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尺子、剪刀、布VS職責、績效、薪酬

胡八一

柏明頓人力資源管理咨詢首席顧問師

      中國從來就不缺乏管理哲學，而是缺乏管理科學！就如人人都知道做衣服是用尺子、剪刀和布一樣，但知道又能怎么樣呢？——問題的關鍵是如何才能做出一套合體的衣服來。
      許多企業(yè)家張口就能說出劉邦之所以能得天下的故事，可是他無法辨識自己身邊的經理人誰是張良、誰是蕭何、誰是韓信，以及如何去安排他們到合適的崗位；許多講師能夠口若懸河地講解績效考核的重要性與操作流程，可是他們編寫不出一份生產計劃員的績效考核表；許多人力資源部經理能夠背下組織設計的原則，可是真正遇到一個公司有多品牌、多產品、多銷售區(qū)域時，就無法設計出營銷系統(tǒng)的組織架構。
      作為企業(yè)家，僅僅張貼和喊著“以人為本”的口號是不能解決問題的；
      作為人力資源主管，就算把全部的人力資源管理知識植入大腦也是無濟于事的！
       ——我們必須真正地從日常工作的每一個細節(jié)行動起來！也許真實的案例更能幫助大家做到這一點。
 
      許多企業(yè)家和經理人都常說“人是最難管的，如果把人管理好了，什么都好辦！”。那是當然，企業(yè)人相對于其他生產要素如設備、物料、圖紙等等而言，主要的區(qū)別在于他們有主觀能動性，而且這種主觀能動性會因人、因時、因地、因事的不同而表現(xiàn)為不同的形式，但作為企業(yè)的人力資源管理，我個人認為所有的企業(yè)人都會有共同的一面，這就是通過對企業(yè)付出勞動而獲得相應的報酬，既然是這樣，那么我們就可以建立一個共同的人力資源管理平臺，再在這個平臺進行個性化的調整。
      那么這個人力資源管理的平臺是什么呢？它就是：職責、績效、報酬 
 
       首先，每個企業(yè)人都必須很清楚地知道自己應該“做什么”，老板有老板的工作，經理有經理的工作，員工有員工的工作。這就是《崗位職責描述》。我并不認為、也不需要《崗位職責描述》能夠將所有的職責細則描述得比WTO的烏拉圭協(xié)議更清晰，也并不反對某些管理大師對企業(yè)家和經理人畫的“大餅”——有事大家一起做的團隊精神，但如果沒有一個相對明確的崗位職責，是很容易留下太多“例外”的，這對于習慣等待上司吩咐才行動的中國企業(yè)人而言，無非是最好的溫床!而我們想要拆除它，想要讓每一位企業(yè)的人都真正自覺地行動起來，就必須建立一種在一定范圍內自由與約束并存的機制。   其次，每個企業(yè)人都應該事先就要清楚自己“做得好與不好的標準是什么”，這就是《員工工作績效標準表》。同樣，我們也不要期望這個標準是能夠用千分尺去檢測的，或者能夠象牛頓第一運動定律一樣不可顛覆，至少我們應該承認它的相對的靜止，即在一定的時間、一定的條件下是能夠引導企業(yè)人努力的方向和檢測努力達成程度的，不至于讓部屬整天在琢磨上司的心理和學會看上司的臉色。
       再次，如果每個企業(yè)人知道了自己該“做什么”和“做得好與不好的標準是什么”，那么，接下來他就會問“做得好與不好又怎么樣”了，這就是《員工報酬體系》。這個體系至少應該包括薪酬調整與職務調整兩部份，但現(xiàn)實的企業(yè)人歸根到底總還是更看重薪酬調整的。同上所述，我們不要期望能夠得出一個非常準確的績效與薪酬之間的函數(shù)公式y(tǒng)=f(x)，但至少每個企業(yè)人的績效薪酬的增減應該不是老板說了算也不是經理說了算，而是你自己拿出績效來說了算。
 
      至此，企業(yè)家與經理人也不必大傷腦筋地去學習某些大師所謂的林林總總的員工管理技巧，員工也就安居樂業(yè)了，何必本末倒置呢？若“無為”能夠“治”，何故要多出一些“有為”來著呢？當然，失去這個人力資源管理的平臺，你再“有為”也是難“治”的！
 
      管理無定式，不存在最好，只有更好！

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