'跟員工不談錢的工作與承諾就是耍流氓', 話糙理不糙，這是商品經(jīng)濟(jì)下契約精神的體現(xiàn)。
但在很多咨詢診斷項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對于各層級(jí)的管理者以及工人在精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì)缺乏這方面的制度建設(shè)；除了機(jī)械的績效考核就是簡單粗暴的紀(jì)律懲罰，導(dǎo)致員工士氣低落，干部沒有工作的激情與活力，而企業(yè)丟掉了精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)，導(dǎo)致?lián)p失，看不見的內(nèi)耗更是巨大，甚為可惜。
來自T&D 第四方深度診斷團(tuán)隊(duì)的幾點(diǎn)見解與管理建議，供客戶們與更多的企業(yè)家參考。
-白華永 T&D 首席質(zhì)量變革顧問
撰 文 | 白華永
文 審 | T&D 第四方深度業(yè)務(wù)合伙人
實(shí)踐1：
讓榜樣無處不在
沒有對比，就沒有差距，也就沒有傷害
對一家好的企業(yè)，總是在市場營銷線，研發(fā)設(shè)計(jì)線，工藝技術(shù)線，運(yùn)營交付線，品質(zhì)改進(jìn)線，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)線等各線條樹立榜樣，標(biāo)兵，或以員工名字命名的技改或班組，盡管各家稱呼可以不一樣，但足足的榮譽(yù)感是共通的。
對于一線工人，鼓勵(lì)“小改小革”；小改善，大獎(jiǎng)勵(lì)，高頻率
當(dāng)年去審核東莞三星電子的時(shí)候，其對于一線工人分為三個(gè)級(jí)別：新手，熟手，老手，其中老手的效率在熟手的1.5-2倍，每年的“老手”員工經(jīng)過嚴(yán)格的QCDS指標(biāo)評(píng)價(jià)后，其本部社長親自到現(xiàn)場給獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的員工頒獎(jiǎng)，滿滿的儀式感，獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，激勵(lì)一大片。
對于經(jīng)理人，鼓勵(lì)強(qiáng)化榮譽(yù)感；
最好是精心設(shè)計(jì)的榮譽(yù)標(biāo)識(shí)與充滿儀式感的場景，讓獲得者若干年都印象深刻，作者本人在之前服務(wù)的企業(yè)里面獲得的獎(jiǎng)牌也至今保留，授牌場景更是歷歷在目。
華為平安阿里騰訊對于內(nèi)部優(yōu)秀專家，管理人員，供應(yīng)商，講師的各種榮譽(yù)稱號(hào)與評(píng)選更是堪稱業(yè)界標(biāo)桿，尤其是華為的獎(jiǎng)項(xiàng)更加包含了對外部咨詢變革顧問老師的獎(jiǎng)勵(lì)，足以產(chǎn)生讓“士為知己者死”的豪邁情緒感染力。
實(shí)踐2：
不與員工爭名
讓平凡人成為英雄
成功的企業(yè)往往是老板退居幕后的企業(yè)，讓更多平凡的員工不斷成為明星與英雄。
你鼓勵(lì)什么，你就會(huì)得到什么
讓一線員工，讓各層級(jí)經(jīng)理人成為建功立業(yè)的英雄，這家企業(yè)的管理機(jī)制是智慧的，老板是高明的。但“英雄”的標(biāo)準(zhǔn)不能模糊，不能錯(cuò)位，對于管理上的“救火英雄”不宜過多鼓勵(lì)，而應(yīng)鼓勵(lì)治未病的“消防員”。
實(shí)踐 3：
讓骨干有信仰
Start with Why
這年頭，最難的就是信仰。
但作為一家不斷追求卓越的企業(yè)，你必須在這方面下功夫。讓所有員工都有信仰，這不現(xiàn)實(shí)，也沒必要；但核心班子，管理骨干必須嘗試去做，否則干部隊(duì)伍很難內(nèi)生戰(zhàn)斗力。
結(jié)語：
不是所有的東西都用錢能搞定的
真心把人當(dāng)人看，而不是僅僅購買員工的“一雙手”？
這非常重要，作為管理者，發(fā)自內(nèi)心的尊重以及讓下屬感受到這種尊重，會(huì)產(chǎn)生不一樣的力量。挑戰(zhàn)員工的潛力，必須建立在尊重的前提下，豐田深諳其道。
亞伯拉罕·馬斯洛（1908.4.1-1970.6.8）
馬斯洛感到五層需求的層次架構(gòu)不夠完整，自我實(shí)現(xiàn)，并不能成為人的終極目標(biāo)。他愈來愈意識(shí)到，一味強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)的層次，會(huì)導(dǎo)向不健康的個(gè)人主義，甚至于自我中心的傾向。我們應(yīng)記得他說過“缺乏個(gè)人超越的層面，我們會(huì)生病……我們需要'比我們更大的’東西……人們需要超越自我實(shí)現(xiàn)，人們需要超越自我”?！?/p>
1959年以后，馬斯洛對東方文化的研究促使馬斯洛反思他自己已經(jīng)創(chuàng)建的人性觀，結(jié)合他對自我實(shí)現(xiàn)的人的精神生活與行為方式的深入研究，他發(fā)現(xiàn)人類天性中還有一種固有的精神維度，那就是作為最高需要層次的精神的自我實(shí)現(xiàn)或超越的自我實(shí)現(xiàn)。
15年后，馬斯洛在他去世前發(fā)表了一篇重要的文章《Z理論》（Theory Z），他在文中重新反省他多年來發(fā)展出來的需求理論，并增加了第六個(gè)需求層次，進(jìn)而歸納為三個(gè)次理論，即「X理論」「Y理論」及「Z理論」，即建立自我，追求無我。
管理的本質(zhì)就是就激發(fā)人的潛力與釋放人的善意
優(yōu)秀的管理者，都是洞察人性的高手。比如：平安的馬明哲董事長，華為的任董，美的何董，阿里的馬老師等。
作為企業(yè)經(jīng)營者，也需要給自己的企業(yè)做一個(gè)激勵(lì)制度頂層設(shè)計(jì)
員工在于什么，就激勵(lì)什么；而員工的需求是動(dòng)態(tài)的，單身時(shí)的需求與成家后的需求，做職員的需求與做管理者的需求都在變化，這需要我們的制度建設(shè)要匹配高度員工的需求。
匹配度越高，杠桿作用越明顯，員工的士氣與敬業(yè)度，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)度就會(huì)明顯不一樣，這是“花小錢，可以辦大事”的管理創(chuàng)新與嘗試，企業(yè)決策者不應(yīng)該放棄這個(gè)選項(xiàng)，更不應(yīng)忽視這里面的巨大管理價(jià)值。
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