如果公司上下對決策失誤的后果是什么、具體有多嚴重沒有充分的了解，就談不上糾正。糾正上司的決策失誤不能簡單依靠“語言技巧”和“一時的勇氣”，而是需要借助組織的力量加以糾偏。
文/和君咨詢業(yè)務(wù)合伙人 謝德建
當管理責任和工作目標層層分解、責任到人時，上級會認識到，如果不解決過去的失誤，下級將無法完成工作目標。
陜西省A集團公司是隸屬省國資委的國有企業(yè)，經(jīng)過三十幾年的業(yè)務(wù)開拓，發(fā)展成為多元化投資控股集團，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及能源、房地產(chǎn)、金融、外貿(mào)、服裝、高科技。上世紀90年代，集團投資成立十幾個子公司，大部分慘淡收場。2000年后，集團開始第二批多元化投資，情況沒有根本性改觀。盡管如此，A集團公司在2012年決定進一步擴大B服裝加工廠生產(chǎn)規(guī)模。
B服裝加工廠的投資方案最初由集團下屬外貿(mào)子公司在2011年提出。2012年，集團某位副總裁在董事長的支持下，提出對B服裝加工廠增加投資，投資規(guī)模估計為3000萬元。大部分董事對投資管理部編制的投資方案持否定態(tài)度，可在集團董事長的強力推動下，方案最終通過董事會審批。但投資規(guī)模不斷被突破，2014年3月投資額累計已達5000萬元?？墒荁服裝加工廠依然經(jīng)營不善，每月僅服裝加工的經(jīng)營性虧損就達5萬元，工廠負責人在一年換了三任。
巨大壓力下，A集團公司總裁取得董事長支持后，以“轉(zhuǎn)型變革”為宣傳口號，在2013年9月開始建立運營管理體系和績效管理體系。經(jīng)過三個月摸索，初步搭建運營數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)、運營分析系統(tǒng)，以及子公司和職能部門的運營監(jiān)控指標。
這個案例具有很強的代表性，對于很多企業(yè)而言，下屬對上級領(lǐng)導(dǎo)的決策過程很難發(fā)表不同的看法并堅持己見；如果決策方案實施過程中，被證明存在瑕疵或失誤，下屬更沒有糾正決策失誤的動力及決心。
B服裝加工廠投資方案由集團董事長強行通過董事會審批，在后續(xù)的投資建設(shè)和工廠經(jīng)營期間，大量信息沒有有效傳遞給董事長，董事長也沒有意愿將精力糾纏在投資方案的反思和修正上?？偛米鳛榧瘓F整體經(jīng)營管理負責人，承擔了巨大壓力，但沒有合適的場合將這個投資方案的實施情況反饋給董事長；同時，總裁也不愿過分強調(diào)投資方案存在的問題，以免得罪董事長。分管服裝業(yè)務(wù)板塊的副總裁屬于強力推動者，說服董事長支持了自己的觀點，但隨著事態(tài)超出他的預(yù)期，他一方面拿董事長當擋箭牌，另一方面責怪服裝廠總經(jīng)理經(jīng)營管理不力，自己不愿直面投資方案存在的問題。其他高層更是事不關(guān)自、高高掛起。
盡管員工議論紛紛，但沒有任何一位員工指出集團決策失誤、提出改正要求，這件事一擱就是一年多。終于，問題在2014年運營計劃編制會上展示給大家。那么，在企業(yè)管理中，到底應(yīng)該如何糾正上司決策失誤？
顯然，這位承擔巨大經(jīng)營壓力的集團總裁， 經(jīng)營管理具有很強的藝術(shù)性和策略，已經(jīng)為我們做出了表率，他通過營造企業(yè)變革主旋律引導(dǎo)集團上下管理理念的轉(zhuǎn)變，通過建立運營管理體系和績效管理體系形成管理抓手。在2014年運營計劃編制會上，總裁推動服裝廠的問題在公開正式的場合暴露在公司經(jīng)營班子面前，通過討論確定服裝廠2014年經(jīng)營目標和未來三年戰(zhàn)略調(diào)整思路。在績效考核目標設(shè)定中，總裁推動服裝廠的經(jīng)營目標落實給服裝廠分管領(lǐng)導(dǎo)，并將壓力層層傳導(dǎo)。最后，總裁推動成立運營管理部，組織開展服裝廠經(jīng)營風險監(jiān)控與發(fā)展戰(zhàn)略研究，力保將董事會決策失誤造成的損失或風險減到最小。
的確，糾正上司的決策失誤不能簡單依靠“語言技巧”和“一時的勇氣”，而是需要從“人”和“機制”著手。這里重點討論如何通過借助組織的力量，糾正或避免上司的決策失誤。
首先，企業(yè)文化氛圍高度影響每位職場人，創(chuàng)造“容錯”、“對事不對人”的企業(yè)文化至關(guān)重要。
公司需引導(dǎo)員工接受“糾正上司決策失誤”是值得肯定的。A集團公司顯然不具備這種文化基因，無法讓員工主動說出來；總裁聰明之處在于通過宣傳企業(yè)變革主旋律，為糾正決策失誤營造良好環(huán)境。
其次，將決策失誤產(chǎn)生的結(jié)果全面展示出來。
很多時候，決策失誤的結(jié)果分散并淹沒在日常工作中。如果公司上下對決策失誤的后果是什么、具體有多嚴重沒有充分的了解，就談不上糾正。一次坦誠公開的匯報、一份數(shù)據(jù)詳實的報告能夠達到效果，而運營管理數(shù)據(jù)是運營管理體系的基石，它內(nèi)容全面且時間脈絡(luò)清晰，能夠及時反映出企業(yè)各項決策直接和間接的結(jié)果。
再次，引導(dǎo)公司上下討論并形成共識。
對于任何管理決策，挑毛病、找問題容易，但創(chuàng)造系統(tǒng)全面且心平氣合的溝通機制更為重要。集團總裁通過打造運營管理體系，創(chuàng)造上級與下級“就事論事”溝通交流的平臺，下級為完成經(jīng)營目標，在運營計劃編制會上不但談業(yè)務(wù)發(fā)展的思路和工作計劃，也會將影響工作開展的不利因素和盤托出。在這樣的溝通氛圍和管理機制下，下級會就如何解決上級決策提出建議方案，而上級也會分析和總結(jié)決策可能失誤的原因，并就如果解決與下級溝通。要知道，當管理責任和工作目標層層分解、責任到人時，上級從內(nèi)心深處會認識到如果不解決過去的失誤，下級將無法完成工作目標，最終會讓自己下課。
最后，設(shè)定工作改進目標與計劃，通過考核監(jiān)督落實。
決策失誤具有一定的思維慣性和行為慣性，如果沒有后續(xù)的嚴密跟蹤，可能很快會重蹈覆轍。公司上下對下一步工作達成共識后，會進一步形成詳細的計劃和階段目標。運營管理部將借助日常運營管理，監(jiān)督改進工作按計劃完成；并通過機構(gòu)績效考核，將工作完成結(jié)果與獎懲緊密掛鉤。
可見，企業(yè)的運營管理體系作為“中樞神經(jīng)”，不斷將管理指令從上而下傳遞給各業(yè)務(wù)機構(gòu)和職能部門，形成公司“一盤棋”；系統(tǒng)監(jiān)控各項決策的執(zhí)行效果，及時發(fā)現(xiàn)、反饋決策可能出現(xiàn)的錯誤并組織糾正，最終落實到績效考核與薪酬激勵上。同時，一般員工也能夠借助運營管理體系， 擁有糾正上司決策失誤的動力和手段，從而使企業(yè)整體經(jīng)營管理處于受控狀態(tài)。
