矩陣式組織的背景，最初是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，在規(guī)模變大的情況下更加快速地協(xié)作生產(chǎn)，后成為企業(yè)架構(gòu)多層次組織的普遍形式，為的是在規(guī)模經(jīng)濟下，實現(xiàn)組織范圍內(nèi)資源配置與運行的高效性，使得縱向科層架構(gòu)更加貼近橫向市場需求。
實際運用過程中，卻構(gòu)成了職能與業(yè)務之間、縱向與橫向之間的二元對立關(guān)系，要么是業(yè)務單元希望全權(quán)掌控，總部職能卻希望介入控制，要么是業(yè)務單元將瑣事都甩給職能，總部職能則是簡單粗暴地轉(zhuǎn)嫁指標，導致上下博弈、互不買賬，利益訴求混為一談。我認為，在目前各種互聯(lián)網(wǎng)組織形態(tài)盛行的環(huán)境下，矩陣組織仍然有其生命力，關(guān)鍵在于找到架構(gòu)設立的源頭，將短期業(yè)績與長期目的區(qū)分開來組織資源。
長短結(jié)合
企業(yè)中應該存在短期組織與長期組織，兩者的立場與利益完全不沖突、而是相互促進的。業(yè)務單元是追求短期業(yè)績的組織，作為業(yè)務伙伴的職能是業(yè)務單元不可分割的組成部分，伴隨業(yè)務一起實現(xiàn)當期業(yè)績，最為徹底的比如阿米巴、小微、事業(yè)部等，通過與業(yè)務環(huán)節(jié)共創(chuàng)市場價值來體現(xiàn)自身價值、分享收益；在總部或平臺上的職能作為企業(yè)的中長期組織，在發(fā)展方向上、核心技術(shù)上、組織能力上不斷給予一線組織新的血液以激活其蓬勃發(fā)展的生命力，但并非通過掌控資源、掌控考核力來實現(xiàn)這樣的目標。
從這個意義上說，管控一詞也是不存在的，需要通過控制管理活動來提高執(zhí)行力、降低風險的企業(yè)將會掉入“長不大的陷阱”，因為更大的范圍意味著更多的控制，而通曉各個市場、各項業(yè)務的控制實際上是做不到的。
中長期組織的功能，比如業(yè)務戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、組織能力等等，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特性與企業(yè)自身的發(fā)展階段，可以有所不同，但是側(cè)重點在于中長期（至少3-5年）的持續(xù)投入，以構(gòu)建企業(yè)未來核心競爭力與成長力，從這個意義上說，總部人員走馬觀花式地頻繁調(diào)換，“寧可下業(yè)務不愿上總部”，是不可能發(fā)揮中長期的定位與功能的。
銀行總行的條線部門，作為業(yè)務管理職能，應該是以打造未來幾年能夠持續(xù)具有競爭力的金融產(chǎn)品為目標，而不是僅僅關(guān)注條線當期的資源投放與業(yè)績產(chǎn)出，拼命爭取對分支行多下指標、多給定價優(yōu)惠，使得分支行多頭響應、措手不及；第三方服務機構(gòu)，人是最大的資產(chǎn)，總部或平臺的職能應該重點關(guān)注在資源配置、梯隊構(gòu)建、價值觀建設等方面，而不應把精力過度花費在對于下屬業(yè)務單元的指標下達與考核，或是在一些事務性的協(xié)調(diào)方面。
當下的房地產(chǎn)開發(fā)商，更應該將新興業(yè)態(tài)的運作能力構(gòu)建變成區(qū)域平臺甚至于集團總部的重要職責之一；即使是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也需要避免只有短期導向的組織，看起來是講求速度、快速迭代，但需要避免落入曇花一現(xiàn)的尷尬境地。
華為的三維矩陣
現(xiàn)在有不少針對硅谷企業(yè)在上市之后喪失理想與激情、只為股東負責、失去持續(xù)創(chuàng)業(yè)活力的詬病，這些企業(yè)實際上也是不能通過有效地區(qū)分短期利益與長期目的組織并配置資源，而在創(chuàng)業(yè)期這兩者是調(diào)和的。
從這一意義上，我還是比較推崇華為的組織構(gòu)成，區(qū)域、BG（業(yè)務集團）、產(chǎn)品線的三維矩陣，是多層次組織的近乎完美呈現(xiàn)。
代表處是短期組織的集合，除了面向客戶的鐵三角業(yè)務環(huán)節(jié)，還包括人力、財務、商務合同等職能環(huán)節(jié)，通過子公司形式獨立運營，對于當期的財務績效負責，由董事會進行監(jiān)督管理；BG是中期組織的反映，它們既需要考慮當年BG業(yè)績的提升，更需要關(guān)注自身目前所采取的行動，將決定未來3-5年的業(yè)務群市場地位，所以它們的職能定位在于市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理、運作機制等，而不僅僅是給區(qū)域組織下指標、定考核；產(chǎn)品線及總部其它職能則是長期組織，包括2012實驗室在內(nèi)，都是影響未來十年甚至更長時間企業(yè)生命力的職能。
三者的定位從合益的角色特性圖譜上也能清晰看到其差異性，代表處是業(yè)務運營類角色，關(guān)注的是當期為企業(yè)創(chuàng)造價值、帶來收益；BG是整合協(xié)調(diào)類角色，視角更為中期，需要持續(xù)調(diào)動他人的資源達成業(yè)務集團的目標；總部則是計劃政策類角色，視角更為長程，不能以當期結(jié)果來衡量其業(yè)績表現(xiàn)。三者在時空上相互促進，又相互牽制，使得這樣大規(guī)模的資源組織仍然十分有效，由于組織定位模糊而產(chǎn)生的內(nèi)耗減少到最小的程度。
實現(xiàn)條件
要形成這種縱橫交織、長短結(jié)合、由管到促的合理局面，除了巧妙的組織設計，還需要具備幾個條件：
·企業(yè)的高管團隊組成，必須在短期組織與中長期組織都有代表，并且在團隊中對企業(yè)未來的發(fā)展方向、資源配置形成充分的共識，具有大局觀、公信力，不會為了短期的利益分配而爭吵不休。
·需要區(qū)分兩張損益表，業(yè)務單元負責的是當期報表，中長期組織對應的是延時報表，可以通過時間價值折算的預估企業(yè)增值來反映，即使做不到精確估值，至少考核邏輯需要區(qū)分對待、資源預算需要分開配置。
·中長期組織的團隊需要有延續(xù)性，這類群體在某種意義上應該是行業(yè)內(nèi)不可或缺的核心人才資源。
·一線組織需要不斷成長、不斷完善功能，需要兼?zhèn)錁I(yè)務作戰(zhàn)能力與經(jīng)營管理能力，使得在適度的董事會監(jiān)控或者財務運營監(jiān)控下就能夠有效地自動運轉(zhuǎn)。
作者／袁亦敏
光輝合益高級全球合伙人、中國區(qū)咨詢業(yè)務副總裁。
在組織設計、人力資源戰(zhàn)略、績效激勵機制、人才發(fā)展等領(lǐng)域有豐富的專業(yè)知識及實踐。
本文來源/《世界經(jīng)理人》雜志
（www.ceconline.com）
