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01

在人類工業(yè)化進(jìn)程中經(jīng)歷了兩次工業(yè)革命。第一次工業(yè)革命的標(biāo)志是英國(guó)“紡織機(jī)”的出現(xiàn)。紡織機(jī)的使用使得工業(yè)生產(chǎn)組織實(shí)現(xiàn)從手工作坊向工廠的轉(zhuǎn)變，此次轉(zhuǎn)變的背后是以煤炭為能源基礎(chǔ)，以蒸汽機(jī)為動(dòng)力基礎(chǔ)。第二次工業(yè)革命的標(biāo)志是“福特流水線”的出現(xiàn)?！案Ｌ刂啤贝偈构I(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)組織方式得到迅速普及。轉(zhuǎn)變的背后是石油為能源基礎(chǔ)，以內(nèi)燃機(jī)作為動(dòng)力基礎(chǔ)。在每次工業(yè)革命中，新技術(shù)范式都在不斷塑造者新的管理模式。

新工業(yè)革命以數(shù)字化、智能化和定制化為特征，大規(guī)模定制將成為主要的生產(chǎn)組織方式。德國(guó)工業(yè)4.0將未來的工業(yè)定義為虛實(shí)融合體系（CPS），顛覆以電子和信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)制造自動(dòng)化的“工業(yè)”，強(qiáng)調(diào)機(jī)器與機(jī)器、人與機(jī)器之間無縫連接，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)不僅是“工業(yè)”的一部分或者是作為一種工具出現(xiàn)，更是整體架構(gòu)的“底層技術(shù)”，強(qiáng)調(diào)虛實(shí)融合體系（現(xiàn)有實(shí)體的無縫連接）基礎(chǔ)上的智能化，強(qiáng)調(diào)虛實(shí)融合過程中的商業(yè)模式創(chuàng)新。因此，對(duì)新工業(yè)革命的理解不應(yīng)局限在技術(shù)基礎(chǔ)、生產(chǎn)組織方式和生活方式變革方面，更深層次的是制度和管理方式的變革，是社會(huì)資源配置機(jī)制的變革。前兩次工業(yè)革命出現(xiàn)了工廠制和現(xiàn)代公司制，那么未來是否會(huì)繼續(xù)有新的企業(yè)制度出現(xiàn)？大型集團(tuán)企業(yè)是當(dāng)下廣泛采用的組織形式，未來又需要什么樣的商業(yè)組織？金字塔的科層組織結(jié)構(gòu)還能夠適應(yīng)未來的發(fā)展嗎？企業(yè)和消費(fèi)者之間還僅僅是生產(chǎn)者和購(gòu)買者的關(guān)系嗎？未來員工與企業(yè)之間關(guān)系又會(huì)是怎樣？

新工業(yè)革命創(chuàng)造出數(shù)字化商業(yè)情境，管理創(chuàng)新獲得新的機(jī)會(huì)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)降低了人們進(jìn)行信息搜尋和交流的成本，無論何時(shí)、何地，人們正在通過互聯(lián)網(wǎng)連接在一起，能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)的信息溝通和商品交易。新工業(yè)革命是一次產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的革命，是價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重新架構(gòu)的過程。

一是企業(yè)以共享價(jià)值為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)先制造然后銷售給用戶的傳統(tǒng)方式，將會(huì)被用戶“我的產(chǎn)品我制造”理念所替代，用戶參與的價(jià)值得到彰顯。在價(jià)值鏈上用戶巳不僅是一個(gè)購(gòu)買者，而且還是價(jià)值的共同創(chuàng)造者和分享者。產(chǎn)品制造不再是由企業(yè)單獨(dú)完成，制造的社會(huì)屬性在逐步放大，員工創(chuàng)客化促成“社交 制造”的模式。企業(yè)過去考慮的是經(jīng)濟(jì)價(jià)值，考慮經(jīng)濟(jì)需求、市場(chǎng)的定義，現(xiàn)在則還需考慮社會(huì)需求，因?yàn)樯鐣?huì)因素會(huì)產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的成本。價(jià)值的衡量是與成本相對(duì)應(yīng)的收益，但價(jià)值不僅僅是單方的收益，而是企業(yè)、員工、用戶一起創(chuàng)造共享價(jià)值。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)是在相對(duì)固定的，企業(yè)邊界內(nèi)依靠大規(guī)模、低成本的方式為用戶創(chuàng)造價(jià)值。面對(duì)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系的顛覆性變化，管理的邊界也在動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)僅僅依靠?jī)?nèi)部資源、既有資源已經(jīng)很難再創(chuàng)造價(jià)值，這就要求企業(yè)從開放的社會(huì)化的角度認(rèn)識(shí)資源，去認(rèn)識(shí)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、傳遞以及獲取。

二是員工成為合二為一的產(chǎn)消者。企業(yè)員工一方面是產(chǎn)品或服務(wù)的提供者，另一方面又是產(chǎn)品或服務(wù)的用戶，同時(shí)具有員工和用戶兩種社會(huì)角色。在企業(yè)組織存在嚴(yán)格邊界的前提下，企業(yè)員工的角色就同用戶角色產(chǎn)生了分離，被嚴(yán)格嵌入到企業(yè)內(nèi)部的分工體系中，成為企業(yè)組織這個(gè)龐大系統(tǒng)中的一個(gè)“齒輪”，已經(jīng)遠(yuǎn)離了用戶角色。實(shí)際上有很多管理問題正是產(chǎn)生于這種分離，或者說是由于“兩分”而產(chǎn)生的矛盾。尤其是當(dāng)企業(yè)員工被當(dāng)作“工具”、“物”對(duì)待時(shí)，這種“兩分”的異化就更加突出。這時(shí)企業(yè)員工已經(jīng)喪失了用戶的角色，只是聽命于上級(jí)的一個(gè)會(huì)說話的“物”。正如德魯克所說，企業(yè)存在的價(jià)值就在于創(chuàng)造用戶，而這種“兩分”的狀態(tài)不利于用戶的創(chuàng)造。如何從“兩分”走向“合一”就成為管理理論要重新反思的問題，“人”本應(yīng)該成為管理的目的而不是管理的工具，“人”的自主管理是走向“合一”的重要路徑。而新工業(yè)革命使得制造與需求之間的距離被無限拉近，消除了設(shè)計(jì)和制造成本障礙，個(gè)性化制造有可能得以實(shí)現(xiàn)。

三是企業(yè)以用戶生態(tài)為營(yíng)銷途徑。企業(yè)要跳出現(xiàn)有產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)甚至現(xiàn)有的邊界去思考為用戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，而用戶價(jià)值不僅僅取決于產(chǎn)品和服務(wù)不是靜止和固定的也越來越不為生產(chǎn)者所控制。用戶價(jià)值的中心不僅是產(chǎn)品的功能特征，更是用戶體驗(yàn)——即在數(shù)字化的商業(yè)情景下做好用戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)。價(jià)值創(chuàng)造不是在靜態(tài)狀況下完成的，而是在交互過程中實(shí)現(xiàn)。用戶交互已經(jīng)成為機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞過程中不可或缺的行為。因?yàn)椤敖换ァ笔谦@得數(shù)據(jù)的不竭源泉，基于交互獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)和傳遞價(jià)值創(chuàng)造極致體驗(yàn)，最終形成了用戶生態(tài)。

02

從百年管理歷程看，管理理論發(fā)展經(jīng)歷了“從物到人”向“從人到物”的轉(zhuǎn)變，從聚焦效率向創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變，從指令管理、目標(biāo)管理向價(jià)值觀管理的轉(zhuǎn)變，組織在努力克服著自身僵化帶來的困難，總體上是在管理者和被管理者的主體框架下遵循著管理職能動(dòng)態(tài)平衡的邏輯，基于法約爾提出的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能，進(jìn)行管理職能的增減，以及管理職能間的調(diào)整和組合。管理理論如何應(yīng)對(duì)新工業(yè)革命對(duì)管理帶來的變化？顯然，從這一邏輯出發(fā)已經(jīng)很難應(yīng)對(duì)上述的變化。

管理就是三要素：管理主體，管理客體、管理方法(手段或者是工具)。管理的主體就是管理系統(tǒng)，包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督等等；管理的客體就是管理對(duì)象，包括人財(cái)物，主要被管理者；管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結(jié)合起來。

法約爾、泰勒和韋伯分別從不同維度對(duì)管理理論的三要素進(jìn)行了界定。“管理理論之父”亨利·法約爾1916年提出了工業(yè)管理及一般管理理論，對(duì)管理主體進(jìn)行了界定，即對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理做了界定。他把經(jīng)營(yíng)分為六種活動(dòng)，管理分為五種職能，另外還有具體的14條管理原則?！翱茖W(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科學(xué)管理原理。他根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，對(duì)管理客體做出界定。泰勒認(rèn)為企業(yè)管理的目標(biāo)，就是要讓雇主財(cái)富最大化，讓每一個(gè)雇員財(cái)富最大化?！敖M織理論之父”馬克斯·韋伯1920年發(fā)明行政集權(quán)組織上的科層制，在科層制框架下產(chǎn)生多種管理方法。科層制解決了一個(gè)非人格化的人際關(guān)系問題，讓人性服從于理性。整個(gè)古典管理理論就是包括科學(xué)管理理論和古典組織理論。

管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，百年經(jīng)典還適用嗎？管理悖論普遍存在。弗雷德里克·泰勒以提高效率為目標(biāo)，卻又創(chuàng)造出阻礙效率的監(jiān)督者。福特以流水線形成的引領(lǐng)，卻由于故步自封被通用超越。艾爾弗雷德·斯隆以多部門架構(gòu)的市場(chǎng)區(qū)隔使通用汽車創(chuàng)造了超越福特，卻又被自己諸多委員會(huì)束縛。豐田以精益模式曾超美國(guó)三大汽車廠的利潤(rùn)總和，但德魯克認(rèn)為豐田模式不行。為什么?沒有真正體現(xiàn)人的尊嚴(yán)。在豐田制中，所有人都只是被執(zhí)行者和被管理者。

金字塔組織也不例外。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)都在一定程度上限制了價(jià)值戰(zhàn)略發(fā)揮的空間，自上而下的“正三角”組織結(jié)構(gòu)帶來的決策周期的冗長(zhǎng)和決策信息的不完善，極大地影響了企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的速度和效率。在傳統(tǒng)企業(yè)“正三角”（金字塔式）的組織結(jié)構(gòu)中，市場(chǎng)信息和決策權(quán)分離。一線的員工雖掌握最準(zhǔn)確、最及時(shí)的市場(chǎng)信息，卻無法決策，而處在“金字塔”上層的領(lǐng)導(dǎo)雖擁有決策權(quán)，卻遠(yuǎn)離市場(chǎng)?！白韵露稀钡男畔⒎答伜汀白陨隙隆钡臎Q策傳遞，一方面拉長(zhǎng)了組織決策的時(shí)間，另一方面造成了傳遞過程中信息和決策的失真。而且在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，各流程環(huán)節(jié)獨(dú)立，彼此的信息流動(dòng)不通暢，責(zé)任難以分清，增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本，降低了對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越來越大，管理層級(jí)越來越多，企業(yè)內(nèi)部的決策運(yùn)作效率越來越低。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大滋生權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問題的上傳下達(dá)，導(dǎo)致神經(jīng)末梢感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準(zhǔn)確性和有效程度，職能機(jī)構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專門化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團(tuán)隊(duì)主義等不良現(xiàn)象。

盡管管理存在各種悖論，但是管理創(chuàng)新只要實(shí)用就好，最重要的是與時(shí)俱進(jìn)。從管理的未來看，管理理論開始強(qiáng)調(diào)“人”與“物”的平衡，并力圖實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的“打通”。一是管理理論強(qiáng)調(diào)“人”與“物”的平衡。管理理論的演化，就是人性的演化。在管理理論發(fā)展中，從最初泰勒將“人”等同于“物”，到梅奧對(duì)“人”的初探以及后來“人性”理論三劍客對(duì)“人性”的再發(fā)現(xiàn)和明茨伯格從管理者日常行為的視角來定義管理?？梢钥吹?，在不同現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，管理研究中對(duì)“人”的重視程度和研究視角是有所差異的，尤其是遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者是重大技術(shù)變革的時(shí)候就更加關(guān)注對(duì)“人”的研究，更加關(guān)注從“人”本身出發(fā)來研究和思考而不是從“物”出發(fā)來研究“人”。但總體上，管理理論發(fā)展呈現(xiàn)出“從物到人”向“從人到物”的變化以及不同時(shí)代“控制”和“自由”之間平衡。

二是管理理論強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境的適應(yīng)。環(huán)境快速變化對(duì)組織的影響日漸突出。管理理論發(fā)展也就重點(diǎn)圍繞組織外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和組織自身的適應(yīng)能力展開。例如波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從“五力”來認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。面對(duì)環(huán)境的變化，組織一直在試圖打通內(nèi)外部流程。以平衡計(jì)分卡為例，包括四個(gè)要素：顧客、員工、企業(yè)內(nèi)部的流程、財(cái)務(wù)。它不把企業(yè)作為一個(gè)單純的內(nèi)部封閉系統(tǒng)，而變成一個(gè)外部的聯(lián)通系統(tǒng)。中國(guó)企業(yè)也學(xué)習(xí)過，最后沒有做起來。原因有二：一是所有企業(yè)流程，都是以企業(yè)自我為中心來設(shè)計(jì)，不可能和外面連接。如果流程沒有改變，其他一切都是空的。二是缺乏必要的信息化手段，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息技術(shù)為此提供了技術(shù)支持。企業(yè)可以把串聯(lián)變成并聯(lián)流程，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外部的平衡。當(dāng)信息實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)互通，企業(yè)再造就可以實(shí)現(xiàn)以用戶為中心，而不是以企業(yè)為中心。

因此，在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，企業(yè)要真正關(guān)注的事情，一方面是用戶需求和市場(chǎng)環(huán)境的變化；另一方面，就是如何激活組織和實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。用戶和員工作為個(gè)體，與組織不是交易和服從關(guān)系，而是共生關(guān)系。在以往的組織中，存在著鮮明的上下級(jí)關(guān)系，結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較強(qiáng)，管理者更為關(guān)注個(gè)體對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，更為關(guān)注服從、約束以及標(biāo)準(zhǔn)的制定?，F(xiàn)在，組織不再是權(quán)力，它不應(yīng)該是信息不對(duì)稱的，而必須是開放的，所有的東西都可以聯(lián)動(dòng)，組織的作用在于連接，讓企業(yè)里面的人相互工作。新的管理范式正在被塑造，有關(guān)個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造會(huì)成為核心，如何設(shè)立并創(chuàng)造共享價(jià)值的平臺(tái)，讓組織擁有開放的屬性，能為個(gè)體營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)從所有化的經(jīng)濟(jì)到使用化的經(jīng)濟(jì)大規(guī)模轉(zhuǎn)型的時(shí)候，科層制下所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的代理層級(jí)也將被取消，組織將變化為一種可以廣泛地被使用的組織，任何一個(gè)組織個(gè)體都可以貢獻(xiàn)創(chuàng)新能力，而大型組織的開放將是今后管理領(lǐng)域最大的課題。管理范式的核心在于，具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，依賴于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值，來考慮整體以及創(chuàng)造共享價(jià)值。

03

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)從有邊界轉(zhuǎn)為無邊界，用戶從交易轉(zhuǎn)換到交互，員工從組織人轉(zhuǎn)換為自主人。

（1）企業(yè)邊界的維度

互聯(lián)網(wǎng)零距離讓信息不對(duì)稱，主動(dòng)權(quán)從原來在企業(yè)手里變成在用戶手里。用戶的需求決定企業(yè)的生存。在企業(yè)和用戶之間，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不僅讓用戶獲得更多有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的信息而且讓深度參與成為可能，用戶資源將會(huì)內(nèi)化為企業(yè)的戰(zhàn)略資源。用戶具有了更大的選擇權(quán)、更強(qiáng)的影響力、價(jià)值體現(xiàn)的要求更高，用戶從被動(dòng)接受產(chǎn)品和服務(wù)到主動(dòng)參與產(chǎn)品和服務(wù)提供的全流程。在傳統(tǒng)管理學(xué)框架中，更多涉及的是管理者，但現(xiàn)在用戶已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，甚至成為提供產(chǎn)品和服務(wù)的一部分，已經(jīng)從產(chǎn)品和服務(wù)的被動(dòng)接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與者。

企業(yè)內(nèi)部對(duì)透明度的要求越來越高，對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)間協(xié)同的即時(shí)性要求更高。數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用使管理幅度也得到擴(kuò)大，既有的組織層級(jí)巳成為信息傳遞障礙，信息在傳遞中產(chǎn)生的偏離、損耗和時(shí)滯，同用戶即時(shí)性要求之間矛盾越來越突出。因此，跨越層級(jí)障礙進(jìn)行節(jié)點(diǎn)連接和動(dòng)態(tài)組網(wǎng)成為必需。企業(yè)內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間從更多強(qiáng)調(diào)集中控制，正在逐步走向分布自主式管理；從相互博弈關(guān)系走向合作關(guān)系。

在企業(yè)與企業(yè)之間，數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施促使相互之間的交易成本在降低，同時(shí)用戶對(duì)響應(yīng)速度要求在提髙，這就促使企業(yè)從追求內(nèi)在一體化轉(zhuǎn)向合作共生，從競(jìng)爭(zhēng)走向構(gòu)建“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”。

所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是開放的，企業(yè)與外部市場(chǎng)、用戶變成零距離，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部部門之間都不再有障礙。

（2）用戶決策的維度

企業(yè)變革的基本動(dòng)力：用戶在網(wǎng)上。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶。員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級(jí)轉(zhuǎn)向聽命于用戶。

第一，顧客需求的變化。在互聯(lián)網(wǎng)和信息化時(shí)代，需求逐漸呈現(xiàn)個(gè)性化特征，因?yàn)椤邦櫩偷男枨笤诰W(wǎng)上”，企業(yè)必須“能夠跟上顧客點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”。用戶的需求將和互聯(lián)網(wǎng)緊密結(jié)合，體現(xiàn)出個(gè)性化的特點(diǎn)，并要求企業(yè)不斷創(chuàng)造出新的用戶需求。

第二，制造模式的變化。在大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，企業(yè)先生產(chǎn)出來產(chǎn)品然后銷售給消費(fèi)者，是一個(gè)從企業(yè)到消費(fèi)者的過程。而進(jìn)入大規(guī)模定制時(shí)代，企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)用戶的想法和需求，企業(yè)生產(chǎn)需要根據(jù)用戶的反應(yīng)迅速做出調(diào)整，這其中體現(xiàn)了從用戶到企業(yè)的過程。生產(chǎn)方式將從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制變化，企業(yè)不再是將規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給用戶，而是根據(jù)用戶的需求靈活制造并安排生產(chǎn)。

第三，價(jià)值創(chuàng)造范式的變化。在創(chuàng)造客戶價(jià)值方面，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有非常大的不同?；ヂ?lián)網(wǎng)帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)，就是怎么解決信息不對(duì)稱的問題，即企業(yè)了解用戶到底要什么，而用戶又會(huì)在選擇的時(shí)候，保證選擇到好的產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。企業(yè)需要將用戶價(jià)值放在企業(yè)戰(zhàn)略的核心位置，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列的變革，以及為其企業(yè)戰(zhàn)略提供制度保障。

（3）員工價(jià)值的維度

在企業(yè)和員工之間，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛使用，使原來許多時(shí)間和空間上的障礙得到克服。企業(yè)和員工之間，除了獲得勞動(dòng)報(bào)酬，員工對(duì)公平性和價(jià)值觀的追求更高，雇傭關(guān)系已經(jīng)不是企業(yè)和員工間關(guān)系的全部，共享正成為企業(yè)和員工之間的新追求。

企業(yè)與員工間的關(guān)系也更加富有彈性，工作也有了更加豐富的分類。“80后”、“90后”員工成為就業(yè)的主體，比例逐漸增多。近三年數(shù)據(jù)顯示，“80后”、“90后”的員工數(shù)占比已經(jīng)達(dá)到全體員工總數(shù)的2/3以上，這些員工學(xué)歷普遍較高，視野寬廣，接受新鮮事物快，對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求也更加迫切，希望通過自己的努力得到認(rèn)可和尊重的愿望也很強(qiáng)烈，傳統(tǒng)的管理模式日益受到挑戰(zhàn)。

人單合一模式最初的含義也是把員工、用戶、市場(chǎng)連到一起，員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。海爾發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)“人單合一雙贏”，首先必須進(jìn)行組織的顛覆，消滅復(fù)雜的層級(jí)，縮短用戶與員工的距離，并建立支持這種價(jià)值創(chuàng)造范式的平臺(tái)。其次，必須從用戶需求出發(fā)，而不是從組織命令出發(fā)，以用戶需求為導(dǎo)向，而互聯(lián)網(wǎng)的信息化溝通方式恰巧能夠滿足這種需求。最后，員工要具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，以此對(duì)接個(gè)性化的用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

對(duì)于企業(yè)、員工和用戶，德魯克曾經(jīng)給出定義：“互聯(lián)網(wǎng)最大的貢獻(xiàn)就是消除了距離”，零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，從大?guī)模制造變?yōu)榇笠?guī)模定制。“企業(yè)的目的只有一個(gè)正確而有效的定義，那就是創(chuàng)造用戶”。海爾人單合一模式以用戶需求為中心，實(shí)現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”?！懊總€(gè)企業(yè)要做的最重要的事情是使得每個(gè)員工都成為自己的CEO，讓每個(gè)人都能發(fā)揮自己最大的價(jià)值”。海爾為員工搭建一個(gè)機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的平臺(tái)，為員工提供資源和能力，讓他們?cè)谄脚_(tái)上創(chuàng)造出更大的價(jià)值。