中國連鎖經營協(xié)會秘書長裴亮
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縱觀整個零售的格局，不能夠簡單地認為，一個舊的時代已經結束，一個新的時代已經來臨。在零售業(yè)來講，目前還建立不了這樣的一個對應關系。
零售業(yè)一直在重構。按照零售的理論來講，總是有新進入者。所謂的“價格破壞者”進來以后，顛覆了原來的零售格局。
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■撰文 | 顏菊陽
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「新零售」是當下中國零售市場熱門話題?；ヂ?lián)網企業(yè)、實體零售商、投資機構、政府、協(xié)會等各個層面都作了一些相關注解與定義。
近期，《商業(yè)觀察家》采訪中國連鎖經營協(xié)會秘書長裴亮。從行業(yè)協(xié)會角度，來觀察和解讀當下零售業(yè)創(chuàng)新與變革，以及未來發(fā)展趨勢。
裴亮稱：“大家說生意難做，是因為店太多了。就這么大一個‘蛋糕’，老有人來分，還線上線下。供給過剩是零售業(yè)未來發(fā)展比較突出的大問題。”
商業(yè)觀察家：如何看待新零售？
裴亮：對大家目前談到的新零售，我們更愿意稱作是新零售運動。因為，其的確形成了一定的勢頭——大家都在討論。有些企業(yè)也在行動。但這更多是（電商）主觀上主動發(fā)起的造勢、借勢的一個運動。
跟現實做對標，新零售概念提出來后，整個零售業(yè)并沒有發(fā)生本質性的一些變化?，F在，將近60%以上份額的零售市場還是傳統(tǒng)的零售業(yè)在實現的。所謂的傳統(tǒng)零售業(yè)就是夫妻老婆店、集市貿易、大集體的百貨店等等。目前來看，他們還是整個市場份額的主體。
線上零售，至今10年左右發(fā)展，現在的規(guī)模也就占社消總額百分之十幾，也是到了一個發(fā)展的瓶頸。
縱觀整個零售的格局，不能夠簡單地認為，一個舊的時代已經結束，一個新的時代已經來臨。在零售業(yè)來講，目前還建立不了這樣的一個對應關系。
新零售能形成熱點，有其背景，或者說有借“勢”、造“勢”的條件。這個“勢”——對零售業(yè)變化產生關鍵影響的原因，我們認為是近一段時間以來，移動互聯(lián)網的普及，再加上消費者的變化，疊加在一起以后，形成了驅動市場發(fā)生重大變化的驅動力，新零售概念順應了這種變化，因此形成了大面積的影響。
對這個事情本身的價值，我們認為應該客觀地來評價。
一場運動，總的來講，有激發(fā)創(chuàng)新，推動變革，或者產生新的游戲規(guī)則等積極作用。但同時，也帶來一定的破壞性。歷史上的運動，其實都會帶來相應的負面影響，往往結果更多在“破”而非“立”。
比如說電商的發(fā)展，中國電商現在號稱“世界第一”，但現在往小的地方說，包裝品、包裝物的問題，交通的問題等都是能直接看得到的?？床坏降模菍τ诋a業(yè)的破壞。從社會的角度來講，是利大于弊還是弊大于利？電商概念太多，理性分析有點少。相比亞馬遜通過數據分析，用無人機技術高速匹配配送，中國電商在技術上還不能相提并論。
以上是我們對所謂的新零售的一個基本判斷。
商業(yè)觀察家：新零售，最早是由實體零售業(yè)提出來，對零售業(yè)的改革早前在線下有一定的討論基礎。阿里巴巴，或者說馬云提倡的“新零售”則增加了一些，基于其立場的新內容與角度。而正是由于線上線下的共振，才形成了“新零售”當下的熱度。比如，阿里巴巴也提倡新金融、新制造等概念，但這些并未能像新零售那樣形成市場大范圍內討論。
因此，對于「新零售運動」的定義，未來會有怎樣走向？
裴亮：這里邊，我覺得核心還是觀察技術因素的影響?，F在我們看到的像“全渠道”，應該說是最具代表性的新零售技術的應用。
線上線下打通，形成全渠道的經營模式，現在已是整個零售業(yè)基本達成的共識。亞馬遜收購全食超市，阿里投資一些實體店等，都是較典型的全渠道思維。
無論是從技術端來看，還是從消費者需求端出發(fā)，我們認為，全渠道應該會成為未來零售業(yè)的一個“標配”。這是一個比較確定的趨勢。
其它的新技術，比如無人值守貨架、無人值守便利店等這些技術，我認為還是有待觀察。
協(xié)會正在起草無人值守店的行業(yè)標準。我們對目前的無人值守零售的不同形式，做了一些調研，也請當事企業(yè)來做了一些討論。目前的判斷是：無人值守在一些關鍵技術上其實并沒有形成突破，比如像RFID的應用，目前在無人值守領域來講，雖然是大家普遍采用的一個方法，但方法本身還存在一些缺陷。
另外，像人臉識別和貨物識別，這些技術因為5G等互聯(lián)網的條件還不具備，在現有的技術條件下，商用也存在障礙。
最近也接觸了不少的企業(yè)高層，跟他們交流未來怎么走。也聽到一些想法，我發(fā)現一些共識：
第一個就是全渠道化必須要做。實體店必須得有線上的服務能力，無論是“引流”到店鋪來，還是店鋪給提供“到家服務”，線上線下打通的服務都得去做，至于怎么去做，各有各的辦法。
第二個就是賣場的體驗要強化。是自己做餐飲，還是通過招商的方式做餐飲，或者其他的服務，比如提供一些社區(qū)服務，自助收銀等能提高購物便利性的技術應用等等，都是賣場必須去改進的。實體店跟線上比，某些方面的效率比不了，因此還得強化體驗，讓消費者有來實體店購買的動力。
再一個核心的還是商品的優(yōu)化。零售畢竟是賣商品，從古到今核心的“抓手”都是商品，肯定永遠不能松。馬云說“實體太弱”，說白了，就是商品弱。不管是線上出身，還是線下出身，最后競爭的原點都是在商品。
賣場是渠道“＋體驗”，再“＋商品”，三方面的一個集合?？凑l能做得效率更高。這是共識。
商業(yè)觀察家：上個問題提到的，新零售運動會帶來破壞性，主要體現在哪些方面？
裴亮：首先是觀念上的誤導。
舉個具體的例子，現在一些零售企業(yè)的領導者會因為新的概念，導致決策出現偏差。我們說，商品經營是核心，團隊建設是基礎，這是任何零售企業(yè)的“命門”。但實際投資過程中，企業(yè)會把投資的資源過多投入到所謂的新技術應用上，在戰(zhàn)略布局上過多地或者是非理性地做新的投入。而對于商品和團隊這兩個核心資源的建設，會因為后者而不能夠可持續(xù)投入，這樣會對企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展帶來不利影響。這種情況，或多或少的在很多企業(yè)身上都能夠看得到。
其次，互聯(lián)網公司借資本的加持，形成一個個的“風口”，也有比較大的一個破壞性。最直接的影響就是人工成本的“水漲船高”——傳統(tǒng)零售業(yè)本就是一個微利水平?，F在如果工資給得不夠，人家走了。
“風口”就像“拔苗助長”。本來這棵苗還很弱小的，你非要讓他成參天大樹，施肥施太多了，水澆太多，最后這苗或許夠嗆才能長好?，F在規(guī)則也定的太少。當然，零售市場本身的容錯能力特別高。
商業(yè)觀察家：所以，「新零售運動」的影響目前主要還是在理念層面，還未對市場格局產生實質性影響？
裴亮：因為是運動，我認為更多的是一種觀念的沖擊。
我們深入到每一個具體的企業(yè)去看的時候，實際上并不會說看到一個翻天覆地的變化。
運動對人們觀念的影響，從積極角度來看，現在大家創(chuàng)新的活力都非常高漲。
但也要看到，創(chuàng)新高漲除了運動帶來的觀念上的影響，其實更多還是源于市場增長的壓力。
整體來看幾大業(yè)態(tài)，百貨、超市、包括服裝零售，去年的經營都很困難。今年上半年做了結構調整之后，雖然銷售增長得非常有限，但盈利狀況有所改善。當然，盈利的改善很多也不是新零售運動帶來的影響，而是企業(yè)資產處置、關閉低效門店、裁員、優(yōu)化管理等等，這些傳統(tǒng)的辦法帶來了一些影響。
我一直不太認同說「新零售運動」會產生顛覆性的影響。在科技領域，可能一項新的技術會形成一種顛覆性的影響，或者說瞬間改變一個市場的格局。
但是零售業(yè)到今天為止，雖然中國電商的份額占比在全球來看是最高的，但是中國的實體零售，零售店依然還相當落后，到農村市場來講就更明顯了?，F在中國的農村市場，假冒偽劣還有，而且商品價格還倒掛，工業(yè)品在農村的價格高于在城市的價格，這些反映出了整個流通的“二元結構”問題，還存在較大的城鄉(xiāng)差異，問題比較突出，現狀還比較落后，還需要很長時間去改變。
現在阿里、京東也在布局，比如京東提的“百萬家便利店”，實際是想改造三四五線城市的夫妻老婆店，甚至農村的網點。
通過互聯(lián)網、全渠道的發(fā)展機遇，和技術改良，改造存量市場，這是未來提升零售效率、改善零售發(fā)展質量的一個切入點。類似阿里和京東的計劃，出發(fā)點是有價值的。尤其是移動互聯(lián)技術，的確能夠起到正向拉動作用，加速提升消費者的消費理念，拉平城市消費差距。
但對農村網點的改造升級很有難度。因為很多原始的問題沒有解決，比如說物品配送到農村的問題。農村的消費特別分散。電商在信息和商品配送方面，比原來進了一步，特別像京東、阿里，能夠解決一部分的問題，但整個物流商品配備和物流的成本，和農村消費市場的消費銷售規(guī)模之間的不匹配問題，到目前為止還沒有解決。
真正地實現“城鄉(xiāng)一體化”以后，零售業(yè)才能根本上把農村市場、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級市場的零售現代化真正實現。零售是一個末端產品，要建立在集中消費的基礎上，不僅僅是靠一個技術或者新的模式能夠完全解決的。
阿里改造夫妻老婆店的“天貓小店”
商業(yè)觀察家：怎么看新零售業(yè)態(tài)的線上線下一體化作為和體驗場景打造？
裴亮：他們其實是對于實體門店的全渠道的一種功能的延伸。這是全渠道范疇里，較典型的案例。從實際來看，實體店配置了線上銷售的落地服務之后，的確從經濟的可行性上達到了他們的預期。
我了解的情況是，門店的線上銷售量有些已能達到60%的占比。當然，數據上可能每家還不太一樣，但這的確是全渠道概念在實體店落地當中比較積極的一種嘗試。
但是，“超市＋餐飲”，本質上還是實體店在探索和強化體驗，以及“引流”的做法。
現在盒馬真正“博眼球”還是他的前端，包括他的引流，線上線下同步，商圈內的高覆蓋，這些都還是在把客人吸引過來。這個環(huán)節(jié)上，盒馬肯定是做得有聲有色的。
因為對于線上引流部分，肯定是阿里系跟京東系優(yōu)勢更明顯。且線上企業(yè)有資本做后盾，補貼式的營銷、引流都是慣常的打法。但這種表現仍只是有限商圈。拿一線城市為例，多長時間做到全覆蓋？店還是要一個一個開出來的。
關鍵在未來，比如商品領域，拿海鮮產品作為一個“爆品”來吸引客流，這種嘗試是不是可持續(xù)？可以成為標配？在知道三公里商圈的客人是誰，顧客的行為數據都有了之后，但是顧客還是不進店，怎么辦？顧客來的頻率怎么樣？客單價怎么樣？最后還是取決于商品。
同時，在場景的實現上，實體店有了線上，使它具有很大的一個延展性。但從整個零售業(yè)的核心價值來講，企業(yè)在滿足顧客消費的同時要能夠實現比較好的盈利模式。這之間必須有一個平衡?；驹瓌t是突破不了的。
商業(yè)觀察家：怎么來評判當下出現的新零售業(yè)態(tài)的價值？
裴亮：有兩個基本的維度。
一是評估客戶價值感，是不是提高了顧客忠誠度。比如來店頻率、客單價的上升，這些都能直觀反映出顧客買不買賬。
第二，財務投入產出能否平衡。不然，就是偽命題。越投入，盈利時間越長?？土骱艽?，但是虧損，那肯定難以生存。
但復雜在哪？有一個所謂的投入期和最終實現投入產出的規(guī)模盈虧平衡點。比如說開到幾百家店能夠實現盈虧平衡，可能就要有比較完整的數據來進行測算。但現在這種數據外界很難獲得。
商業(yè)觀察家：大賣場業(yè)態(tài)能與新零售業(yè)態(tài)融合嗎？
裴亮：其實仔細看一看大賣場的發(fā)展軌跡，在十年前，以家樂福為代表的大賣場，就在賣場當中通過招商的方式來引進餐飲和服務，形成引流的作用。所以，那時候就有了，只是說那是“外包”的方式，現在變成了“內生”的，就是自主經營的方式。現在“超市＋餐飲”都是為了引流，為了改善體驗。在這點上，大家沒有什么大的差異。只是說，之前是一種松散的組合，現在是一種緊密的組合。
大賣場未來怎么走？總的來看，大賣場畢竟是面積較大的實體店，將來很可能會演化成社區(qū)購物中心的定位。購物中心除了滿足商品的購買，還要滿足周邊社區(qū)消費者的吃喝玩娛樂休閑等等其它的功能。所以，盒馬鮮生應該說是其中一種方式。
其實從過去大賣場的演變來看現在新零售的演進，現在因為銜接到線上以后，“前置倉”的概念又出來了，就是賣場、實體店同時會扮演“店內提貨”，或者“社區(qū)送貨”的新功能。盒馬鮮生也在往這個方向走，只是模式做得更重一些。所謂重，就是盒馬店內配送的能力更加強化，“前置倉”的功能更加突出了。然后，餐飲的體驗和經營的力道也進一步強化了。
未來，不可能所有的大賣場都會用這樣一種模式?？赡苡械拇筚u場會更多用輕資產方式，比如依靠更多的招商來實現體驗和引流，或者店內揀貨通過人工完成。
另外，一些大的賣場的調整方式就是“瘦身”，大幅壓縮百貨品類，強化生鮮的經營。或者把原來的百貨拿出來加入餐飲。當然，這種調整跟商圈也有關系。
盒馬鮮生上海老克勒體驗店
商業(yè)觀察家：從消費層面看，線上企業(yè)對年輕消費者的研究似乎更加深入？
裴亮：過去將近20年的時間，中國零售市場都基本處于跑馬圈地的時代。企業(yè)重點關注還是怎么快速開店，怎么“占地盤”。從門店運營管理到業(yè)務業(yè)態(tài)模式到商品組織等，基本上以模仿為主。在創(chuàng)新方面，實體零售沒有太多的動作或成果。
一直到最近幾年，零售行業(yè)增速下來以后，（企業(yè)）才考慮怎么在管理上、業(yè)務模式上、運營上做一些優(yōu)化和改良。在創(chuàng)新方面，互聯(lián)網公司與生俱來的有創(chuàng)新基因，甚至是以顛覆者的角色進入零售業(yè)。所以兩者的邏輯、思路都是有很大差異。
但是，零售是直接面向消費者，在對于顧客的理解上，大家沒有太大差異。按道理說，傳統(tǒng)零售商應該更理解消費者，更了解商品。只是因為這些年發(fā)展模式的問題，把主要精力放在了規(guī)模拓展上。同時，因為中國的消費紅利、人口紅利一直存在，實體零售企業(yè)實則沒有做革新的壓力。因此導致對消費者的研究和關注，互聯(lián)網公司在某些方面反而還更有優(yōu)勢。因為網上購物會產生數據，有大數據的支撐。
商業(yè)觀察家：從商品層面看，實體零售商能否形成競爭優(yōu)勢？
裴亮：商品層面，之前，實體零售商是以供應商的商品經營為主，零售商的經營為輔。前些年，這是基本通行的做法。甚至有的外資企業(yè)也“入鄉(xiāng)隨俗”，會過多把商品經營的問題交給供應商來做。
目前，說“線下弱”，一個很重要的原因，就是在商品經營上。這兩年，因為有了新技術，在顧客經營方面，行業(yè)都有比較大的起色。但商品經營還是傳統(tǒng)做法，現在還沒有徹底改觀過來。
未來的零售業(yè)，就實體零售商而言，還是得強化自己的商品經營能力。商品經營必須大力拉起。不管傳統(tǒng)零售企業(yè)也好，線上零售也好，全渠道也好，“打法”慢慢地會趨同?！耙鳌钡姆椒?，最后是大家都會差不多，門檻也不會那么高。商品這塊相對來講，建設周期要長得多，也是真正拼可持續(xù)經營能力的一個主要的方面。
在這塊有很多文章可以做。關鍵是在投資上，在商品供應鏈領域的投資是不是足夠多，足夠把它放在優(yōu)先的位置。
欣慰的是，現在已經開始發(fā)生質的變化?，F在的零售商，首先在觀念上已經高度認同了這樣的一個要求，或者說，零售轉型已經是重中之重了。雖然這些年，夾雜著技術創(chuàng)新的一些新的亮點，但絕大多數的零售商也都知道核心的問題還是在商品上。這點已成共識。大家也都在實踐。
商業(yè)觀察家：未來，中國零售市場格局會否重構？
裴亮：零售業(yè)一直在重構。按照零售的理論來講，總是有新進入者。所謂的“價格破壞者”進來以后，顛覆了原來的零售格局。沃爾瑪就是典型的顛覆者。他把傳統(tǒng)美國零售徹底顛覆了。
顛覆，然后再被新進入者顛覆，以零售規(guī)律來說，有一定的合理性在里頭。只是現在這種顛覆在明顯加速。因為創(chuàng)新的速度受技術影響。
商業(yè)觀察家：何種類型企業(yè)會脫穎而出？
裴亮：實體零售商的短板在人才團隊。傳統(tǒng)零售業(yè)，過往不需要很多技術性人才。當新的技術出現以后，尤其是技術傳播速度這么快，新的技術怎么用？需要有很強的學習能力。此外，傳統(tǒng)零售企業(yè)的一些經營方式要調整，還有傳統(tǒng)觀念的束縛，都需要人來做破除革新。在未來的競爭格局變化中，一個好的團隊是最核心的。
當然，更重要的還是機制問題。就像永輝做這么好，其“合伙人制”起了很大作用。沒有好的機制，能干的人也不一定去使出十分的力氣。
從落地來講，實體店因為本身就干線下，這方面的優(yōu)勢很明顯。亞馬遜投資全食超市，阿里投資寧波三江購物、新華都等等背后，其實也反映出有互聯(lián)網基因的公司去做線下落地，最后可能還要依托傳統(tǒng)實體店，以合作的方式來實現。
商業(yè)觀察家：未來，零售業(yè)的挑戰(zhàn)和機會點在哪？
裴亮：看未來，其實還是供需兩個方面：
供：產能過剩的隱憂。
大家說生意難做，實際上每年的GDP也好，社消總額也好都是在漲。生意難做，是因為店太多了。就這么大一個“蛋糕”，老有人來分，還線上線下。
過去“地產先行”、投資拉動，導致大量購物中心的建設，尤其是局部地區(qū)的過剩問題比較突出。
現在購物中心的開業(yè)出租率都在下降，空置率都在提高。當然局部地區(qū)供給不足也有。但相當程度上的網點過剩、供給過剩是零售業(yè)未來發(fā)展比較突出的大問題。
“需”：轉型之后，非實物商品消費的增長明顯快于實物商品消費的增長。
從國際經驗來看，實物消費的增長一定要慢于非實物消費增速。現在我國實物消費占比比美國要高，未來占比會越來越低。零售若僅僅是賣東西，長遠來看，增長速度不會太快。
供需方面的這兩個特點，未來對零售的影響應該是決定性的。
