“唉，終于熬上來了！領(lǐng)導(dǎo)不好當(dāng)??！”
朋友近日升遷，一起吃飯的時候，她突然這樣說。
“一開始的時候是老員工不接受，也不怎么服從指導(dǎo)；好不容易互相熟悉拉近一步了，大家似乎是聽進(jìn)去了，但是就開始進(jìn)入拖拖拉拉干的階段；他們比我資歷深，礙于面子又不好多說什么……”
“還有就是以前跟我同級的同事，看我升職，也不知道是因?yàn)槲恢米兞诉€是什么原因，跟我的關(guān)系也變了；要管理，他們不聽，我總覺得他們心里沒有認(rèn)可我這個上司；不管吧，事情一團(tuán)亂糟糟，我當(dāng)這個經(jīng)理有什么用呢？”
“現(xiàn)在的狀態(tài)就是感覺全身有勁兒使不上，還被老板說沒能力，監(jiān)督不到位，管理欠方法?！?/span>
“我已經(jīng)快3個月沒睡上好覺了，你說我該你怎么辦??？”
01
面對團(tuán)隊(duì)，很多人都有這些讓人頭疼的問題：
想讓下屬干完某項(xiàng)工作，卻總是不好直接下命令；
下屬犯錯，提出批評卻激起了他的怒氣；
想和下屬溝通日常工作的問題，卻不知道從何說起；
到了向上匯報(bào)的時刻，關(guān)于團(tuán)隊(duì)規(guī)劃也是一團(tuán)亂麻……
于是，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，向上倍感壓力、向下苦不堪言，而下屬也是怨聲載道，處處敷衍。其實(shí)，這些問題對于每一個層級的人都會面對，向上匯報(bào)同樣需要管理，向下管理同樣需要“匯報(bào)”。
給你一個團(tuán)隊(duì)，你會怎么帶？
比爾蓋茨說：只要允許我?guī)ё呶④浀暮诵膱F(tuán)隊(duì)，我還能創(chuàng)造第二個微軟，一頭獅子帶領(lǐng)一群羊，可以打敗一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子。
他揭示了管理上的哪些真相？
對于比爾蓋茨所說，歡迎在留言區(qū)域留下你的觀點(diǎn)與我們互動“探討”！
02
有些人業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但提拔做負(fù)責(zé)人后，反而表現(xiàn)很糟糕，還經(jīng)常把團(tuán)隊(duì)搞得烏煙瘴氣。
為什么？因?yàn)樗季S方式影響著管理方式，尚未完成角色轉(zhuǎn)變的思維不能積極的影響管理的升級變化。
也就是說，雖然他們的崗位變成了經(jīng)理，但工作思維依然是業(yè)務(wù)員。所以，工作思維的轉(zhuǎn)變，是大多數(shù)新任管理者的挑戰(zhàn)。
其中，讓下屬更好地完成工作，自然成為最重要的工作。
籃球場上有一條潛規(guī)則：超級球星當(dāng)不了主教練。
為什么？因?yàn)槌壡蛐怯X得什么都很簡單，所以，他無法理解普通球員為什么表現(xiàn)總是很差。
其實(shí)，普通球員表現(xiàn)并不差，只是超級球星太強(qiáng)了。
但籃球是一個團(tuán)隊(duì)運(yùn)動，再厲害的超級球星，也需要隊(duì)友的協(xié)作和支持。工作也是如此，只有超級團(tuán)隊(duì)，才有機(jī)會取得更大的成功。
所以，如果你因?yàn)槟芰?qiáng)，被提拔為管理者。首先要恭喜你，但是你必須在成為管理者的那一刻，牢記第一件事：從今以后，讓下屬更好地完成工作，就是你最重要的工作。
海底撈在這方面，做得非常好。
海底撈的管理模式，看起來和一般餐飲企業(yè)差不多，都是分地區(qū)、分級別進(jìn)行管理。但海底撈培養(yǎng)人才的方式很特別。比如：
海底撈考核門店評分時，有一條核心標(biāo)準(zhǔn)——優(yōu)秀員工至少要占10%的比例。所以，有些店長兢兢業(yè)業(yè)，每天早來晚走，可是好幾年下來，就是評不上一級店。原因很簡單，雖然他工作很努力，但手下幾乎沒有人是優(yōu)秀員工。
不僅如此，海底撈考核店長也有一條總的考核指標(biāo)，就是看管理者能否提升80%直接下屬的能力。事實(shí)上，也確實(shí)有店長因此被裁掉。在那個各個餐飲“小?！倍荚谀７潞５讚频哪甏?，海底撈創(chuàng)始人張勇，就曾一口氣罷免了3個“兢兢業(yè)業(yè)”的店長。
這也是張勇經(jīng)常說的：能下蛋的母雞才值錢。所以，在海底撈，能培養(yǎng)干部的干部晉升得最快。
所以，合格管理者的第一要求，不在于自己工作多么出色，而在于他的下屬，是否工作成果更好。
03
職場的殘酷，不像戰(zhàn)場般慘烈，但你必須有姿態(tài)的把握你那根幸運(yùn)的寶石。
因?yàn)槁殘龃蚱矗?strong style="word-wrap: break-word !important;">無論處在哪個階段，都有一門需要不斷進(jìn)修的功課：管理上級。
前兩天，我遇到前同事陳晨，她說又準(zhǔn)備辭職了。
問起原因，竟然特別簡單。
陳晨跟同事小柳各自跟進(jìn)一個大客戶。老板表示，誰拿的訂單大，就給誰額外多發(fā)10%獎金。
陳晨夜以繼日，跑客戶、做方案，就想通過努力，勝出比拼。
小柳完全相反。她動不動就找老板匯報(bào)、訴苦，最終要到更低折扣。憑此，簽下了比劉曦更大的訂單。
陳晨氣憤又不服。后面還跟了幾次客戶，小柳總是故伎重演，處處壓她一頭，還得意放話，說這幾單加額外獎金，超過了10萬塊。
陳晨更憤怒：“小柳明明作弊，竟還比我多得？！
這種老板也是夠了，就喜歡被人當(dāng)下屬使喚？
他難道看不見，我每次都是單槍匹馬、辛辛苦苦拿下客戶？”
情理上，很多人理解陳晨的怨恨與委屈，但從職業(yè)化角度，她不冤。
老板的核心目標(biāo)是拿下更大的訂單，他根本不在乎是誰獲得，陳晨也好，小趙小錢小孫也罷。
現(xiàn)代職場，講求團(tuán)隊(duì)協(xié)作，單槍匹馬的個人英雄主義并不值得稱頌。
何況，你自己不開口，老板自然不懂你的現(xiàn)狀，也就不會來幫你。
曾記得知乎上也有這樣一句話：管理的本質(zhì)，不是權(quán)力和頭銜，而是資源的爭取與調(diào)配。
陳晨這件事情的失敗，核心原因在于她沒管理好與上級之間的關(guān)系。
真正能辦成事的職場人，都懂得聚焦目標(biāo)，爭取最好資源。做好向上管理，讓自己的上級為己所用。
職場沒有老將，管理這件事：無論向上管理還是向下管理都需要切合實(shí)際的方法，每個人都有一條“晉升——管理——晉升”之路，這條路上每個人都應(yīng)該明確自己“新兵”身份，用心經(jīng)營、管理——晉升。
