢不值，她是搞技術(shù)的，她以前對技術(shù)看得特別重，我們經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)，后來我畢竟把路走出來了，就給了我適當?shù)淖鹬?，但是絕不對我所有的事情都給予承認。
王利芬：您應(yīng)該早換了。我是覺得我也挺尊重她的，但是如果按照您說的，我估計您說的有一點點夸張，人家也許是尊重了，沒有像您想象那么尊重，今天這句剪掉，這不能播的。
剛才柳總講的是一個是認識自己，一個是認識環(huán)境，環(huán)境看多大多小，大的要認識大環(huán)境，越大越復(fù)雜，越小，你這個街區(qū)的一個餐館可能容易一些。我們今天說你找方向，看是怎么樣結(jié)合自身的環(huán)境和外在的環(huán)境來找，我們請出一個案例。
柳傳志：在這之前我把你剛才說的話我又想了一下，人的什么東西是能改變的?什么東西是難以變的呢?最起碼學習能力是應(yīng)該能提高的，就是普通的人，有的人可能差一點，有的人會好。好比說品酒師，水平高的，拿起酒，稍微粘一下舌尖就知道。但是同樣的品酒師里面，有的人要多花一些工夫，連喝好幾次才能感覺出來。但是你認真地去總結(jié)，去品味，這對一般人都是會有提高的，學習能力本身一定是能改進的，這個毫無疑義。情商本身也是能改進的，包括性格，很多人認為性格是不能調(diào)整的，其實性格是能調(diào)整的。
王利芬：柳總身上有一點，我知道一般人基本不具備的，就是把需要當成興趣，他覺得這個事情是說為了我的偉大的目標，我是一定要到那兒去的，和他性格不是一條路上的，他把自己的性格可以改成這樣，他可能是30%的喜歡，他可以變成80%的喜歡，這個事情是很難的，世間只有極少數(shù)人能做到這樣。
柳傳志：這點我也不怎么太覺得，到現(xiàn)在我弄不懂為什么不能把必要變成你自己的興趣?
王利芬：那很難，我不喜歡這個人，你非要讓我喜歡，這是很難的事。
柳傳志：這個不討論了，討論不清楚。
王利芬：您說說出了您以外，能把興趣變成需要的人還有哪些人呢?
柳傳志：楊元慶其實性格上改變得很大，楊元慶是一個相對來說比較內(nèi)向，比較固執(zhí)的人，以前你說中國話在外面都說得很緊張，但是現(xiàn)在用英語在美國人面前演講，完全是自己努力訓練的結(jié)果。我相信在一開始的時候，他實際是很痛苦的，我記得在中央電視臺做節(jié)目的時候，我在電視外面看電視臺上，真替他著急，我相信他當時一定會覺得尷尬，但是他就是這么不停的做，他現(xiàn)在真的揮灑自如了，那不就是他認為這是需要，我就把它變成興趣，我就苦練，就是這么練出來的。
王利芬：合著這人都跑聯(lián)想去了。
柳傳志：不是聯(lián)想，我相信有很多這樣的人，我們怎么去發(fā)現(xiàn)這樣的人?我相信在座的各位有很多人不了解自己，有的人把自己的長處看得很多，也許有的人自己有些長處沒被發(fā)現(xiàn)。像我還有一定比較強的組織能力，該狠的時候狠得起來，該心胸寬大的時候我能做，這個在過去我也沒有能夠很好的發(fā)展。因此，每個人他要通過一些實踐，來發(fā)現(xiàn)自己，認識自己，我覺得這個都有一個過程。
王利芬：關(guān)于這個事情和情商那事我們后面討論，先把兩個案例給請出來，一位是張凱寧，您先請，看看找方向過程里面他怎么認識自己，怎么把這個方向找到，請坐。
他有個故事要跟大家分享一下，看看找方向的過程是一個什么樣的，我們那大雞準備著點評，您請。
張凱寧：我先說一下我是聯(lián)想之星一期班的學員，我們最早可以說是一個科學家創(chuàng)業(yè)的團隊，現(xiàn)在的作品是做全自動生化分析，簡單說，就是大家去看病的時候，到醫(yī)院抽兩管血，然后到我們這個設(shè)備上去分析，我們做這么一個東西。
當初呢，剛才柳總也提到了，科學院的科學家創(chuàng)業(yè)有一個問題，他原來做的東西，熟悉的東西，和自己感興趣的東西，和發(fā)文章，高分低分的，這些東西可能是科學家創(chuàng)業(yè)的時候一個課程，當初我們能做很多的東西，能做高精尖的新藥研發(fā)的設(shè)備，很復(fù)雜的環(huán)境檢測，食品檢測的設(shè)備，也能做中小醫(yī)院用的測血的生化分析儀。當時我們考慮要做什么?什么是市場最需要的?其實那時候還談不到說什么是市場最需要的，就說我們要做什么?其實團隊內(nèi)部炒得非常厲害，因為人都傾向做自己特別熟悉的，已經(jīng)做過的，做得好的東西，新開發(fā)的領(lǐng)域怎么樣?是不是能做好?實際上心里都沒底。
經(jīng)過了一番的反復(fù)的討論，后來和聯(lián)想之星的這些同學老師討論之后，我們覺得市場比較大的，最有盈利前景的，還是做跟醫(yī)療健康相關(guān)的生化分析儀。
接下來我們就，因為沒做過，以前做過的科研都是很復(fù)雜的，就做過幾個很簡單的原理樣機，證明我們這條路是走得通的，這樣團隊達到一致，我們要朝著醫(yī)療方向走。接下來我們做了一個非常大規(guī)模的，醫(yī)療方向也有很多的細分市場，你是做三甲醫(yī)院，還是二甲醫(yī)院，還是最后進社區(qū)，非常非常細的市場，我們跑了很多的地方，也跑了很多的醫(yī)院，一定要確定究竟做什么?其實這些東西還都是聯(lián)想之星的課程教給我們的，因為本身人都有一個惰性，我以前了解的，我認知的東西，可能就把它定為一個對的，而跑市場，跑用戶，很多是不習慣的，至少從科學院系統(tǒng)，我們以前沒有太多的這個習慣。
最后我們就確定，我們確定用我們的技術(shù)做一個小型化的生化分析儀，主要用在基層醫(yī)療和需要快速檢測的地方。初步的從完全蒙著，到我們有一個摸索的方向，瞄著打，就是這么一個過程。
柳傳志：現(xiàn)在成功到什么程度呢?
張凱寧：我們現(xiàn)在的產(chǎn)品是通過了藥監(jiān)局的評審，已經(jīng)可以開始銷售了。
柳傳志：你自己認為銷售前景不錯?
張凱寧：對，我們對這個產(chǎn)品前景充滿了信心。
王利芬：回答得很空啊，為什么充滿信心?
張凱寧：因為其實前期我們做了非常非常多的調(diào)研，咱們國家有92萬家醫(yī)療機構(gòu)，去年衛(wèi)生部統(tǒng)計是95萬家，實際上真正能抽了血做生化檢測的醫(yī)療機構(gòu)可能有兩到三萬家，非常大的一個市場空白，而這個就是一個非常重要的，我舉一個非常簡單的例子，如果咱們肚子疼，可能是吃壞了拉肚子，也可能是胰腺炎，如果沒有生化分析儀的話，咱們不檢測，可能就有生命的危險。
柳傳志：為什么那么多醫(yī)療機構(gòu)以前沒有生化分析儀呢?
張凱寧：以前都有，基層非常少。
柳傳志：意思是不是還是買不起更貴的?你們在價格上占有優(yōu)勢?到底是什么地方能夠讓人買?
張凱寧：我們的這個技術(shù)是可以把這個生化儀做得非常小，而且非常便宜，是這樣的一個技術(shù)。
王利芬：便宜，比以前做的東西便宜。找方向，他說得特別粗，實際上聯(lián)想之星的人跟我交流的時候，說了這么一個，也要跟大家分享，他去跑市場的時候，他實際上沒有跑到很多基層的市場，他就比如說應(yīng)該跑一百個醫(yī)院，他跑一二十個差不多就得，實際上大量適合用的產(chǎn)品，在基層醫(yī)院他根本沒有去跑，所以幫助你們應(yīng)該是說把整個找方向過程里面拿到的精準的數(shù)據(jù)，這個事情把它做到了。咱們今天沿著這個說可能會比較枯燥，柳總，你看看他這個樣子，他整個的表達，您覺得他是什么形式?銷售型，還是CEO型，還是科技型?
張凱寧：您說之前要想到，將來我?guī)F隊的這個。
柳傳志：你看這句話沒有，這句話就有水平，我剛才想說的就是，我跟張凱寧同學接觸得還不是很多，接觸也就一兩次，底下的情況他們跟我匯報的時候講過一些。其實他能夠把這個團隊意見能夠綜合起來，在他這個團隊里邊，都是成分比較高的，不是回國的，就是博士，他能夠把這些意見綜合起來，而且往下貫徹，這就說明他是一個組織者，人笑嘻嘻的，并不表示自個兒沒主意，多么忠厚的臉你看，剛才最后露出一句話。而且你也別以為就因為這一兩句話人就怎么樣，這也不能說明問題。
王利芬：你看，柳總剛才給我們上了一課，什么叫情商，這就是比我強嘛。
柳傳志：因為你是大牌主持人，你永遠是指點別人，我不敢。其實對科技人員的團隊里邊，科技人員所佩服的人，第一，最好是他們認為有學問的，就是同行，但是光學問好，帶不出來，比如他們只是做論文做什么，那他們就往那個方向去佩服，但是他們共同出來辦企業(yè)的，他們一定要能夠研究說，什么樣的人把我們帶出來，領(lǐng)頭的人成為他們核心的人，能夠把這個道理給大家講通，說原來的那個方向，你們追求的那個人已經(jīng)不是你們追求的人，我才是。做CEO，首先要能成為團隊的核心，讓大家信你，是這樣吧，你講講你怎么樣讓大家信你。
張凱寧：其實信不信還得看你干得出來干不出來，我覺得最重要的，一開始大家想在一起做一個東西，有想法，然后有激情，有市場，大家覺得這事特別行。但真正落到實處的時候，開始做設(shè)備，行和不行這是真正難的。我們在這個過程中，經(jīng)歷了很多的，可以說意想不到的困難，每個困難遇到的時候，你怎么去解決它?怎么想辦法，怎么和團隊一起?我覺得這個信心是和大家一起逐漸建立起來的，有些信心也是通過大家努力的成果，然后反饋給我，我建立的信心，一開始我也不知道這個事行不行，信心是大家一起干出來的。
王利芬：你覺得現(xiàn)在有信心是吧。
張凱寧：我覺得現(xiàn)在特別有信心。
王利芬：特別有信心是不怕任何人指點的。
張凱寧：沒錯。
王利芬：剛才柳總說話的時候，你前面鋪墊那一句干嗎?
張凱寧：其實我鋪墊這句話是想活躍一下下面的氣氛。
王利芬：有情商，的確是，創(chuàng)業(yè)大家可能會誤解，創(chuàng)業(yè)的人一定是特別會說，特別條理思路清晰，不是那樣的，有些人什么也說不出來。
柳傳志：會說還是創(chuàng)業(yè)中很重要的一個過程。
王利芬：但是很多人不會說，搞收入它很好。
柳傳志：但是他要領(lǐng)這個團隊去打大仗，不能夠表達真的是一個問題。
王利芬：您說的是對的，您不覺得可以給他提點意見，讓他更好一點嗎?除了鼓勵以外。
柳傳志：今天張凱寧同學上來的主要目的，據(jù)我了解，主要是告訴大家，科技工作者容易犯一個通病，這個真正是通病，他把他自己所喜歡的東西，就是興趣的東西，比如說這東西科研研發(fā)難度大，我已經(jīng)做了很長時間了，已經(jīng)接近什么標準了，常常把這些東西作為他未來形成盈利的方向。
還有的呢，他做生化分析儀的，有可能是屬于食品類的，有可能屬于醫(yī)療類的，他是站在他學科角度分，他不是站在市場角度分，非要這些一起做，其實這樣的公司是什么都做不起來的。
王利芬：這樣的觀點你公司內(nèi)部有嗎?他就占他研究的高度和技術(shù)的難度，而不是看到市場的需求，你的團隊里有這樣的反對派嗎?
張凱寧：還真的沒有，剛才您問柳總說，能把自己的工作變成喜歡的，實際上我們公司有，我們CTO，也是科學院出來的，他就是，原來做的都是特別高深的，特別精尖的。
王利芬：你別說他了，就說你吧。
柳傳志：我把剛才的話說完，他說的這個例子，對于大部分的科技人員確實是存在的，所以今天在這兒說明一個科技人員創(chuàng)業(yè)的典型，要把你的盈利模式找準，要按照自己預(yù)定的目標去做，而不要按照你原來老的習慣去做。至于張凱寧同學其他方面的情商多么高，學習能力多么強，甚至剛才在這兒才逐漸發(fā)現(xiàn)的，所以我沒法具體指出什么別的問題。
王利芬：建不建議我給你舉出一點，這不會影響到你團隊的威信。我覺得是這樣，他在前面那段發(fā)言里面，還是向眾多的科技人員一樣，他會強調(diào)我們是做什么做什么，然后做的事情的過程干嗎，你是作為公司的一個CEO，其實應(yīng)該要有銷售能力，我其實告訴你一遍，你上來之后說我們公司做什么產(chǎn)品，能夠解決大家的什么問題?你要和用戶界面找到感覺，所有的CEO都是一個好的銷售人員，讓自己產(chǎn)品盡快讓每一個個體能夠知道，這是第一個要抓住這個機會的，因為我們這個節(jié)目要在一百多個電視臺播出。
張凱寧：我下臺之前我再說一遍。
王利芬：可以，這是一個。另外一個，找方向的過程里面，柳總表揚您的優(yōu)點，把各個不同的意見搞同了，然后再一塊兒走，這是很不同的，你怎么搞到同的，這事你得說清楚。
張凱寧：其實把不相同的意見說成大家最后都朝著一個方向，我覺得是一個逐漸認知的過程，很少有人能夠，特別是說，科學院可能是個比較特殊的環(huán)境，多年形成的三十幾年的無論是科學、生活的意見，把它說的朝另外一個方向走其實挺難的，這個過程可以說是不厭其煩說，不厭其煩你要去證實它，有的時候請外援來幫你說，有的時候通過一件具體的事情去說，或者通過調(diào)研的結(jié)果去說。國外的報告來說，你要想說服一個人，你得不厭其煩，不停的，其實有的時候就是唐僧，你要反復(fù)地說，而且說的要有理有據(jù)，而不是咱們感情用事，說這事一定能成。很多科研人員他還是講究數(shù)據(jù)的，講究真實的情況，如果你能找到這些，能夠真的做到有理有據(jù)的話，是沒問題的。
王利芬：回答的還是挺好的。
柳傳志：但是對不同的人其實是不同的，在科研人員里面可能更需要這樣，在我創(chuàng)業(yè)的時候，也是和科研人員一起，反而不是這樣。為什么呢?我創(chuàng)業(yè)的那11個人，到后來發(fā)展出來幾十個人的時候，都是一些年齡比我還大一些的同事，我們這個年齡的人有什么特點呢?當年學共產(chǎn)黨員的修養(yǎng)，劉少奇寫的一本書叫《要做黨的馴服工具》，我們辦這個公司的過程，實際是一個，要想走市場經(jīng)濟的路，但是和當時計劃經(jīng)濟的法制法規(guī)是完全碰撞的，像我們這樣的企業(yè)就拿不到批文，拿不到外匯指標。因此你必須要走一些個帶有政策邊緣的這樣的事，完全那么中規(guī)中矩那么做，什么事也做不出來。但是所有人全都不敢不肯，我就壓著他們肯，當時比較猙獰的一面暴露出來了，因為大多數(shù)人認為這么做怎么行?我后來說不這么做就開不出工資來。比如說當時發(fā)獎金，國家因為怕國有的單位亂發(fā)獎金，所以把獎金稅，你獎金超過你月工資的三倍以上，要加300%的獎金稅，有這樣的事情。而那年我們做得特別好的時候，獎金稅遠遠超過了十余倍的工資，在這個事情上，跟內(nèi)部的管理層爭，大家寧可食言也不能發(fā)了，我是認為堅決要發(fā)，哪怕你犯點錯也值了。其實國家根本不知道還有這么一類的公司，完全是不拿國家的錢的，是拿我們自己的錢發(fā)的，其實國家是不應(yīng)該管的。后來果然改成了今天的所得稅。在這種情況下，你就得聽我的，當時就是這么做了。
為什么要肯呢?實際上在某些事情上，比如推銷漢卡的時候，到外面去講，也許很多人就是賣不出去，比如到了人家辦公室要敲門，在當時的時候沒有人敢做，我敢做，你總得做出來叫人家信你。
王利芬：怎么別人不敢的你都敢呢?
柳傳志：我臉皮厚嘛，其實主要還是沖著這個目標，我拿這個企業(yè)真當著命來做，我走這條路非走不可了，我曾經(jīng)被人從中金公司大樓里轟出來了，最后終于我把這單做成了，所以確實得有點這個勁頭，這也是所謂CEO情商里面的重要一條。
王利芬：你看他有嗎?
柳傳志：最起碼沒看出他沒有，這個有沒有不能憑說話聲音大不大，眼睛是不是瞪圓了，不是憑這個的，經(jīng)常有人細聲細氣說話，但是意志非常堅定。
王利芬：沒看出來，你覺得你有柳總那狠勁嗎?
張凱寧：我覺得我們受了很多聯(lián)想的影響，就說一開始做事情的時候，可能在這方面有所欠缺，確實是這樣的。但是我覺得通過我們從構(gòu)思這個項目，到今天四年了，每天做同一件事情，從來不賺錢，也看不到錢，我們做了四年只做了一件事，直到上周拿到證為止。
王利芬：這是大家對你的鼓勵。
柳傳志：你覺著我們聯(lián)想，你接觸各部門的經(jīng)理，他們這些人，其實不是也是跟張凱寧一樣的人嗎?他們到聯(lián)想來以前，你看他們都有一個特點，這事真完不成預(yù)定的任務(wù)絕不罷休，它實際上文化本身的一個培養(yǎng)過程，我堅信這事能做成。所以今天的這個聯(lián)想各個部門的經(jīng)理，他們要自己給自己定成目標，到時候做不完就交不了賬，所以一定要想盡辦法完成。
王利芬：沒錯，聯(lián)想的人都是這樣的人。
柳傳志：這不是諷刺我們對不對?
王利芬：肯定不是，是聯(lián)想的事，沒有哪一個環(huán)節(jié)你是可以打馬虎眼的，就這么一個事，任何一個點上都有人兢兢業(yè)業(yè)盯著。
柳傳志：但那些人來肯定有很多特點跟他一樣，未必一開始他天生就一定具有這種咬著牙要把事做好。在聯(lián)想班里培養(yǎng)，大家在一起，形成一種文化氛圍，慢慢的真的就會變成這樣。我這也是經(jīng)過過程以后，才變成這樣，但是一開始不認輸早就有。
王利芬：我看他的身體，他的腰板還沒您直呢。
柳傳志：人家是為了表示謙和。
王利芬：是不是你在工作里面比較愛妥協(xié)?有這特點嗎?
張凱寧：大方向是不會妥協(xié)的，我覺得工作中一定要妥協(xié)，不妥協(xié)你是沒法往前進的，但是大方向上我們想要做的一定要做。
柳傳志：說得多好啊。
王利芬：我這一步一步讓您認識到他的真面目。最后聽下臺之前，把剛才我提的意見再說一遍。
張凱寧：我們是做全自動生化分析儀，主要應(yīng)用于中型和中小型醫(yī)療機構(gòu)，解決看病難、看病貴的一個設(shè)備，我們這個設(shè)備是上周剛通過了藥監(jiān)局的評審，開始可以正式在市場上銷售。
柳傳志：說得更具體點，就應(yīng)該說比如全國95萬家醫(yī)療機構(gòu)，以前它們之所以不用的原因，那個儀器大概多貴，現(xiàn)在這個儀器大概多貴，這個價格是保密嗎?
張凱寧：以前的這個設(shè)備有很多是根本就沒有的，有一部分有設(shè)備的呢，是用不起來，因為它操作實在是太復(fù)雜了，我們的設(shè)備非常簡單，包括在座的各位可能經(jīng)過二十分鐘的培訓馬上就可以用，這個特別適合基層，我們還有這么一個特點，剛才沒有說出來。
王利芬：我接著你后面說，底下如果有在醫(yī)院工作的醫(yī)生，您說說那院長，去把它用掉，如果沒有的話，親戚朋友有醫(yī)生，也來用這個東西，這樣這個產(chǎn)品能夠讓更多的人知道，是這個意思吧。
張凱寧：是這個意思，謝謝。另外還想在座的各位有志大家一起創(chuàng)業(yè)的，歡迎加盟天津微納芯。
王利芬：您還有加盟店呢?
張凱寧：加盟我們的公司。
王利芬：招聘也用上了，活學活用。你通過跟柳總這么一段對話，你有什么心得?
張凱寧：首先，以前有特別少的機會能夠在這樣一個，無論是跟大家溝通也好，跟柳總溝通也好，但是我覺得王老師給我特別多的機會，讓我去表現(xiàn)我自己，可能平時這些東西我可能自己都沒認識到，給了這么一個機會能夠說，但是說的這些東西也確實是我們這么長時間已經(jīng)做的，可能我們自己沒感受到。
王利芬：你近距離，你距離最近了，你感受一下，你覺得你和柳總的差別在哪兒?年齡是有差的，忽略不計，你就說差別。
張凱寧：我跟柳總的差別，我覺得其實一個人要創(chuàng)業(yè)的話，他堅定的意志，不達目的不罷休的這個意志是最重要的，我覺得在這塊還差挺多，很多時候還是要退一步，有的時候也挺困惑，但是也是在慢慢的磨煉，在慢慢的自己培養(yǎng)自己。
王利芬：你多大了?
張凱寧：今年42歲，跟柳總那時候創(chuàng)業(yè)的時候差不多。
柳傳志：我40。
張凱寧：我正式開始是40。
王利芬：柳總，你找到一個這樣的人，我覺得你還是意志力上還要加強一點，不好意思，我老愛說直話，因為你未來找方向其實還是蠻困難的，不同的聲音挺多的，柳總也不同意見可以表達。
柳傳志：有不同意見，外型上是否強勢，跟意志力沒有關(guān)系。
王利芬：咱們成功的企業(yè)家里面，你看看誰外型是比較柔和，真把事辦成了的?
柳傳志：那肯定有，你看俞敏洪一樣，他坐在這兒也是腰不伸直的，你不給他長篇發(fā)言的機會，他也不會神采飛揚的。
王利芬：我昨天剛跟他在一起。
柳傳志：他腰不是也跟他這樣的嗎?
王利芬：不是，你像俞敏洪兩次被綁架，意志力那多堅定啊。
柳傳志：我恰恰說明的就是這個，他被綁架時的表現(xiàn)過程，跟在一般大庭廣眾之下跟人見面的過程未必是這樣。
王利芬：我覺得他的眼神里面有一定游離的地方，這是我的一個直覺，也許不對，因為他也許以后的創(chuàng)業(yè)的路艱辛，他愛妥協(xié)的方式也許更能把事情搞圓了，但是意志力、堅定這個事情，是在每一個階段都需要的，是吧。
柳傳志：對，這肯定。
王利芬：如果我對你有什么?
張凱寧：所以我剛才說我跟柳總不一樣的是柳總非常有意志力，我在這方面還需要加強。
王利芬：柳總的眼神像兩道光一樣，有點哆嗦的感覺，說到一件你很堅定的事情。他呢，他說話不說話，他的眼神不是那么堅定，他人都在往后縮。
柳傳志：你是第幾次當著一千多人的場合下講話?
張凱寧：第一次。
柳傳志：我多少次呢?我都不知道多少次了，所以自然眼光不一樣了。
王利芬：在離開之前，正面朝著大家眼神堅定地看大家一次，謝謝。柳總，剛才是說找方向，找方向就是這么個過程，其實找方向比這更難，說老實話，因為方向判斷錯誤之后，最后都是創(chuàng)業(yè)者，你是要買單的，你投入的人力物力，錯誤的決策，那真是很痛心的。
創(chuàng)業(yè)這個大方向找對了，有沒有人來執(zhí)行，這是一個非常要命的事情，柳總，您在看人上有什么秘訣?
柳傳志：我不能像你似的憑感覺、直覺，我覺得拿不準。因為我在創(chuàng)業(yè)的過程之中，尤其是帶領(lǐng)計算所外邊團隊，開始吸收新的年輕人進來的時候，就讓我格外知道，從正面一般的了解，是不能了解這個人的。什么意思呢?你比如一個年輕人，他看著你，很誠懇的跟你點頭，兩個眼睛看著你很真誠，心里頭不一定想什么。我有多次這樣的事例，我什么時候看別人我知道，比如我讓他做某件事，知道他對某件事有不同看法的時候，他的眼睛一樣虔誠，所以我知道其實光這個是不行的。
憑什么呢?多半的時候?qū)嶋H是憑著具體的業(yè)績，一件事派給他做了以后，他是不是真能做好，做好以后呢，是不是還還能夠真的說得出來我怎么做好的?事情多了以后，慢慢開始對這個人予以注意了。所以一開始對人的注意，不是從他的道德，不是從這個地方，盡管這個地方很重要，實際是從干活中的結(jié)果開始予以注意的。而這個結(jié)果本身不能很簡單一次兩次就對這個人印象好得不行，這里邊因為有很多邊界條件。當然我們把漢卡插在PC上賣的時候，有一個同事賣了75臺，給公司很大的利潤，于是我們認為他是銷售高手，后來讓他當營業(yè)部的經(jīng)理，結(jié)果弄得一塌糊涂。當時他確實是一個偶然的機會，讓某某部買電腦的這位同志對他很相信，是一個偶然的機會，他工作上確實是很亂。所以呢，不能按一次的業(yè)績，但是若干次以后，你就開始注意觀察他，然后呢，比如給他調(diào)動一下，還有一點，事做好了，還要能說得出來，我對能說得出來很重視，就跟你談話一樣，他說不出來，不見得是大問題，第一，你說很重要，看他的思路是不是很清楚，也就是決定他這事是蒙著做出來的，還是通過思考以后做出來的，這是學習能力的表現(xiàn)形式。
然后呢，再給他換不同的部門，或者經(jīng)受不同的考驗等等。當這些事都能做的事，你還要認真注意他的道德品質(zhì)，這時候就要注意，比如他對其他人的態(tài)度，心胸等等各方面的都予以注意以后，確實比較好的時候，就可以比如做獨當一面的事等等。
我總體來講，不是從說看的，一次兩次向面看的，而更多的是看做事的結(jié)果，當這結(jié)果合適以后，就要求說，說和做能在一塊兒。再往下，看他在不同的領(lǐng)域內(nèi)，是不是都能夠把事做好。與此同時，真的要培養(yǎng)他的，重用他的時候，要特別注意，要有一段時間，通過全方位的了解，了解他的道德品質(zhì)的問題，比如說在一件事情，每個人到企業(yè)來，都是希望有自己利益的，他是不是能把企業(yè)的利益跟自己的利益結(jié)合在一起，把企業(yè)的利益放在第一位等等，這些事情都是挺重要的。
王利芬：你要從外面引進人才，這個時候他沒有辦法跟你證明在你們公司內(nèi)部換幾個崗位，來證明他做事情怎么樣，你這個時候怎么來判斷他是不是合適引進呢?尤其是高級人才。
柳傳志：這里面有一個，當你工作經(jīng)驗豐富以后，在談他以前做什么的時候，從他以前的經(jīng)歷中，你首先要了解這個人是不是一個很求實的人，或者是一個很誠實的人，這點在聯(lián)想看得特別重，對這人做事是不是有求實的這個因素，我這兒冒犯一下，歸國的人才，在國外有喜歡張揚的方式，我能做什么，能做什么，我們在看的時候，首先要看他這種態(tài)度，然后了解他以前的事是怎么形成的?還有價值觀的問題，你在你這個公司里面，原來已經(jīng)形成了一定的價值觀，比如說團隊的精神，合作的精神是很在意的，這個人是不是跟你們的精神能夠完全一致，這些東西要了解好。真的不行的時候，還是可以辭退的。
因此，不管多重要的人，進來以后，馬上給予很高的股份什么的，因為有的時候我們需要某些人才，而公司又小，你給不出現(xiàn)金，于是就要給他股份什么的，這時候你要考慮到，萬一他不適合的話，將來弄的你吃不進退不出，也是很麻煩的。所以怎么在你們現(xiàn)有的條件下去吸引人等等。而且這個人進來以后，跟原來公司的老員工薪酬不一樣怎么辦?這些都是需要考慮的。
你問我這個人面試以后能不能進來?一個是跟你們核心價值觀是不是一致。
王利芬：但是核心價值觀這個事情是不是一致，一定是通過他的表述，你面試的時候肯定跟你一致。
柳傳志：也不一定，你比如說吧，像求實的問題，有很多人容易把話說得好，往下再繼續(xù)聽他表述什么東西的時候，可能兩三個人之中，你就會對格外什么的會好一點，說話實事求是的人可能印象會更好一點。這個可能也許別的公司沒有這個要求，我在我自己的工作中，覺得大兵團，好多部門在一起綜合做事的時候，有的部門把事說得很夸大，又完不成，又來解釋，這在我們這兒是堅決不行的。所以你剛才說我們那兒的人對每個細節(jié)都很重視，實際就是這么養(yǎng)成的，一開始并不都是這樣的。但是反而把話說大了，做不到的人，在這兒就不行，我不論你什么理由，這也是一個價值觀的一種類型吧。慢慢慢慢的，你就要注意，進來的人都要能夠承認你這個價值觀，然后再吸引進來。
王利芬：我們接下來有一位潘鴻寶先生，他就是在繼續(xù)走原來的戰(zhàn)略，擴大規(guī)模的時候，在用人的地方出了問題，請他過來跟我們分享一下，把這個事情具體化，案例化，有請。
您好，您把您的故事給大家分享一下。
潘鴻寶：我也是聯(lián)想之星CEO特訓班四期的學員，我的公司是專門從事建筑物結(jié)構(gòu)改造、加固的。我是2011年認識到這個領(lǐng)域，在中國未來有巨大的市場，依然從國家機關(guān)辭職下海，帶領(lǐng)十幾個人的團隊一路打拼，到2005年已經(jīng)成為國內(nèi)行業(yè)的冠軍，也代表著中國最高水平的，與國際同行業(yè)進行廣泛的交流與合作，所以自身感到非常自豪。所以到2005年的時候，市場的確按我們預(yù)想的越來越大，公司要發(fā)展，到2006年的時候，我們公司產(chǎn)值在三千萬左右，后來自己帶領(lǐng)這個團隊，從三四十人，到七八十人，到2009年，四年的打拼，怎么也打不上來，公司的老員工雖然對公司很忠誠，也很敬業(yè)，也很努力去做，但是由于自身的素養(yǎng)，不能把企業(yè)帶到一個更高的層面。
所以在這種情況下，我下定決心一定要引進高端人才，所以從2009年底，那時候也不懂得什么戰(zhàn)略的問題，就知道可能要用團隊來領(lǐng)導這個公司才能發(fā)展。所以也就是從自己熟悉的建筑行業(yè)認識的那些項目經(jīng)理當中來挖掘人才，也怕人家不來，就給出很高的條件，這樣就引進了總經(jīng)理，生產(chǎn)副總，跟經(jīng)營副總?cè)?，答?yīng)除了高工資，高獎金，再加上股份，給了總經(jīng)理25%，兩個副總各15%的股份，他們也沒有錢，為了表示我的誠意，就按他們每個人給我打個條，我在法律上把股份給了他們。這樣當時他們也很高興，進來以后，我感覺這個企業(yè)的確不錯，團隊力量比過去加強了，過去往往做什么事都是我一言堂，我說什么底下人都說好。這樣呢，這個團隊基本上在一起能夠研究一些問題，能夠提出一些不同的意見，我感覺到還是蠻有成就的。
到2010年的戰(zhàn)略制定，我主要是擔任董事長，制定公司的戰(zhàn)略，實現(xiàn)融資，這樣我也抽出時間來學習了，這樣把整個公司的經(jīng)營管理就交給了經(jīng)營管理團隊。但是沒想到三個月以后，公司的問題逐步暴露出來，因為在引進人才之前，有一些東西沒有系統(tǒng)的溝通，只是可能根據(jù)我對他的觀察，覺得他們在工程管理方面比我有經(jīng)驗，也是年輕，也有實干精神，實際上我引進他們過來，是想把企業(yè)帶到一個更高的層面，在我原有的基礎(chǔ)上，把公司走向上市。但這個目標他們倒是認可，但有一些東西沒有談好，他們想進來以后，我們要盡快的掙更多的錢，自己先富裕起來，然后再跟你一起去創(chuàng)業(yè)。而我的要求是，現(xiàn)在花這么大的代價引進你們來，就是要配合我把公司帶到一個更高的層面。
由于這個理念的不同，包括我們可以說在做事的方法上，尤其是在財務(wù)的處理上，很多東西是不一樣的。所以這樣我自己感覺到，花這么代價引進的這個團隊，跟我當初的愿望差距太大。
另一個，我們老員工跟新員工之間，因為他們進來，也帶來一些中層的力量，當時很高興，覺得人才濟濟，給的條件都很寬裕，這樣在中層里面造成兩種不同的聲音。
另外一個，對外界，因為我們跟外界一些材料供應(yīng)商、分包單位等等，造成我們在做事理念上有很大差別。然后我就開始跟他們溝通調(diào)整，但是就怎么也不行，因為整個公司的經(jīng)營是他們?nèi)齻€人在底下。
柳傳志：他們?nèi)齻€以前互相認識嗎?
潘鴻寶：有兩個是在一個單位，有一個不認識，我不能說他們有多壞，但是目標理念不同，在這個階段，他們的第一目標是完全一致的。所以我又比較強勢，在這種情況下，表面你說什么他們都不說話，但底下該怎么執(zhí)行照辦。尤其在他們后來三個月以后要拿獎金，要拿公司產(chǎn)值的5%，我是堅決不同意，因為沒有這么拿過，但這個事情又不能對員工們說，又不能對中層說。
王利芬：現(xiàn)在能不能說?
潘鴻寶：當時是不能說，5%我是堅決不同意，但是我又感覺到來了以后的確力量加強了，我們2010年產(chǎn)值的確比去年增長了40%左右，所以覺得還是蠻有信心，所以還是想以引導說服的方式，但是慢慢的感覺，實際上后來他們?nèi)齻€人已經(jīng)形成團隊，反而來回避我，更多的是來孤立我。
在這種情況下，正好到2011年9月份，到聯(lián)想學習，也接觸到一些風投機構(gòu)，慢慢了解到這樣的企業(yè)走下去肯定是沒有希望的，就想清楚了，這個事必須要處理，就依然果斷的勸他們離開公司，我完全收購股份。但這個基礎(chǔ)，一個是中層團隊，將近八九年的基礎(chǔ)打得比較好，公司的中層團隊還是對我比較認可的。另外，我們也是以犧牲了一定的經(jīng)濟利益作為代價，因為我當時怕，真按照股權(quán)機構(gòu)，我45%，他們是55%，他們能夠把我排擠出去，所以這個經(jīng)驗教訓是非常深刻的，在引進人才的過程當中，特別是公司的高管人才當中，這個教訓的確是很深刻的。但回想起來，還是自己犯了一個很大的錯誤。
王利芬：謝謝你的分享，柳總，您看他從頭到尾，您覺得這里面大概是哪些致命的事情讓他做成了這個樣子?
柳傳志：有幾點，首先是價值觀不同，你把你現(xiàn)在的企業(yè)當成一個產(chǎn)業(yè)做，而不是當成一個賺錢的項目做，實際上你是想做大，將來能夠形成你和你員工的事業(yè)，這種感覺在做。他們實際上盡管有了股份，但是完全是一種職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，撈一把是一把，真的有了股份以后，并沒有能夠通過這個，因此對公司未來就有什么信心，也談不上，這里邊說明了對企業(yè)的價值觀上就有了很大的根本分歧。
第二個難點，你同時進了這三個重要的人物同一時期，是不行的，先進一個人的時候，我常說的話，所謂聯(lián)想的入模子，所謂模子就是文化體系，他進來以后，可以幫你改造這個模子，正是因為你認為你自己的定戰(zhàn)略的能力不夠，帶隊伍的能力不夠，所以才引進人，這個人引來呢，如果真有能力，他會幫助你改善東西的，但是首先得融到這里面來，你原有的規(guī)矩他得承認，即使他的東西對，他也得對原有的東西對，這樣才能跟原來的員工融為一體。
但是如果好幾個人進來，而且各自有各自的想法，連成一氣也不行，進來以后，會把整個模子給沖散。最大的教訓，當年我看《再造宏基》這本書的時候，施正榮(音)講到，覺得宏基走到那個情況太苦了，他從IBM引進一個高管來做他們的總經(jīng)理，引進來以后，和原有的創(chuàng)業(yè)員工們立刻感覺融不到一起，那個人也很強勢，結(jié)果公司里面發(fā)生大的碰撞。他一開始是堅決支持那位劉先生的，支持完了以后的結(jié)果，就是公司內(nèi)部，最后還是一年多把那個先生請出去了。而施正榮的總結(jié)，我后來經(jīng)常跟他接觸以后，跟我想得到的想法并不完全一樣，我得到的感覺是，那個劉不管多強，他必須要先承認你原有的文化，你要融進來，然后你再跟他討論之中，覺得他哪點對，幫助他一點點改這個模子，而不能說進來就不承認這個模子，那一下就亂了。但是你同時進來三個人的時候，而且又是居于非常重要的崗位，你這個處理方式確實是非常危險的，他們畢竟不是陰謀家，要不然官司打起來，會把你公司徹底打垮，因為股權(quán)上來講，他們已經(jīng)比你大了，所以這是很危險的事。
第三，不能遇到什么人輕易的就分股份，你可以想很多的方法，說達到多少以后，可以用什么樣的價格買股份，要把它變得很尊重很神圣，你隨便一給，他根本沒拿這個當回事。為什么企業(yè)的老員工會對有些股份很珍惜呢?這些東西是打上來的，這么多東西只有我爭上來的，這種感覺跟外面來的人就會不太一樣。
原來有一本美國人寫的書叫《基業(yè)常青》，存活五十年以上的企業(yè)，繼承人是原有公司里的人繼承和外邊人來接班，也是一個重要的標志之一，公司里的老人接的話，公司長期存活的可能性就會更大一些，盡管它可能在創(chuàng)新突破上有缺陷，但是由于對公司文化的承認和感情的問題，他會很重要。這個發(fā)生在惠普的身上，當年惠普是我們學習做代理最重要的老師，當時惠普的文化什么都是很好的，但是惠普并沒有注意給最高管理層的這些人員有適當?shù)墓煞?，也許是這個原因。結(jié)果呢，最老的一個，本公司里面成長起來的CEO，這個人在下一屆的時候，惠普的董事會從朗訊里面挖了一個人，他從外面進來以后，立刻把原有的東西推翻，推翻以后，惠普真的一天天往下掉，后來又換了別人以后，又重新收拾過來的。
這里面還有更深的內(nèi)容，我今天不談了，但是我從這兒談的，就是說當你請來的人，對原有的東西給予重大的沖擊，而且他們有這個實力，實力是你給他們的，比如像股權(quán)，其實這是比較危險的，這個真的要格外小心。以后進人的時候，要真的弄清楚，你們公司最基本的東西是什么?什么東西是不允許人破壞的，在進來的時候，你跟他談，比如說你到這兒來當總經(jīng)理，你準備怎么做?你對這些東西怎么看?這些東西也許談一次，談兩次，談完了以后，這些都予以承認，然后再進來。他融進來以后，再和他一起再發(fā)展他的下屬，而不能夠一下進來好幾個，這個對聯(lián)想本身也是有過多次這樣的教訓。
王利芬：你不是要從人家手里買股份回來嗎?他很容易就賣給你了嗎?
潘鴻寶：將近三個月的時間，因為還有一個原因，我這個人還是意志還是比較堅定的，如果決定了的事。
柳傳志：就是要多花錢。
王利芬：如果他這時候獅子大張口，狠狠敲一把呢，你怎么辦?
潘鴻寶：那時候也沒多想，因為我想一個企業(yè)是我自己帶著一幫人打拼出來的，每個人的底氣是不一樣的。另外一個，因為大家都能看得清楚，剛才柳總也講到了，他是不是把這個事當成他自己的事業(yè)來做，他自己心里也明白，所有跟你干的員工也能看得明白，每個人的付出是不一樣的，方方面面大家都看得清楚。剛才我說到了，可能是一句不清晰的話，能代表行業(yè)最好的水平，跟國際行業(yè)進行交流和合作，我在這方面還是認可的，而且我做得非常精細化。
王利芬：你沒回答我的問題，我故意你有什么難言之隱吧，柳總，你遇到這樣的問題怎么辦?
柳傳志：她的意思是如果堅決不肯被你收回你怎么辦?
王利芬：對，你出多少錢我不賣?
潘鴻寶：那時候也沒想到，反正就想這么做吧。
柳傳志：他要真不賣給你你怎么辦?
潘鴻寶：當時也咨詢過，真正在三個月的時間里面，是做一些工作吧，反復(fù)溝通，因為他們出去的話，可能會得到一份他前多少年都沒有得到的回報。
王利芬：如果人家就獅子大張口呢?
柳傳志：利芬，是這樣，從剛才三位同事的表現(xiàn)來看，他們是對當前的物質(zhì)利益看得是比較重的，但是在這種情況下，三個人的利益角度可能不一定一致，因為他在公司也沒有說做到有多大，你把我弄散了你能得到什么?因此這是有辦法去談話的，甚至這三個人的角度是不一樣的，談過了一個人，馬上你的股權(quán)就能大于50%，大于50%就完全不一樣了，大于50%，董事會決定我把那兩人炒了就炒了。因此在這種情況下，真的那樣的話，要注意先分化一個出來。
王利芬：我要的就是這個答案，三個人先分化一個，找好說話的，找突破口。
潘鴻寶：當時也有人建議這么做過，我也這么做過，但沒起到效果。
王利芬：他們團結(jié)得還是很緊的。
潘鴻寶：有兩個人是鐵桿，有一個人原來有過認識，我當時沒有想把那個人弄出去，我先找他溝通，我底下還是跟他很講道理，原來他也認可我，但我沒想到最后真正挑頭的人是他，他是一個經(jīng)營副總，但是他是很有主見的人，總經(jīng)理跟那個還是相對比較單純一點。我后來找了一個律師，也是我們公司的法律顧問，做了一些工作，也給他們分析了，你們不進來的時候，潘做得也很好，在行業(yè)很有影響力，你們也做得不錯，你們進來了把公司做散了，你們以后出去怎么混?第二，就算你們勝利了，我們最多把潘鴻寶罵得難聽一點，但是你要想到，如果過兩年大家都幫助他，他又做起來了，你們會想到什么后果?在行業(yè)里還怎么混?類似律師做的工作，但這個東西很多了，也做了很多工作，包括找他們的朋友側(cè)面做工作，最終你說他們師獅子大張口也好，還是什么，他們都得到他們的利益了，我也認了。
王利芬：我問柳總，如果不讓他們獅子大張口得逞，先分化一個，取得了50%以上董事會的決策權(quán)之后，怎么對付那兩個呢?
柳傳志：不是，像他這種情況，要我來處理的話呢，一般我會把最壞的情況，就是你說的三個堅決不分化，采用什么辦法?最壞是什么情況要有條退路，要想清楚。他這個情況最壞無非就是其他的員工都認可你們拿的這股份，你們拿著這公司，我在邊上另外辦一個公司，我把原有的業(yè)務(wù)往那邊招過去，這時公司的牌子就沒有了，但是人還是原來的那些人，品牌的東西不是特別大，這一家伙就把他們弄散了，這是最壞的狀況，最好不要發(fā)生地發(fā)生了以后，這種做法還是傷筋動骨的。
最好的做法，還是三個一起走，獅子什么叫大張口，你要弄清楚?就是要付出一定的代價，不要把錢看得太重，分化本身也是一個，包括他們非要不肯走的方式，我才分化，而不是為了省錢分化，就看這個口張得多大，因為分化本身也是要付出代價的，因為留下來的那個人，也許你已經(jīng)也不信任了。所以我覺得能用錢解決的問題，我就不愿意用傷筋動骨的方式去解決。
剛才我講的第一招要把最壞的情況想到，這有了以后，你再做其他的事情就會更有信心。你比如說為什么要做一下分化的考慮呢?把三個人分別都談話，你們到底有什么意見?這些東西先了解一下，有沒有他們堅決結(jié)合在一起的可能性，堅決結(jié)合在一起的話，能不能說服他們?其實多談幾次是有所了解的。這時候真的有這種可能的話，就要開始第二步方案，還是要想清楚吧，你分幾步來做，到最后一步，他心里的堅定，不是盲目的堅定，最后把你弄的什么都沒有了，犧牲了，那堅定什么呢?堅定和妥協(xié)之間，我知道最壞是個什么樣?在這種情況下，我堅定的時候我心中會很有數(shù)，把這個事分出來。
在我的經(jīng)驗之中，其實這個錢頂多就是白干了，員工反而倒會同心敵愾，大家更會小心。在這個時候領(lǐng)導人跟員工付出什么代價，大家內(nèi)部復(fù)盤做深刻檢查，但是不要影響大家的收入，我們以后更要小心什么樣的人，要總結(jié)經(jīng)驗教訓，對來的人反而倒能夠更容易結(jié)合。你知道聯(lián)想歷史上發(fā)生過比這更驚心動魄的事。
王利芬：您那個還好，他這是總經(jīng)理，生產(chǎn)副總，銷售副總，公司就在他們?nèi)齻€手里。
柳傳志：這個說明當總經(jīng)理的，不僅要有大的方向，甚至所謂戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的具體步驟，怎么去用人，包括數(shù)的內(nèi)容都應(yīng)該是我們?nèi)フJ真研究和分析的。走正道，但是不能沒有辦法，沒有你也是要有的。但是你完全不知道這個大方向走正道，成天研究辦法，就會把自己變成一個小人，老去琢磨這些碎事也是不對的。
王利芬：柳總，你看他這個企業(yè)應(yīng)該是傷了一定的元氣的，你做過深刻的復(fù)盤嗎這件事情之后?
潘鴻寶：后來九月份參加聯(lián)想的特訓班，包括對學員企業(yè)的分析案例，這個我認識還是非常深刻的。
王利芬：你和團隊有沒有一起來正面談這個事情?
潘鴻寶：現(xiàn)在我也正在組建新的團隊，包括整個的戰(zhàn)略思路，嚴格說，在沒有參加學習班之前，那時候提戰(zhàn)略都是很膚淺的，可能那時候的戰(zhàn)略只是我個人的一個愿景，把它變成員工的口號，可能更多的就是一個數(shù)，但更多的你的戰(zhàn)略，你是通過怎么樣的一個，是不是經(jīng)過你的團隊共同認可，來探討等等。
王利芬：我沒有問您怎么定戰(zhàn)略，您這個事情有沒有和您的團隊一起共同來重新復(fù)一次盤，把三個人同時離開，又花血本把他們弄出去，這個事情有沒有正面和你的團隊一起面臨過?
潘鴻寶：因為后面的團隊都是慢慢引進的，而且我們都有約定，首先對事業(yè)認可不認可，你有什么樣的打算，怎么樣考核等等，都是逐步來的。所以過去的東西，我也不必跟他們說得過多。
柳傳志：潘鴻寶這兒的情況，在以前沒有引進三個人以前，他自己在這個公司里面的地位是相對突出一些，其他人層次相對要低一些。因此，他在急著引進從總經(jīng)理到核心團隊，所以你要跟更下面層次的人去談問題也不是很大，原來比如中下層員工，跟他們談這個意義不是特別大。
王利芬：如果我是公司員工，我的總經(jīng)理走了，營銷副總走了，銷售副總走了，過了一段時間又來了一幫人，我不知道怎么回事，我怎么跟著企業(yè)干呢?
柳傳志：這種情況不必大面積復(fù)盤，他自己把這個事想清楚，跟大家解釋清楚就可以。
潘鴻寶：本身做這件事情老員工都是很支持的，在引進的時候，很多中層骨干也提醒我，說你不能給這么多股份，但我這個人為了表示坦誠，我想我這么坦誠對他們，不會怎么樣的，但那時候我認識不到會對未來有那么大的影響，還是憑著一種感情和義氣，更重要的是對行業(yè)的自信，是出于這種來處理事情的，可以說方法很不對。
王利芬：現(xiàn)在我們有請前面舉手的大雞來點評一下。
問：首先謝謝主持人給我這個機會，很高興來到創(chuàng)業(yè)大講堂，能跟柳傳志先生有一個對話的機會，我知道柳傳志先生是西安電子科技大學畢業(yè)的，我是西北工業(yè)大學畢業(yè)的，所以說兩個學校是兄弟院校，很榮幸能跟柳傳志先生對話。柳傳志先生講的這些案例，也非常平易近人，讓我感覺到在我的創(chuàng)業(yè)道路上，我感覺有很多跟我非常貼近的，讓我有一些感觸，感覺創(chuàng)業(yè)的成功不是那種高不可攀的情況，我們也是2009年在開發(fā)區(qū)組建的創(chuàng)業(yè)團隊，我們叫中天翔意(音)，希望能給個鏡頭。
王利芬：你知道我請你到這兒來的使命吧，第一不是跟流總套近乎，第二不是展示公司和公司產(chǎn)品，是什么嗎?
問：跟創(chuàng)業(yè)的人探討一下。
王利芬：沒有探討，是讓你點評剛才的案例。
問：我覺得潘鴻寶先生在引進團隊的時候，首先能付出55%的股份，他一定是被這三個人的需求或者利益所吸引，要不然他不會付出這么大的代價來引進這個團隊。他也希望在這個過程中，對他的企業(yè)是有一個非常大的提升，而不是說僅僅引進人才，來調(diào)整我管理的理念或者什么的，他引進的是多層次的，包括經(jīng)營，包括市場，包括總經(jīng)理，所以他付出的股份非常多，他希望得到的也非常多。當然了，這里面做事情總是會有風險的，他如果成功，這三個人對他整個的團隊，包括他的公司提升也非常大，但是他如果失敗，做事情不以成敗論英雄，做這個事情沒有對錯，但是他很成功的解決了這個問題，我覺得是很不錯的。
王利芬：你覺得這樣一個方式能成功嗎?同時引進這么三個位置的人一起進來，并且許以50%多的股份。
問：我覺得在做這種方式之前應(yīng)該考慮清楚，你既然引進的是高端的管理團隊，55%的股份，你就可以當作一個投資人，或者說我是一個做技術(shù)的，像比爾蓋茨一樣，你自己把自己退到第二位，在發(fā)生沖突的時候要解決。但如果你在最初的時候把自己降到第二位，因為你引進的是55%的股份的團隊，在引進的時候，你的思想沒有成熟的時候，做這樣的事情是一個比較麻煩的事情。
王利芬：說了挺長的，大家說說他是大雞還是中雞?小雞，對不起，給了你正確的評價，從大雞變成了小雞，對你也是一個很好的認知，剛才咱們不是說要認知環(huán)境，認知自己嗎，謝謝。來，看這位。
問：首先我要感謝二位老師，作為一個中國人，我們都應(yīng)該感謝柳老師，我真心謝謝您。如果有機會的話，我很希望能成為你的一個徒弟，因為我也很希望跟中國留下一個世界五百強，我有遠大的夢想，但是我的能力很小。
王利芬：您在這兒打住一下，因為您記得我請您上臺的任務(wù)嗎?
問：我記得，我感覺他一開始的這種行為是很不成熟的行為，因為分股份就意味著你的權(quán)力給了別人，你讓別人做你的老板，你把你的位置搞錯了，這是你犯的最大的一個錯誤，你讓別人來當老板了，然后你又去做老板的位置，這是你犯的第一個錯誤，這是作為一個CEO最不應(yīng)該犯的錯誤，我不知道我說的對不對。
第二，你既然請來這三個人，你最起碼你能掌控他，也就是說你后來掌控不了他了，不能為你所用。
王利芬：要是你，你怎么掌控呢?
問：要是我的話，我就把這三個人，因為這企業(yè)要越做越大，你可以辦分公司，把他調(diào)走，不能讓這三個人在一起。
柳傳志：這個不行，這點不現(xiàn)實。
潘鴻寶：我說一點我的錯誤吧，我當初引進的時候，我認為我能掌控住，但是實際上我掌控不了。
柳傳志：掌控不了不存在弄分支機構(gòu)調(diào)走，不現(xiàn)實，而且真調(diào)走的話，毛病可能更明顯，他可能在那個地方形成一個根據(jù)地，價值觀又不一樣，將來會更難處理。
王利芬：第三點。
問：第三點，他早就應(yīng)該跟柳老師來學習。
王利芬：有第四嗎?
問：第四，我也想跟柳老師學習，非常希望。
王利芬：你想學什么呢?
問：我是一個農(nóng)村出來的孩子，為什么今天我那么激動呢?因為我有很大的夢想，因為我真的很希望能照顧更多的人，我知道柳老師您做企業(yè)的核心目的是，比如說今天，你就想給大家?guī)砀嗟目鞓?，給大家?guī)硇腋?，這是你核心的目的。但是中國太需要您這樣的人了，所以我也很希望我成為您這樣的人，可是我也這么大的夢想，我有這么大的信心，可是我知道我初中都沒有畢業(yè)，而且我出生不好，我是一個賣拉面的，我要做到世界五百強，我肯定需要很多很多的學習，因為我本身也是干食品的，食品為什么不安全?是因為缺少您這樣的人。如果像柳老師您這樣的人要去干食品的話，我相信您不會攙瘦肉精的。
王利芬：這句話說得百分之百的對，好，柳總，他要跟您做徒弟，像他這樣的您收嗎?
柳傳志：我不太懂徒弟的具體含義，如果要是拜師禮儀什么的，這個我一個也沒收過，如果大家都作為朋友進行溝通，我們之間有溝通的關(guān)系，這都沒問題。
問：您想不想讓中國再多一個世界五百強呢?
柳傳志：他這個說法確實有個大雞跟小雞的問題，因為你知道要成為世界五百強，光是靠決心和目標是不夠的，剛才我也講了，所謂意志力本身呢，就是要堅定不移的前進，有自己的態(tài)度問題，同時也有能力問題。像剛才他遇到的那個情況，如果沒有把最壞的情況想好，堅決不再妥協(xié)地去做，最后有可能整個崩盤，使得他業(yè)務(wù)要重來。這種情況就說明了能力也是向世界五百強邁進的一個重要方面，你如果沒注意這個能力，而把自己的目標定得很高的話，恰恰形成了我當年說大雞跟小雞這個比喻的意思。什么意思呢?可能在場的朋友不一定全知道，就是在我們公司以前有些同事，當聯(lián)想到一定程度的時候，就覺得自己特別了不起，就覺得周圍的企業(yè)遠遠不如自己，而在這時候，我又看到別的企業(yè)有很有意思的狀況。中關(guān)村有一個企業(yè)做得未必多好，但是有一次呢，電視臺采訪過的一次，第二天他再見面的時候，他覺得全世界的人都知道他了，馬上說話的口氣立刻不一樣了，這時候他也覺得他真的比別人大了很多。這真的給了我一種感覺，覺得每個人都要正視自己，很容易把自己是一個小雞看成大雞，對方是個小雞，也看成大雞，互相看不起，對自己的實力不了解，目標就會定錯，跟著往下走競爭的手段都會錯，我主要講的是這個意思。
因此，從你這個角度講，光有一個宏偉的目標，就認為自己是大雞，實際上你還是小雞，你必須要清醒地認識自己的態(tài)度。比如中學沒畢業(yè)，想去做世界五百強，念書本身人家說不是為學歷論，你看有好幾個沒有念大學而成為很著名企業(yè)家的，他們都是沒念過大學的，出生也很貧困，但是他們有非常強的學習能力，他們是因為某種原因沒有念成，所以他們補足了他們知識上的缺陷。在這個過程中，沒補足以前，不要把自己定為大雞，你要做世界五百強，你要花很多時間去向投資機構(gòu)募資、融資等等，你為了要高舉高打的做法，最后做來做去全做不通，因為人家沒把你真的當成大雞對待，這樣就會浪費很多時間。
王利芬老師一開始講的，正確地看待自己的能力和地位，然后怎么樣去一步步一個臺階的去做還是很重要的。
王利芬：柳總，因為他說了好多次五百強，我請你用形容詞描述五百強是什么樣的?
問：在我的心目中，我如果要把事業(yè)做到世界五百強的話，就是所有的中國人都能吃到我們公司的產(chǎn)品，中國人都可以隨時隨地都吃到我們公司的產(chǎn)品，而且是最放心的。
王利芬：五百強是什么樣的?你去過五百強嗎?
問：沒有。
王利芬：你接觸過五百強的人嗎?
問：見過。
王利芬：就現(xiàn)在?
問：對，但是我有一點，我很希望柳老師能夠給我指點一下，我認為你要想成為世界五百強，首先你必須得有一點，我可能只具備這一點，就是我很想照顧更多的人，我很想給更多的人帶來快樂和幸福，因為我不愿意讓中國人吃到一些不安全的食品，因為我親眼目睹過。
王利芬：您的愿望我們都已經(jīng)非常清晰的了解，而且第一位說他說自己是大雞，是各位創(chuàng)業(yè)者最后把他定位成小雞了，您呢，剛才柳總已經(jīng)非常準確的也定位了，小雞。
柳傳志：光目標高遠是不夠的，它只是一個必要條件，不是充分條件，你要真的覺得自己是個大雞，要向五百強前進的話，你還要把自己的短板補足，要不然光有一個高遠的目標是成不了五百強和大雞的。但是有追求的人，總還是有希望。
王利芬：最后一句送給你，謝謝。
問：我非常感謝柳老師，我很想成為您的徒弟，或者是一個學生，因為我太需要學習，謝謝。
王利芬：柳總在說創(chuàng)業(yè)者情商的時候，他這一點強調(diào)，我想用你剛才這一句話來講講情商，你剛才說徒弟的時候，我就這么近距離的，很尖銳的問了柳總，柳總已經(jīng)說得非常婉轉(zhuǎn)了，也回答了這個問題，你最后補充的這句話呢，實際上在情商的問題上，還有提高的空間。
好，我們繼續(xù)檢驗中雞，還有幾個說自己是中雞的，你是哪個雞?中雞是吧，來，繼續(xù)評價這個案例，上來先別跟柳總套近乎，也不要介紹自己干什么的。
問：我覺得潘總這里面，我覺得有一點失誤，你引進人來的時候，你應(yīng)該給期權(quán)而不是股權(quán)，做一個公司，一定是及成敗論英雄的，如果不以成敗你給他，實際上對你原來公司的員工不公平，你怎么能夠去憑他一句話就衡量他的價值，那么多員工陪著你干了十年什么都沒拿到，你55的股份全給他，你自己留45，你原來的員工怎么想?不以成敗論英雄，這個是絕對錯誤的，做企業(yè)就是以成敗論英雄，我的評價完了。
王利芬：柳總，他說引進人只能給期權(quán)，這對嗎?
柳傳志：這要具體情況具體分析，都不是很絕對的。但是一般的情況下，不是說非常知根知底的，一般的是不給股權(quán)，比如給你獎金，到那個時候，你真的合格的話，可以折算為股權(quán)，這實際上跟期權(quán)是一個意思。因為股權(quán)本身進來以后，拿了股權(quán)再出去，是很麻煩的事情，如果他拿了股權(quán)，他這個就太危險，剛才五百強那位朋友說得還是很對的，你請一個老板進來，你這樣既會傷著別人，也會造成很大的危險。即使沒有這么大的危險，2%，3%等等，當你在發(fā)展中，也是很大的一個數(shù)量，到時候你很難處理，他跟你價值觀又不一樣，又在公司外面，確實不好處理。所以最好像他說的，用其他的方式來，哪怕獎金轉(zhuǎn)成股權(quán)，作為期權(quán)的方式，都比直接給股權(quán)要好一些。除非知根知底的人是可以的。
王利芬：因為現(xiàn)在還判斷你是什么雞為時過早，你覺得他這樣一個案例就只有犯這一個錯誤嗎?
問：不是，還有一個問題，他最根本的問題是沒有建立一個合格的衡量體系，也就是說你的價值體系本身就沒有樹立起來，你從頭到尾，你讓你的員工怎么理解你的價值體系?包括你引進來的人怎么去理解你的價值體系?可以認為你在做這個公司，你沒有一個系統(tǒng)的價值，這是一個很大的問題，這不光是外面的人進來，他可能不認為這是一個很大的價值，同時里面的人也搞不清楚我做什么才是有價值的，這是最核心的問題。做企業(yè)要理性，而不是感性，你把這個事情變成一個感性的事情，我覺得這是因為你沒有價值體系導致的問題。
王利芬：還有第三點嗎?
問：暫時沒想到。
王利芬：你是做什么的?
問：我現(xiàn)在還在一個跨國企業(yè)里面工作，同時也跟幾個朋友創(chuàng)立了自己的公司。
王利芬：你在跨國企業(yè)里面工作，同時又創(chuàng)辦了一個公司，對嗎?
問：對，但是這兩個不太沖突，兩個是不同的方向。
王利芬：柳總。
柳傳志：他用業(yè)余的時間來做的話呢，看那家跨國公司本身的紀律、規(guī)則允不允許。
問：我可以說一下，其實之前我還跟老板討論過這個問題，因為知道我們美國有很多同事同時開著自己的公司，然后在這公司打工，問了為什么可以?他說我們公司不太反對這個。
柳傳志：對，各個公司不一樣。
問：所以我可以簡單說一下，您剛才提的劉慶風的師弟，我也是科大訊飛出來的，我是2004年離開了，進了IBM，后來又換了一家公司，不再從事語音的工作，我現(xiàn)在想要做一個自己的語音企業(yè)，但是我自己把自己定位成中雞，我也不指望我一下能夠變成大雞，所以我的目標是成為中國第二的民營企業(yè)。為什么定中國第二?其實在任何一個市場都需要兩家企業(yè)，這樣對于用戶是最安全的，一家獨大，對于用戶是不公平的，我的意思就這。
王利芬：要不你評價一下是中雞還是小雞?
潘鴻寶：從我現(xiàn)在的經(jīng)歷來說，因為我也將近走了十年的創(chuàng)業(yè)，作為他有這樣的一個志向，剛才柳總講的很多，這不是一個單方面的條件，有很多方面，你剛才給我的評點，我覺得你講的基本是對的。但我必須承認，在我當時做這個決定的時候，我是認識不到，我對自己是很自信的，沒有問題。我的創(chuàng)業(yè)者很忠誠，他們都很認同我，而且開會我就是一言堂，所以在這個情況下，我可以做這樣的一個決定，當然那時候我并不懂得一個公司的戰(zhàn)略目標到底怎么制定，到底對高管團隊做什么樣的考核和約束，做什么股權(quán)的激勵，我都不懂。所以我在稀里糊涂當中，我不知道總經(jīng)理能不能承擔重任，我就交給了他，他也不知道能不能承擔這個重任，就接了，一切都在稀里糊涂當中做了。
問：因為剛才您問我第三點，我看出您第三點問題了，這個是別人告訴我的，你在原來的團隊有問題，原來跟你一起打拼十多年的人，沒有一個人你是完全信任，并且能夠聽取他的意見，并且他能夠在任何場合都能夠指出你意見的，你是一個非常危險的位置。我其實經(jīng)常是被罵的，我為什么能做中雞，并不是我個人能夠有多么出色，而是說我能夠容得下別人罵我，我們現(xiàn)在形成一個規(guī)范是什么呢?大家甚至說定期互相批評，如果你形成這個機制，你就不會成為古代的皇帝，皇帝是非常危險的，他聽不到真實的聲音，他會做出錯誤的決定。也就是說，你一個很大的問題，是在你之前就已經(jīng)犯下的，這是一個很關(guān)鍵的事情。
潘鴻寶：王老師給我這個機會，我在這個場合我先表個態(tài)，我覺得你的很多觀點還是對的，但是可能在這么短的時間不可能把一個企業(yè)很多細節(jié)的東西說很清楚，我希望我們以后有更多機會來交流。你講的初步來看是對的，但是實際上每個企業(yè)的現(xiàn)狀，包括我的所作所為，我自己心里是很清楚的。
柳傳志：我跟這位朋友說一下，你總體的說法其實是很對的，但卻是是有特例的，比如說我在初創(chuàng)業(yè)的時候，剛才我不是講了嗎，我的一些老同事，絕大部分的老同事，都是那個年代出來的科技人員，實際上對辦企業(yè)更是一竊不通。這時候，一開始你可能還有東一句西一句的意見，當看到你真的能夠玩命的干，多干活，少拿錢，而且能夠有辦法，他們就會在那時候真的提不出來什么意見。當聯(lián)想什么時候開始大規(guī)模提出意見呢?實際上是年輕人逐漸的到了合適的位置以后。他有沒有行業(yè)的特點呢?你是真正高科技的行業(yè)，他這是工程性的行業(yè)，他自己在這行業(yè)里面具有特殊的地位，這情況就不一樣。你可以發(fā)現(xiàn)他非常坦誠，把所有情況全談出來，說明以前沒有注意到這個，但是注意到以后，未必不能做。人的學習能力，有的時候比如說我沒有學這方面的東西，我沒注意到，他更注意的可能是業(yè)務(wù)，去拿單或者什么東西，技術(shù)的改進，降低成本，對什么戰(zhàn)略，對文化根本沒想過，到后來發(fā)展到一定程度的時候，他才開始考慮。而你呢，從科大訊飛出來的，本身對這個事情就有很好的基因，所以這個情況不一樣。所以他還有一個很大的好處，他愿意底跟你交談。
王利芬：你還有一個任務(wù)沒完成。
潘鴻寶：我不知道怎么來評價他，按我做事的方法，第一個，我不贊同他現(xiàn)在的做法，在跨國公司工作，還自己干公司。第二，當我們做著自己的事業(yè)，就要勇敢的邁出，你的基礎(chǔ)可能比我當初來看要強很多，我覺得要說中雞的話，我也不敢評定，所以我覺得我們還是低調(diào)一點吧，從小雞做起。
問：我自己其實也認可自己現(xiàn)在是個小雞。
潘鴻寶：光光有理論是不夠的，我敢說，我在這個行業(yè)里，我說我是中國最好的技術(shù)專家，包括日本的上市公司的董事長，我都敢跟他們提出批評，我認為他在管理上可能不如我，我今天講的是什么意思呢?我們不能單看到自己很優(yōu)秀的一面，我們應(yīng)該看到我們跟人家的差距，這個可能更重要。
王利芬：柳總，您覺得他是個中雞還是小雞?
柳傳志：評定的東西到底是什么?是志向、信心?
王利芬：綜合評價。
柳傳志：缺少他現(xiàn)有的事業(yè)的規(guī)模，這是評價里面很重要的一條，剛才這一條他沒有談。但是他剛才談的幾點問題也還是挺尖銳的，你摸的脈也比較準確。所以第三點，在看事情的客觀上，還是有一定的缺陷，下結(jié)論下得早了一點?？傮w來講，一個人還是應(yīng)該有追求，應(yīng)該有雄心壯志，但是可能評價的更重要的東西，是實際已經(jīng)做成了什么樣子，這個可能是更重要的。
王利芬：你還剛開始呢是吧。
問：我承認這點，您剛才批評我那點也特別對，我這個人經(jīng)常說話容易走到極端，我看到問題之后，我就喜歡直接把這個問題最不好的那一面全說出來，包括跟別人交流的時候經(jīng)常犯這個錯誤，這是我的一個問題，謝謝。
王利芬：他剛開始，所以柳總，你還是給一個評價吧。
柳傳志：我相信他自己會調(diào)整評價的。
問：我是一個有志于成為中雞的小雞。
王利芬：謝謝。
柳傳志：其實今天我覺得有一點特別好的地方，聯(lián)想文化里邊其實有這么一句話，有話要直說，但要好好說，這在聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部。因為很多企業(yè)里面，不同的觀點以后，下級對上級總是說上級對，其實未必真心承認，或者過于客氣，這是一種不求實的現(xiàn)象，希望像剛才一樣，非常坦誠的有話能夠直說，但是要好好說也很重要，這樣整個公司氣氛就很和諧，效率就會很高。今天這個會場上，大家能夠在這兒比較坦誠的提出觀點和引導等等，我覺得真的挺符合這個，這主要是王利芬老師引導得好。
王利芬：又給我接下來要講情商提供了一個經(jīng)典案例，大家是邊聽邊學習，實踐中學習，對不對，多會說話，我也很高興。現(xiàn)在還有沒有敢站出來的?這都是剛才的中雞是嗎?你是什么雞?
問：我是小螞蟻。
王利芬：很謙虛的一個人，您先請坐一下，一會兒給您機會，我請剛才中雞的幾位勇敢的把手舉出來，那位是，請您到這邊來，來了一位人到中年的中雞，你好，您的任務(wù)是對他剛才給出的這個案例進行評價，謝謝。
問：首先感謝柳總、王老師，還有這位同仁，因為我有很多體會，創(chuàng)業(yè)十年，48歲創(chuàng)業(yè)，碰到了很多難點，現(xiàn)在非常有同感。雖然我今年已經(jīng)將近59周歲，但是信心沒有改，一直在堅持。所以王老師《在路上》的節(jié)目看了很多集，很有體會。
第一，因為我是有自己的切膚之痛，第一個能夠毅然決然的從機關(guān)出來，我也是這樣，我原來是機械部第五設(shè)計研究院，搞技術(shù)出身，由于一些賭氣的原因，什么都沒要就出來了。我認為潘總一個是人非常誠實，可以在艱苦創(chuàng)業(yè)，把資產(chǎn)拿出來55給到幾個關(guān)鍵人物，人非常坦蕩。我或多或少有了這種教訓，所以我非常佩服。
第二，確實剛才前面那幾位兄弟，一下子總經(jīng)理，經(jīng)營的，生產(chǎn)的，關(guān)鍵崗位全部是外來團隊，而且確實你當時可能出于要幾年達到什么銷售指標，利潤指標，上市指標，所以急于抓到一個團隊，我也是這個情況，下面原創(chuàng)人員很多出不了這個主意，所以自己在公司站得很高，所以第二個是急于求成，不惜把自己大量的資產(chǎn)放給別人，太相信人家了，因為我也是個很善良的人。
第三，為什么出現(xiàn)這種情況?就您自己講的，過于自信，覺得任何情況下，完全能夠掌控這個局面，實際現(xiàn)代社會絕不是我們那個年代成長起來的人能夠理解的，不要過于自信。
第四，柳總剛才講的，應(yīng)該是一步一步引進，前面的路不能太快。我的評論就上面四點，我們做實業(yè)的，把柳總當成不可高攀的，但是非常有決心，有信心要好好學的，從小雞起步，爭取成為一個中雞，然后不斷的向潘總學習，所以非常希望成為以后聯(lián)想之星培訓機構(gòu)的學員，從學生起步，別看六十來歲，但是還不認為自己老，還可以繼續(xù)奮斗下去，謝謝。
王利芬：謝謝，潘總，他剛才評價您這幾點您怎么看?
潘鴻寶：我首先感謝這位大哥，跟我最起碼有相近的經(jīng)歷，他還是用真心，或者用自己的努力去做事的。但我覺得可能要從現(xiàn)在來看，我可能不能像柳總那樣看人，所以我自己也說看人也不是那么準，但我覺得首先坦誠很重要，我覺得這位大哥是很樸素的一個人。我是聯(lián)想之星四期CEO培訓班的學員，我在里面的確學到很多東西，柳總一直強調(diào)一定要善于學習，作為一個CEO，一定是要善于學習，會學習的，這個如果有機會再交流。
王利芬：您剛才說那四點，我怎么老是覺得您上氣不接下氣的呢?
問：有些太激動了。
王利芬：柳總，您覺得他剛才那四點怎么樣?
柳傳志：我覺得還是挺符合實際的，其實四點里面，也應(yīng)該歸結(jié)到什么呢?潘先生在做業(yè)務(wù)的時候，到聯(lián)想之星班來以前，太陷入到具體的業(yè)務(wù)里面去，實際上當企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，他山之石可以攻玉，還是可以看一些有關(guān)管理的一些基本理念等等，因為你在這里面，其實有些東西是違背了辦企業(yè)的一些基本東西，比如一下把55%的股份給出去，這些東西都是最基本的東西。我覺得潘先生還是比較合適的加入到聯(lián)想之星里邊，能夠有系統(tǒng)的去了解一些情況，再結(jié)合你們自己的情況再來分析跟學習，我覺得這挺重要。
其實那四點多少都帶有一定常識性的東西，其實是通過看書是能夠?qū)W習到的。但是你說一個沒辦過企業(yè)的人，他談了以后未必能體驗得到，你辦過企業(yè)的人，再來學，感覺完全不一樣。
王利芬：您這四點說得挺好，但是還沒辦法評價你，我請這位中雞評價你，你覺得他說的怎么樣，你覺得他是個什么雞?
問：我覺得他說的不錯，包括前面那幾位也都說到點子上了，說潘先生犯了一些基本的錯誤，我覺得這位先生是接近中雞的。
王利芬：還差點?
問：應(yīng)該說再走一點就是了。
王利芬：還差點，中雞減。你在上面他們所有說的都不要重復(fù)了，你從這個案例里面能看出什么?
問：我是趙國，我原來做過投資，現(xiàn)在在做企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的融資，我見過很多像潘總這樣的老板，我覺得這里邊一個重要的原因，就是急于把企業(yè)做大，其實拔苗助長這個故事講過很多次了，但是現(xiàn)在很多企業(yè)家仍然是在這條路上犯這樣的一個錯誤。如果你已經(jīng)給了55%出去，那就意味著你的企業(yè)，今天你要成長120%你才能持平。
王利芬：這個賬是怎么算的?
問：你要成長120%，你那塊才能持平。
柳傳志：他說的是純指的財務(wù)回報的做法，其實股權(quán)給出去，財務(wù)回報的損失幾乎談不上了，危險性是第一位的。
問：我只是給一個概括的數(shù)字，我覺得重要的一個原因，你以后在企業(yè)成長這條路上，可以找一些其他的方法，不一定要一定請一個CEO，總經(jīng)理，你可以仿照上市公司的做法，上市公司很多都獨董，有顧問，其實獨董本身也是一個顧問，你可以花很少的錢辦很大的事情，因為你原來的團隊可能沒有商量的，我原來做公司也有這樣的現(xiàn)象，但是你可以找跟你差不多層次，或者比你稍微高一點層次的人，來給你做顧問或者獨立董事，這樣的話，你容易在一個群體認定的一個前提下，把你正確的戰(zhàn)略定出來，而你花的代價比原來小若干倍。
然后你再做擴大和融資的時候，往往這些人也可能會給你帶來一些資源，我只是給你提一些建議。
王利芬：因為我也在做個小企，你說的這個東西我馬上可以反駁你，他要的是來天天干活的，不是給他來出招的，他缺總經(jīng)理，生產(chǎn)副總，營銷副總，缺的是日常型人才，獨董是一年來一兩次的人。
問：不要請那么高的，那么深的，神龍見首不見尾的，我覺得可以在你企業(yè)的層次上去找，執(zhí)行的人不一定能拿很高的股份。
柳傳志：我得發(fā)表點意見，因為這個涉及到我認為比較重要的問題了，你這個說法對真的辦企業(yè)的人是不可行的，一定是這樣的。作為董事和顧問，他現(xiàn)在需要的不僅是一個空的戰(zhàn)略，而是需要把這個戰(zhàn)略分解開一步步去做，而且去做的人一定要跟企業(yè)有非常直接的關(guān)系，要能夠承擔這份東西。顧問和董事本身，尤其是獨立董事，因為上市公司，更多的是替股民負責，維護企業(yè)發(fā)展的規(guī)則，讓公司的管理層不能夠去搶占公民的權(quán)利等等，盡他們的學識所在出一些主意而已。你現(xiàn)在更要的是你班子的成員堅定的跟你在一起，能夠共同承擔這公司業(yè)務(wù)，和他們要連起來的人，所以這個性質(zhì)真的是不一樣。
在這樣的會上我本來不愿意說很尖銳的意見，但這里面真的是完全不同的兩條路子，尤其是小企業(yè)，在一個管理，五六個人，七八個人的時候，可以請一些顧問幫幫，但是到了七八十人的時候，更多的是要有一個團隊來做，這個團隊的人必須跟企業(yè)的命運是結(jié)合在一起的，完全是一種顧問的方式，那肯定是不行的，這是一個。
第二，他們二位在表達意見的時候說了一句話，我沒有太在意，但是我覺得認為你急于求成，其實你并不是急于求成，也許他們認為你的方法是急于求成的方法，因為你在三五千萬徘徊了這么長時間了，必須要突破了，在三五千萬規(guī)模中，連續(xù)一兩年的時間就耽誤了，所以急于想辦法去突破，這個不算急于求成，只不過那個辦法本身，為什么我對潘總很尊敬，因為你確實有這種胸懷，能夠拿出這么多的股份讓企業(yè)發(fā)展起來，這是一般的民營企業(yè)家不愿意做的。所以應(yīng)該講，你的胸懷還是很開拓的，但是給出的東西本身，跟公司的命運連得太緊密了。一開始您分析的關(guān)于他的財務(wù)回報問題，這種方式角度未必合適的原因是，那是要命的股權(quán)問題，真的不是一個利潤回報的問題。一般投資的人，也許急于上市取得回報，他會這么看問題，但是那個是你的事業(yè)，投資者，尤其是小規(guī)模投資者，跟你可能在一段上是同路人，方向上未必一致，是因為他們更多的急于希望能夠有好的合適的回報，因為我們也是做投資的。在這個時候，在某些地方，我們回報退出以后，就是我們的利益所在。
所以呢，真正的企業(yè)長期要做下去的是你們自己，而我們作為投資，頂多跟別人不同的是，我們退出后，還希望這個企業(yè)繼續(xù)往前發(fā)展，所以不會做違背企業(yè)長期利益的事。但是有不少投資的人，這個長遠利益并不是完全一致的，我只能說到這兒。關(guān)于方法問題咱們底下再討論，用顧問和獨董方式代替企業(yè)的管理層，這不一定對。
王利芬：您自我評價一下是什么雞?
柳傳志：這不能說。
王利芬：這個事情非常嚴重，不是觀點不同，而是真正是對和錯的問題。因為第一，股份的問題不是投資回報多少的問題。第二，在一個企業(yè)沒有上市的時候，獨董的使命能不能發(fā)揮的問題，因為獨董真的是上市公司會保證小股東那樣的利益來設(shè)定的，功能和范圍不同。第三，急于求成的問題，當然急于求成可以討論，但是前面兩個問題是非常重要的問題。
問：我只能這么說，雖然說柳總完全反對我這樣的一個觀點，但是我只能說條條大路通北京，不同的方法同樣能得到同樣的效果，就像說中醫(yī)里面有同同病異治，異病同治。
王利芬：我跟你說，很多人會在學習的過程里面因為這樣一句話，說我條條道路通北京，最后真正把常識性的東西，真正要學習的東西給忽略了，這是一個最好的借口，這樣吧，你來評價他那幾點。
問：我說兩句，企業(yè)在這個階段請一些顧問，實際上不好使，為什么?在幾千萬的時候，這個CEO，總經(jīng)理往往都是市場競爭的第一把手最強者，所以那種臨時的，短期的，起不到根本作用。實際上需要他們把一般的事務(wù)性全部正常掌控，發(fā)揮我們市場的強勢。我有這個體會，我在傳統(tǒng)行業(yè)，為什么我一出面合同的成功率要高一半?很矛盾，外面找不來跟我們同心同德的，真正當成事業(yè)來干的，這很難。因為我說十年創(chuàng)業(yè)，我在這個企業(yè)身上花的精力比我孩子投入要高得多得多，就是我的事業(yè)，我的未來。所以把股份給別人，真心實意一塊兒奮斗的，多少無所謂。
王利芬：無所謂也不對吧。
問：對自己真的無所謂。
王利芬：你說把股份給一起奮斗的人多少無所謂是嗎?
問：前一段我在策劃，準備給公司現(xiàn)有員工的骨干起碼拿出來49%，只要為企業(yè)發(fā)展，真的我們個人多少不是個問題。
王利芬：柳總，這個49你怎么看?
柳傳志：潘總給出去的這些人，你并不了解造成了企業(yè)的威脅，了解了是可以的，因為這里面到最后就變成了一個利益問題的時候就沒問題。我在公司里面，占3%，2%，但是所有公司同事都認可我，這并沒有失去任何的權(quán)利，因此具體問題要具體分析。當股權(quán)只是代表了財富的時候，就真的可以無所謂。如果股權(quán)代表了公司的方向和生命的時候，像剛才生的人拿去了以后，可以把公司給你扭了轉(zhuǎn)了，這是要命的。所以僅僅是公司辦起來了，只是代表財富多少的時候，這個財富的絕對值比股權(quán)更重要。
問：他說49說無所謂。
柳傳志：如果員工都是跟他志同道合，而且是老兄弟一塊兒來創(chuàng)業(yè)的，而且還給后來人有預(yù)留，并不能動搖他發(fā)展的方向。還有比如我是科技成果的發(fā)明者，我占了很大的股份，但是我愿意CEO來做，你肯定要給相當?shù)墓煞?，要把企業(yè)做大，真的具體的步驟，也許你未必要把握。當股權(quán)代表了既是財富回報的時候，那個時候就應(yīng)該分量會減得比較輕，對有的人胸懷更寬的，他就真的無落實，僅是代表財富回報的時候。當它代表了正確的方向和權(quán)利的時候，就不是無所謂。
王利芬：所以您的無所謂，應(yīng)該是這樣一個情況下的無所謂。
問：因為創(chuàng)業(yè)大家創(chuàng)，只要企業(yè)有未來，因為我們喊的是百年賽揚(音)，為了這個目標舍棄自己一些東西，真的無所謂，因為自己家庭需求很有限。
王利芬：我一直沒有評價，我覺得他可能對股權(quán)的認知還沒有那么深，因為他的公司畢竟小，剛才不是給了您中雞減嗎，如果要是我評價，還是小雞比較合適，其實您再深一步認識，柳總后半句話很要命，對財富的認知可能用胸懷可以解決，但是對未來，你給的人可能是你非常熟悉，你覺得不會把企業(yè)帶偏帶歪，這些人會變的，他也可以把股份賣了。
問：我們控股是51，給骨干49，拿出一半的資產(chǎn)，是這樣的。
王利芬：我是覺得你對股權(quán)的認知還需要有一定的時間，因為企業(yè)小，還是這句話，這是我的一個保留性的看法。好，接下來我們的中雞的評價問題基本上了結(jié)，案例的分析也到此為止，這樣一個案例，我覺得跟大家相當于在NBA的課堂上，我覺得比那不知道要多學了好多東西。
潘鴻寶：我最后說一點，我想借此機會對自己的事做一個小結(jié)，也算是我在聯(lián)想之星學習期間給柳總匯報一下，我認為他提的這個只不過是站的角度不同，所以我想最了解自己企業(yè)的人，應(yīng)該是自己的CEO，每個企業(yè)的情況在不同的階段，在行業(yè)中的地位，或者說它處于的歷史情況是不一樣的。包括我這個事發(fā)生以后，公司很多員工也都罵過我。實際上講心里話，包括我的很多朋友，每個人都說要講企業(yè)管理是一套一套的，用人不疑，疑人不用，實際上你自己不去看看他的企業(yè)一塌糊涂。所以通過聯(lián)想之星的學習，真的能把我們這樣有實戰(zhàn)經(jīng)驗的進行梳理，但你自己要很善于進行學習和總結(jié)。像我受到這么大的挫折以后，我在去年12月底的時候完成了股權(quán)調(diào)整完以后，高管團隊的一個建設(shè)問題，那就有預(yù)定，而且有考核，引進了一個很專業(yè)的人力資源總監(jiān)，就是按套路走，股權(quán)這塊不能輕易的，因為不是你一個老板講不講義氣的事情，要對一個企業(yè)的安全負責，對所有的員工負責，因為你要確保公司的安全。怎樣的一個股權(quán)結(jié)構(gòu)才能確保公司安全?不是請一兩個顧問才能解決的，最重要的是你要通過這些理論，要對自己的企業(yè)進行很好的戰(zhàn)略梳理，跟你的團隊一起來進行決策。我們現(xiàn)在通過學習，有些基本的東西一說就出來，你的發(fā)展應(yīng)該基于你企業(yè)的團隊成長和業(yè)務(wù)成長，怎么來定好你的戰(zhàn)略的步驟，然后階段性的目標，然后你怎么來確保實現(xiàn)。這個我們自己對自己要有很深刻的反省，而且你的戰(zhàn)略必須要讓骨干團隊知道。
王利芬：你趁著這個勢頭你說一個小時都可以，其實我們應(yīng)該感謝，你不必說這么多，其實我們也非常感謝你，因為能夠把自己犯過的錯誤，在柳總旁邊這么血淋淋的讓大家來批判，這個胸懷本來就是我們鼓勵，而且是我們非常尊敬的。當你跨過了特別大的溝和坎的時候，你才有這樣的情懷來做，我們知道你已經(jīng)進步很大一塊了，所以不必再這么說下去了?？隙ǖ氖悄阍僖膊粫高@樣的錯誤，而且從今天來看，基本上做了局部的復(fù)盤，如果以前跟你的員工沒有這樣做的話。所以我們真的是希望，我為什么沒有留給你那樣一個空間，我們特別感謝他，因為有了他的案例，我們才對股權(quán)，才對公司管理的理論和實際等等，這樣很尖銳的問題，聽到了柳總最切實的，最實用的干貨，我們要真的感謝他，謝謝。
柳傳志：剛才這位同志講的條條大道通羅馬，這句話我得發(fā)表點看法。因為在聯(lián)想里面，我在給商學院去講課，或者給論壇講聯(lián)想管理三要素的時候，經(jīng)常提的一句話，包括企業(yè)文化的定義等等，都是說什么珠穆朗瑪峰的南坡北坡，峰頂是我們，走哪條路都通，并不一定我說的話就對，經(jīng)常是這么強調(diào)的。剛才這位朋友說的事真的是要注意，為什么呢?我把道理給分析透，為什么他說的這條路是難通的?是因為顧問和獨董幫你能做的事是知與行中的知，沒有行的基礎(chǔ)，你知是完全行不通的，沒有知的方向也是不對的。但是首先你要建立起行的體系，要不然全是空的。而尋找部門的總經(jīng)理和部門的負責人，是讓你形成能執(zhí)行的能力，有了這個執(zhí)行的能力以后，你再去找知道往哪兒去走，才有一定的意義，最簡單的說才這么一個關(guān)系。
如果你現(xiàn)在把這個事弄了半天，知道怎么樣，后面完全行不通的話，就沒有任何意義。
王利芬：其實我們今天來做這個事情的話，也是構(gòu)筑我們創(chuàng)業(yè)者他知的這個體系，你首先得知道是對的，所以在知的問題上，有很多東西，比如說管理上，比如說嚴格是管理，松散是管理，條條大道通羅馬，在很多的問題上，不是說這樣是可行的，像什么顧問，什么獨董，這個相當于吃面包的時候那個起司，那個起司有沒有沒關(guān)系，我還是能吃飽，只不過味道沒那么好而已。
柳傳志：說得很對，聯(lián)想非常注重注意獨董和顧問的意見的，在并購IBM PC以前，我們請了高盛和麥肯錫作為顧問，反復(fù)研究他們的意見，到現(xiàn)在，聯(lián)想的幾家子公司里面，麥肯錫一直是給我們做了很多幫助的。但是麥肯錫它提的是更宏觀的事，下面沒有人能夠詳細分析的話，完全聽它的也會出錯，所以你自己那里一定要有一套自己的體系，比如有一個班子，或者是各個部門的負責人，這時候他出的主意才能起作用。所以像剛才潘總這個情況，如果還沒有總經(jīng)理合適的人選，沒有形成這個以前，去找獨立的董事，靠顧問來出主意，這條路是不通的，我只是想說明這個。因為這兒這么多人，可能都是中小企業(yè)，所以這點要說明一下。
王利芬：所以為什么創(chuàng)業(yè)難，我這純屬是理論性的，你別看我在這兒說得非常清晰，頭頭是道，實際上我做企業(yè)也一塌糊涂。因為我今天在這兒，我不是以優(yōu)視米科技公司這樣一個總裁身份來的，我是以主持人的身份來的，所以大家對于我說的東西，不是說我是一個企業(yè)家，我作為企業(yè)家沒有資格坐在柳總面前對企業(yè)家們，你們在底下坐的甭管是大雞中雞小雞，我都沒有資格對你們點評。但是作為主持人，我為了把這個主持節(jié)目做好，所以我需要這樣子，這個是我必須要聲明的。
柳總，今天我深刻的覺得，創(chuàng)業(yè)首先是要想的是對的，想對了還得做對，其實把事情想對這事就很不容易了，你再能做對，這事真的是非常之難。為什么一百個人中間，只有5%的人創(chuàng)業(yè)會成功呢?它就這么難。所以我就說真正的這種合成型的人才，創(chuàng)業(yè)家為什么是我們這個時代所尊重的，是我們時代的英雄，這個事情它本身就不容易，所以這是我們?yōu)樯弦粋€事情做一個結(jié)。
今天咱們從開始說是要在創(chuàng)業(yè)過程中找方向，認知自我，認知環(huán)境，環(huán)境這個事情，每個人面臨的環(huán)境不大相同，不好一概而論?，F(xiàn)在認知自我的話，我們現(xiàn)場有兩個大雞，四個中雞，最后全都還原成小雞，最后請您發(fā)表感想。
柳傳志：他主要是對雞的定義沒說清楚，除了理想和追求以外，現(xiàn)實的狀況也作為雞考核的一個，比如占百分之六七十的部分以外，人家是不是還這么說就不一定。所以我覺得首先是咱們沒有把這個東西有一個嚴格的定義。
第二，也有可能這些稱為大雞小雞的希望能夠有一個直接交流的機會，人家說是小雞，你讓人家發(fā)言嗎?
王利芬：他們并不知道我會請他們上來?
柳傳志：你在第二次講完大雞以后你就暴露了你的意圖了，你意圖暴露得過早，因為大家都知道直接表達意見也是很不容易的事情，剛才還有朋友說給個鏡頭吧，這是一個。
另外，總體來講，大家在幫潘總分析問題的時候，有好幾位說的還是挺準確的，還有一位對追求的目標挑得很高，也愿意吃苦，有很高尚的情操等等，但是這些東西都不足以說明創(chuàng)業(yè)的困難，困難更大的地方是操作，遇到困難以后百折不撓的往下做，甚至把它做大。到今天我真的沒敢說聯(lián)想是個大企業(yè)，因為我們還有更高的目標，聯(lián)想的愿景之中，說要做一個受人尊敬，在全球被認可的一個公司，你說我們的營業(yè)額和利潤，和真正的世界五百強的前幾名，中國這么大的國家，憑什么我們不能進前幾名?我們應(yīng)該能進，其實距離差得還很遠。你真的有一個更高的目標，就會使你真正的發(fā)自內(nèi)心的謙虛，確實你比我強，而不是做出的樣子，這是一個，我們不能成為大雞的原因。
第二，聯(lián)想未來想做一個大型的綜合性的企業(yè)，危險是四伏的，什么叫危險呢?計算機的主機板上，有十萬個元器件，在沒有集成化以前，十萬個元器件，一個元器件假定說它的壽命是十萬個小時，你覺得很長了吧，合到一起，這個機器的壽命就是一個小時，很短，說明什么呢?你的業(yè)務(wù)面寬，人多，就好比元器件多，大家有一個環(huán)節(jié)不注意企業(yè)的安全，你會使整個公司的名譽受到損失。
所以在聯(lián)想工作的員工，必須要很謙和的態(tài)度對待我們的客戶，政府的領(lǐng)導，企業(yè)的同仁，要不然你的企業(yè)有不安全的因素在里面。所以從這個角度講，真的沒有資格自己覺得自己是大雞。
王利芬：在中國，您覺得誰是大雞?
柳傳志：像任正非，像華為，確實走出一條非常獨特的道路，這點我覺得我們做不了，這點是他的長項。
王利芬：任正非，因為從不上任何媒體，非常神秘，所以我特別希望借您之嘴來介紹他，到底為什么你覺得他是個大雞?你跟他底下交流很多是嗎?
柳傳志：當然，我跟他交流很多，就是因為聯(lián)想走的路，比如把高科技成果產(chǎn)業(yè)化的路，是一條走十里就安營扎寨休息，看好了再走，這是時間比較長的道路。而華為確實把技術(shù)鋪在前頭，敢于用大量的投入去走，確實在全國獲得了成功，他的膽量和氣魄是我所沒有的。喬布斯是天才的原因，一個是他結(jié)果本身拉動了是的需求，而不是根據(jù)市場的需求來做事。
另外，他霍出命來也要去引導市場，這是要付出很大代價的，當年八十年代的時候，IBM發(fā)明了PC機上的PC架構(gòu)，使得以前做計算機體系的廠家不跟著它走的話，就會消亡。但是在當時的，像王安等等，都是自己想引導著市場前進，我不跟你走，最后呢，他就死了，我們就沒這個膽量。所以我們只能夠先跟隨一定的情況，彎道超越一項，到什么時候做什么事。華為當時在做的時候，我們密切注視著他們，他們要以技術(shù)作為突破口沖上去，他們在其中也研究了不少，他是有一套說法和做法，跟我的說法和做法未必不一樣，也可能條條大道通羅馬或者是怎么樣，但是我對他某些局部的研究，我覺得他的膽量能做成事本身，畢竟華為有十幾萬的員工，有非常大的RND的投入，我認為他們確實是了不起的。
王利芬：就您的個人觀察，任正非身上具備哪些非常突出的特征?
柳傳志：目標高遠，堅定不移，他中間也冒了很大的風險，這個肯定是，他的目標他早就可以實現(xiàn)他個人的一些比如生活舒適，這樣的目標他早就可以實現(xiàn)了，但是他始終是想要做成一件更大的事情。
另外，學習能力肯定非常強了，在做的過程之中，通訊這個行業(yè)，像美國、加拿大的這些大公司，本身做基站做什么，都比它更強一些，它確實是從下面，利用技術(shù)趕超上來，而這恰恰是我們的弱項。而且他們中間遇到困難以后，不停的調(diào)整自己的戰(zhàn)略，能夠向預(yù)定的目標前進。
王利芬：克服困難。
柳傳志：對，而且任正非比較早的用自己的品牌國際化，我們是通過并購的方式，他是建自己品牌的方式，讓外國的企業(yè)甚至感到威脅等等。具體做法上，我并不見得全都同意他的做法，但是這些都是很了不起的。
另外，你像寧高寧，他是個國企，但是我對它非常佩服，當年我在香港的時候，聯(lián)想在香港做主機板，當時的華潤在香港是不得了的企業(yè)。我親眼看到華潤由于國家體制的改革，迅速的衰落下來，為什么?它是出口，國家以前不允許民營做進出口業(yè)務(wù)，它就是代表了國家，完全是利用機制賺的錢。所以當政策一改以后，位置就很難做，跟著也不行了。后來知道華潤起來了，再后來我知道有個叫寧高寧的人，他是華潤很老的員工，后來到國外學習，后來把他調(diào)到中糧，中糧跟著有迅速竄起。通過跟他的接觸當中，我覺得好企業(yè)應(yīng)該是這么做的，尤其是作為一個國企，還不像我們，我們做完了以后，自己還是有很高的物質(zhì)利益的回報，他們也許并沒有像我們這么高的回報，所以從這個角度來講，我覺得他也很了不起。
還有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的，像馬云、馬化騰他們，真的是開了先河，當年我跟馬云在一起開會的時候，他說他要把電子商務(wù)這塊，C2C這塊，淘寶網(wǎng)這塊，能夠做到幾千個億，我覺得你是不是根本沒有數(shù)量的感覺?但是今天真的就做到了幾千個億，而且在中國三十幾個億的快遞業(yè)務(wù)里面，淘寶占了70%。像新奧的王玉鎖，他是沒有上過大學的人，他能做到這個程度，而且在美國買了大量的加氣站，美國以前都是加油站，他在某些州全形成中國人的加氣站，用國際上的一些高技術(shù)的科技人員用得非常好，這些都是值得我們好好去學習和研究的。
還有一些企業(yè)非常注意企業(yè)文化，很扎實，對員工非常好，我就不再一一列舉了。我的意思是說，我說我不是大雞，絕不僅僅是謙虛，確實在中國是有很多能夠成為大雞的人，我這兒說不是大雞，更要鼓勵讓我們聯(lián)想的員工知道，我們自己真的是要多出去看，要多進行學習，如果馬云他們覺得自己是大雞的話，也就不行。
王利芬：我主持到這兒，總結(jié)不出來，讓我們號稱小螞蟻的總結(jié)一下。
問：二位少，我不是雞，我只是一只小螞蟻，我剛才準備了很多對潘先生案例的分析，我可以說一下嗎?
王利芬：不能說，現(xiàn)在給定了新的情景，需要你對全場進行總結(jié)。
問：好，我就把自己定位一個普通的觀眾，然后對柳傳志老師的一番講話，做一些我自己的一些小小的心得。首先我覺得柳總是位非常謙虛、和藹可親的人，柳總給我們這些中小型企業(yè)者，或者中國的中小型創(chuàng)業(yè)者很大的幫助，從思維的高度，從具體的實踐做法，都給了我們非常多的指點。在此，首先非常感謝柳總和王利芬老師。
王利芬：有沒有第二?
問：有，第二，我覺得柳總是個非常重視細節(jié)的人，大戰(zhàn)略當然要制定，細節(jié)決定成敗，這是簡單的說一下第二點。
王利芬：時間也差不多了，今天下午對我這樣一個小的創(chuàng)業(yè)者也是收獲之大，我們前面用了兩個案例，第一個案例實際上是討論找方向過程中該注意哪些問題，我想大家應(yīng)該是各自在每個點上應(yīng)該是有自己的心得。
第二，我們做了一個較長時間的，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程里面，它的戰(zhàn)略是沒有變的，只是因為說讓這個戰(zhàn)略執(zhí)行得更大，更有規(guī)模，上臺階的過程里面，每個企業(yè)都遇到這樣的問題，就是用人的問題，如何引進外部人馬進來，尤其是高管團隊，這個事情已經(jīng)分析得非常透徹了，柳總在中間也給出了很多建議，這是我們在方法里面要特別值得借鑒的。
第三，我們借著你的案例分析，我們討論了關(guān)于一個創(chuàng)業(yè)者他本身要具備的素質(zhì)問題，我把第三點放在案例里面已經(jīng)實現(xiàn)了。這里面第一個是說目標高遠。第二就是創(chuàng)業(yè)者的，目標高遠我們看到五百強這位，但我們看到到實現(xiàn)的能力中間，還是有很大的空間，這是目標高遠。第二個，把克服困難作為生活的常態(tài)。
柳傳志：而且最好的創(chuàng)業(yè)者，覺得克服困難等等，不覺得苦，真的像毛主席說的與天奮斗其樂無窮，與地奮斗其樂無窮，比如像我兒子小時候念書的時候，做數(shù)學題覺得痛苦得不得了，他在樹下給老人支招他就覺得很愉快，如果你給他一些獎勵，引起他對數(shù)學的興趣其實是一樣的。像當年我在農(nóng)場插秧，八月份的時候，太陽暴曬一下挺苦，但是要把它變成競賽，說三個人一組，到那兒誰贏了有一根香蕉，變成了一種比賽，就會減少很多痛苦。其實這里面也是，真的在企業(yè)調(diào)整的過程之中，會遇到很多事，跟自己的心態(tài)，你要當成一種生活中的常態(tài)，更好的覺得是一種能力的增長，是一種愉快，就不會覺得苦得不得了。
王利芬：柳總其實給了一種思維方式，當你把困難當為常態(tài)，為什么能當為常態(tài)?是因為你每克服一個困難，你就成長了，你就進步了，你就站得更高了，你的本事就更大了。所以第二點是把克服困難當為常態(tài)。第三是學習能力。
柳傳志：第三，情商要高，心胸要寬廣。
王利芬：第三點學習能力，現(xiàn)在沒有時間了，要有時間點幾位起來說一下。第四點是情商，情商這個次，每次柳總都在講企業(yè)的文化，但是我自己感覺大家理解的情商和企業(yè)文化還是有一定距離的，情商在我們看來更多的是做事過程中和不同人相處的相處之道，你看什么碟下什么菜，這樣一個方式。
到最后我還問幾個問題，一般的創(chuàng)業(yè)者，他處理不了幾個關(guān)系，其實創(chuàng)業(yè)就是幾個關(guān)系，和員工的關(guān)系，和核心團隊的關(guān)系，和外部投資人的關(guān)系，以及消費者的關(guān)系，還有和媒體的關(guān)系，因為要處理危機公關(guān)，還有一個關(guān)系很大程度上是政府的關(guān)系，政府關(guān)系你別看我們走市場沒有政府，別那樣說，每個企業(yè)都生活在政府的陽光里，我不能說陰影中，不然很反動。
柳傳志：你可以說生活在政府提供的環(huán)境下。
王利芬：您教了我一招，我其實說陽光，他聽著更好嘛，有的時候給個政策什么的，比如今天下午，聯(lián)想就和政府的關(guān)系打交道是非常有一套的，讓這么多人來支持，各地政府來支持聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)之星，把這個事情變得政府和民間都齊聲喝彩，而不是像很多的企業(yè)，有些企業(yè)放言說，我一個科長都不清，我根本不搭理他們，我走市場，我看聯(lián)想在這個方面，完全跟這些企業(yè)不一樣，其實它也是走市場的企業(yè)，賣電腦，政府頂多搞個團購什么的，你沒有政府團購，聯(lián)想一樣可以起來，可以這么說。
柳傳志：我在想說為什么跟政府的關(guān)系很重要，我們會處理得好，跟我自己的經(jīng)歷是有關(guān)系的，我有一次在一個論壇上，有一個從國外回來的朋友，說你們老要先提感謝改革開放什么的，而我自己生活的那個年代，如果不是黨的政策有個大幅度變化的話，還是及階級斗爭為主，成天在那兒斗，哪里會有今天。
王利芬：那原本就是要變化的。
柳傳志：但是在變化之前的那個人是冒著風險，如果沒有1976年十月份粉碎四人幫，而那個做法本身，它實際是有風險的，但是它決定了中國后來道路的基礎(chǔ)，到后來因此你不能對這個東西熟視無睹，大家生活在你這個年齡，覺得天天吃紅燒肉是很正常的，挨過餓的人吃肉跟沒挨過餓的人吃肉感受是不一樣的。如果中國沒有政治的改革，社會的改革的話，僅僅靠經(jīng)濟改革是難以為繼的，這些東西都要靠政府來做，而且除了中央政府，還有各級地方政府，地方政府也是不一樣的，很有進取心的，很能夠給企業(yè)發(fā)展提供和諧環(huán)境的地方，也有進取心小一些的，對于聯(lián)想來說，我們避開后者，盡量尋找前者，聯(lián)想沒有這個責任為全中國的人民指出到哪兒去，或者什么政治上改革的方向，我們做不了這個，我就是把企業(yè)做好，通過把企業(yè)做好，多交稅，多解決就業(yè)機會，弘揚社會正氣就夠，我們這個團隊把聯(lián)想的幾萬員工護好了，把大家?guī)У礁叩囊粋€追求的標準，我覺得就夠了。而這些東西呢，大家要知道，中國真正要做好的話，皮之不存毛將焉附，所以沒有一個好的環(huán)境是不行的，有了這個想法，自然就會很尊重政府。
王利芬：您說這是理論，很多人一做兩派，極端，第一，還原到聯(lián)想的歷史，比如說要拿到進口的批文，要拿到外匯的指標，然后300%的獎金稅，有一批企業(yè)家就會非常痛恨政府，因為這實質(zhì)性的妨礙到了企業(yè)的經(jīng)營，包括你們被深圳海關(guān)查去查來的，這都是企業(yè)要付出代價和成本的。但是您沒有逆反，為什么呢?
柳傳志：完全不逆反，是因為覺得這個社會實際是要在不斷的變革之中的，原來七幾年的時候，是階級斗爭，到了八幾年允許改革開放，允許你辦企業(yè)，但是企業(yè)是計劃經(jīng)濟的路，不是所有企業(yè)都有批文的，但是到了九十年代呢，中國加入WTO，又再進一步的改革。所以實際上中國要變化一個完整的市場環(huán)境，你要給它一定的時間。但是我們也反對不作為，比如該動的地方?jīng)]有動，你比如說像現(xiàn)在，執(zhí)法上是不是能夠很公正?法律制定了以后，是不是能夠?qū)λ械娜?，對企業(yè)都平等?這里面實際上是大家感到空氣干燥的一個原因。
另外，像擇業(yè)的機會，以前每個人都通過努力以后，都有一個公平的機會，包括小孩上中學、小學，大學反而好辦一點，現(xiàn)在有背景的就會好一些，這些東西都容易造成空氣的干燥。
再加上貧富不均，老百姓更反對的是非法牟取暴利的這些人，包括了貪污腐敗的這些人，對他們的不滿，但這些東西要不通過改革的話，后面就會造成空氣的干燥，甚至會造成社會的不穩(wěn)定，都是會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生很大的威脅。就是目標追求，我們想做一個受人尊敬的企業(yè)，在某一個時段里面，其實是不可避免，八十年代的時候，某些地確實是很難避免，包括到現(xiàn)在，法律和市場的容忍程度，已經(jīng)可以做到讓企業(yè)正常發(fā)展，跟政府搞好關(guān)系是很重要的，尊重政府也是很重要的，但是確實違法的事情，我們自己所有業(yè)務(wù)里面，把它全都清理一遍，逐漸逐漸的掏出去，我們真心一個弘揚正氣的企業(yè)，因為企業(yè)不誠信是很重大的問題，民營企業(yè)應(yīng)該特別注意。另外，不能善待自己的員工，讓空氣感到干燥，這是聯(lián)想更不恥的事情。還有權(quán)錢勾結(jié)什么的，通過這個為企業(yè)牟利，這個既不能長遠，也不安全，而且還會帶壞社會的風氣，同時也會加大企業(yè)的不安全。
我剛才講了，所謂知法的問題，經(jīng)常有人這么做沒有被查，就是因為他老是通過這個來，其實這里又埋下了新的定時炸彈，所以最好企業(yè)不要走這些方面。
王利芬：左右極端都是不安全的。
柳傳志：我們經(jīng)常檢討這方面的事情，企業(yè)的安全，對中國大形勢的走向，我們會去研討。所以我在見記者談話的時候，經(jīng)常受到管制，哪些話可以說，哪些話不能說，因為有些話是違反上市紀律的話，比如我們在香港上市，有些時候不自覺的會把下一季度的情況帶出來，這些事他們經(jīng)常要提醒我。
王利芬：實際上剛才我問的情商里面很重要的一個，處理幾個方方面面的關(guān)系，政府的關(guān)系是最考驗?zāi)闱樯痰牡胤剑泻芏嗥髽I(yè)家把自己的位置放得非常低，見了哪怕一個科長，腰恭的跟蝦米似的，總是不能一個客觀的心態(tài)看待自己和他人，所以處理和他人的關(guān)系是情商很重要的一方面。
柳傳志：這跟你企業(yè)制定的目標是有關(guān)系的，你到底想干什么，他決定了你是什么心態(tài)來對待周邊的環(huán)境。
王利芬：好，應(yīng)該是四條就差不多了，就具備這四條，目標高遠，把克服困難當飯吃，善于學習，做事要有情商，處理好方方面面的關(guān)系，其實具備這四點的人是很少的。
柳傳志：但是這四點當中，我覺得不是說很多東西天生就有的，有的東西是要自己去發(fā)掘自己，然后培養(yǎng)自己，比如把興趣當愛好，很多人也許天生都做不到，但是有很多人沒意識到，意識到也許就能做到，這些東西我覺得是可以調(diào)整的。所以這樣調(diào)整來調(diào)整去，中國這么多人里面，就會調(diào)整出越來越多的合格的企業(yè)家。
王利芬：我們要特別感謝柳總這樣的真誠的客觀的分析，我也要謝謝每一位坐在地下的同志，我只有一個良好的愿望，希望大家盡快的從小雞變成中雞，再變成大雞，并且準確地認識自己是個什么雞，這是最好的，謝謝大家，再見。
