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無論是約瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter，政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家，被譽(yù)為“創(chuàng)新理論之父”），還是赫伯特·亞歷山大·西蒙（Herbert Alexander Simon，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、圖靈獎(jiǎng)獲得者，開創(chuàng)了“管理決策學(xué)派”），在涉及“企業(yè)家精神”（Entrepreneurship）的問題上，兩人不約而同的談到了“有限理性”（Bounded rationality）與決策（(Decision）”。在他們看來，企業(yè)家精神的本質(zhì)，就是在信息不對稱、資源有約束、風(fēng)險(xiǎn)不確定的背景下，進(jìn)行“關(guān)鍵時(shí)刻”的決策。這需要洞察機(jī)會(huì)，更需要關(guān)鍵時(shí)刻All in的勇氣，以及克服人性中的自私、貪婪、虛榮、嫉妒、傲慢等問題。風(fēng)口要不要追、該選擇哪個(gè)賽道、哪些機(jī)會(huì)要抓住、哪些機(jī)會(huì)不屬于自己要放棄、哪些原則必須堅(jiān)守、哪些問題可以妥協(xié)、哪些困難需要克服、哪些時(shí)刻無為而治等等，都需要企業(yè)家和管理者在關(guān)鍵時(shí)刻的決策。而天才西蒙甚至用“管理就是決策”來強(qiáng)調(diào)決策的價(jià)值所在。

大到公司戰(zhàn)略，小到日常工作，企業(yè)家、管理者與員工都面臨不同的決策挑戰(zhàn)。對企業(yè)家而言，充滿不確定與風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策往往最難做，誰知道假設(shè)的那個(gè)未來能不能變成現(xiàn)實(shí)；對管理者而言，業(yè)績、績效、成本、效率永遠(yuǎn)都是決策的風(fēng)向標(biāo)，誰都想讓相同的資源輸入換來更好的產(chǎn)出結(jié)果；對員工而言，時(shí)間和精力是有限的，如何提高工作效率，如何提升績效成果，這都需要進(jìn)行決策，盡管有些決策很瑣碎，但這也叫決策。一般而言，企業(yè)高層決策，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，一招不慎滿盤皆輸，尤其是那些事關(guān)企業(yè)全局與組織變革的重要決策。比如，蘋果創(chuàng)始人喬布斯決策“要進(jìn)入智能手機(jī)領(lǐng)域”，引領(lǐng)了后來的全球移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，在Mac與iPod之后找到了另一條增長曲線，也見證了蘋果從千億到萬億美元的跨越；再比如，5年前國內(nèi)某地產(chǎn)大佬經(jīng)歷人生的至暗時(shí)刻，股債雙殺、負(fù)債累累、銀行斷貸、海外資產(chǎn)面臨監(jiān)管壓力，危機(jī)下斷臂求生，不得不將旗下的酒店與文旅板塊打包賣給了兩家同行，江湖還一度傳言“摔杯”之后所售資產(chǎn)價(jià)格被買家打骨折，認(rèn)為后者撿了便宜。但風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，這才幾年功夫，當(dāng)初那位揮淚大甩賣的大佬已輕裝上陣，而接盤的兩位大佬卻面臨銀行“三條紅線”與債務(wù)違約、資金斷鏈、現(xiàn)金流暴雷的生死考驗(yàn)?；剡^頭來看，五年前那位大佬的決策，可謂驚險(xiǎn)一躍，才換來如今的絕處逢生。

沒有任何人能保證決策永遠(yuǎn)是對的。因此，三十年河?xùn)|三十年河西，才是企業(yè)決策的常態(tài)。所以，決策失誤很正常，企業(yè)要做的，并不是完全避免決策失誤，而是最大限度減少失誤，不犯底線錯(cuò)誤，不讓企業(yè)陷入生死考驗(yàn)，如果遭遇了決策錯(cuò)誤，可以最快速度止損回頭，而不是一條路走到黑，讓企業(yè)陷入萬劫不復(fù)。比如，某傳統(tǒng)手機(jī)廠商，在高光時(shí)刻曾擁有全球超過39%的市場份額，迄今無人超越。然而，面對智能手機(jī)時(shí)代的崛起，該企業(yè)并未從功能手機(jī)成功的光環(huán)效應(yīng)中跳出來，試圖在智能手機(jī)領(lǐng)域重新復(fù)制功能手機(jī)時(shí)代的成功，只可惜事與愿違，在關(guān)鍵時(shí)刻的幾次決策，要么方向錯(cuò)了，要么時(shí)機(jī)沒了，將市場拱手讓給了后來的安卓陣營與蘋果iOS。再比如，國內(nèi)某電商平臺(tái)，起步時(shí)間早，從圖書市場切入，很快就完成了海外上市。但沒想到，該企業(yè)長時(shí)間止步于圖書電商，沒能在接下來的物流、供應(yīng)鏈、金融、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等業(yè)務(wù)層面轉(zhuǎn)型變革?，F(xiàn)如今，與京東、淘寶、天貓、抖音、快手相比，該企業(yè)已明顯掉隊(duì)，再要厚積薄發(fā)，恐已力不從心。在很多人看來，這些企業(yè)家都曾經(jīng)馳騁風(fēng)云，都有足夠多的決策經(jīng)驗(yàn)，既然沒人能保證決策都正確，那就在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候及時(shí)止損，抓緊回頭就是了，但為什么很多企業(yè)明明可以“苦海無邊，回頭是岸”，卻義無反顧的選擇了不撞南墻不回頭，甚至撞了南墻也不回頭，直到企業(yè)面臨生死考驗(yàn)？原因有三：

“決策錯(cuò)了難回頭”原因一

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決策不能脫離認(rèn)知

我們經(jīng)常聽到的一句話：人們無法賺到認(rèn)知范圍之外的錢。這句話應(yīng)用到?jīng)Q策上再貼切不過。決策的前提是認(rèn)知，對企業(yè)家和管理者而言，當(dāng)前的機(jī)會(huì)是什么，要不要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)有多高，概率有多大，成本是否負(fù)擔(dān)得起等等，這些認(rèn)知決定了做出什么樣的決策。在決策后，要不要修改決策，要不要調(diào)整甚至廢止之前的決策，也和認(rèn)知有關(guān)。如果企業(yè)家和高管層都認(rèn)為之前的決策沒問題，甚至不把當(dāng)下遇到的問題當(dāng)事，也不認(rèn)為當(dāng)前的市場環(huán)境和競爭態(tài)勢發(fā)生了實(shí)質(zhì)性改變，顯然，企業(yè)家和高管層哪會(huì)有“回頭”的可能性。反過來，他們甚至?xí)哟笸度?，?huì)認(rèn)為之前的付出還不夠，即便是遇到了一線員工的執(zhí)行困難與挑戰(zhàn)，他們也會(huì)認(rèn)為是一線員工的覺悟低，只顧著眼前自己的得失，而不是站在整個(gè)公司層面算大賬。越是這樣，企業(yè)家和高管層越會(huì)加強(qiáng)流程與機(jī)制，督促一線強(qiáng)力執(zhí)行，再不行扣錢換人，直到問題得以解決。

只可惜，企業(yè)家和高層的決心大意志強(qiáng)，不代表這個(gè)決策一定正確。如果再碰上好面子、在意權(quán)威和正確的企業(yè)家和管理者，“回頭”的幾率更小了。什么情況下可能會(huì)回頭？比如，企業(yè)內(nèi)部總打敗仗，優(yōu)秀人才流失，產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重問題；再比如，來自客戶的投訴與抱怨，來自行業(yè)標(biāo)桿的不同做法，企業(yè)家與高管外部朋友圈的反饋等等。說到底，最終還是需要企業(yè)家與高管認(rèn)知水平發(fā)生改變，這種認(rèn)知改變，要么通過不斷的學(xué)習(xí)總結(jié)，要么通過市場的教育，要么通過同行的啟蒙。多年來，華為任正非與高管團(tuán)隊(duì)就是通過內(nèi)部的批評與自我批評，與外部優(yōu)秀咨詢公司合作，不斷對標(biāo)同行，不斷聽取客戶的反饋，才能在出現(xiàn)決策失誤后及時(shí)回頭，沒有企業(yè)家與高管層的認(rèn)知改變，企業(yè)很容易遭遇成長天花板。

“決策錯(cuò)了難回頭”原因二

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決策遭遇糾錯(cuò)失靈

從公司治理的角度看，優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，往往都和自身的糾錯(cuò)機(jī)制有關(guān)?；蛘?，我們換個(gè)角度講，優(yōu)秀公司并不是沒有錯(cuò)誤，而是在出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)能快速糾錯(cuò)，通過不斷的改進(jìn)提高，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。回到?jīng)Q策層面，糾錯(cuò)機(jī)制貫穿于決策前后的各個(gè)環(huán)節(jié)：在決策前，充分聽取各方的意見和建議，尤其是不同意見甚至反對意見，本身就是決策前的糾錯(cuò)體系。有位企業(yè)家是這么做的：重要決定，如果高管團(tuán)隊(duì)全體都同意，在時(shí)間允許的情況下，當(dāng)天不做決策，而是讓大家晚上再想想，第二天再?zèng)Q定。其實(shí)，無論是反對意見還是次日再?zèng)Q定，本身就是在設(shè)置糾錯(cuò)機(jī)制，讓決策本身經(jīng)得起考驗(yàn)；決策后，設(shè)置原則和底線，什么情況必須喊停，什么情況必須修改決策，什么情況下可以廢止決策，在決策時(shí)設(shè)定這樣的條件，至少可以在出現(xiàn)問題時(shí)給大家一個(gè)提醒。在這方面，很多企業(yè)往往通過項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的方式，在里程碑時(shí)刻進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)，針對問題進(jìn)行糾錯(cuò)和改進(jìn)。

對企業(yè)而言，不僅要有糾錯(cuò)機(jī)制，還要有糾錯(cuò)流程和崗位。比如，質(zhì)檢、審計(jì)、財(cái)務(wù)、客服等崗位，就是帶有糾錯(cuò)職責(zé)的崗位，與他們工作相關(guān)的流程，也是企業(yè)糾錯(cuò)流程的一部分。問題是，很多企業(yè)設(shè)置了相關(guān)的糾錯(cuò)崗位和流程機(jī)制，可為什么依然無法阻止決策“錯(cuò)上加錯(cuò)”？原因在于，很多企業(yè)的糾錯(cuò)流程走形式，根本就起不到糾錯(cuò)的效果，尤其是在人情文化盛行的企業(yè)，“糾錯(cuò)”成了破壞和諧的人際關(guān)系，這樣的糾錯(cuò)當(dāng)然不起作用。還有一種情況，企業(yè)屬于典型的人治，尤其是老板說了算，他說對就是對，他說錯(cuò)就是錯(cuò)，哪怕是之前設(shè)置了糾錯(cuò)機(jī)制，一碰到老板就無效。如果負(fù)責(zé)糾錯(cuò)崗位的員工缺少獨(dú)立思考與職業(yè)化精神，那么企業(yè)設(shè)置再多的糾錯(cuò)崗位都無濟(jì)于事，有的企業(yè)糾錯(cuò)崗位每天要做的事，居然是“證明老板是對的”，這樣的糾錯(cuò)體系可想而知。

“決策錯(cuò)了難回頭”原因三

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決策錯(cuò)了不擔(dān)責(zé)任

決策，當(dāng)然要承擔(dān)責(zé)任。但前提是，責(zé)任是實(shí)的。什么是“實(shí)”的責(zé)任？對企業(yè)而言，就是真金白銀的承擔(dān)因決策失誤帶給組織的損失，可不是那種口頭上的痛哭流涕，也不是那種喊兩句口號卻沒有實(shí)質(zhì)懲罰的責(zé)任，而是要為錯(cuò)誤付出成本和代價(jià)。在很多企業(yè)，為什么決策錯(cuò)了也不回頭？就是因?yàn)檎鎸?shí)的責(zé)任不在決策人那里，一些高管用“決策是好的，員工沒有執(zhí)行到位”來為自己的決策失誤找借口，或者決策失誤所造成的損失和代價(jià)，最終買單的是被折騰的員工和遭受損失的公司，而對于某些高管的位置和利益沒有絲毫影響，他們可以換個(gè)位置接著做高管。這樣看來，決策錯(cuò)了不擔(dān)責(zé)，或者決策錯(cuò)了讓別人擔(dān)責(zé)，才是問題的關(guān)鍵。既然不用擔(dān)責(zé)，又想維護(hù)自己“正確”的面子，當(dāng)然就不能承認(rèn)錯(cuò)了，死扛到底，反正最后可以讓別人擔(dān)責(zé)。

這就涉及到經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)常提到的產(chǎn)權(quán)問題。科斯定理的提出者、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）指出，只有產(chǎn)權(quán)是明確的，責(zé)任歸屬的交易成本為零或最小。最怕的是，只決策不擔(dān)責(zé)，或者決策的權(quán)責(zé)利不對等，這些都會(huì)放大因決策失誤帶來的負(fù)面影響，助長了決策錯(cuò)了難回頭，會(huì)給組織造成更大的破壞性。再加上企業(yè)的糾錯(cuò)機(jī)制失效，老板和高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知水平跟不上企業(yè)的發(fā)展水平，這些都會(huì)讓錯(cuò)誤決策止損的難度加大，別等到市場那只“看不見的手”來懲罰，那將為時(shí)已晚。

正所謂：苦海無邊，回頭是岸。

（全文完）