在剛過去的10月底，一場為期兩天的總承包分享踐行盛會在武漢舉行。
大會聚集多位行業(yè)大咖，分享了一流企業(yè)總承包發(fā)展歷程、標桿總承包項目的實戰(zhàn)經(jīng)驗，探討了設計院和施工單位誰干總承包更有優(yōu)勢，講道理、舉例子、擺事實，深入交流探討。
17個省的150余位學員，來自水利、電力、市政、建筑、鐵路、公路等多個行業(yè)的設計院和施工單位，50%學員是各單位總承包部門的領導或項目經(jīng)理，培訓會場里一幅求知若渴、嗷嗷待哺的場面。
筆者有幸在場，收獲頗多，不敢獨享。我把記下的干貨筆記按照：
1）企業(yè)總承包能力建設
2）總承包標準化和信息化
3）總承包項目管理關鍵環(huán)節(jié)管控
4）設計院和施工單位誰干總承包更有優(yōu)勢？
作了個簡單的分類，整理出來分享給大家，“讓知識流動起來”！如果你也覺得非?！案伞?，就動動手分享給更多朋友哦~~~
企業(yè)總承包能力建設
1. EPC可能會成為第二個PPP，3-5年內一大批企業(yè)的EPC業(yè)務將會死掉。大浪淘沙，不進則退，唯一出路是加強企業(yè)總承包能力建設。
2. 能力成熟度（CMN）模型有五個層級，自下而上為：起步、可復制、規(guī)范化、量化和優(yōu)化。
國內設計企業(yè)進行CMN評級：承擔設計項目可以達到“量化”級；承擔國內EPC項目大多在“可復制”級；承擔國際EPC項目則僅可算“起步”級。
3. 企業(yè)總承包管理體系的落地需要有三個層面的支撐。
1）組織層面：如組織結構、分配機制和流程（公司級）。
2）項目層面：如試點項目（標桿）、工具方法（P6等）、流程（項目級）。
3）人員層面：如項目指導、培訓。
4. 設計院總承包業(yè)務轉型的三個階段及特點。
1）初級階段：以設計業(yè)務為主、總承包為輔，無完備的總承包管理部門，項目管理以個人能力和權威協(xié)調為主。
2）發(fā)展階段：設計、總承包業(yè)務相對平衡，設有總承包專業(yè)管理部門，關鍵程序文件基本建立，項目管理以程序性文件為主、輔以行政協(xié)調
3）成熟階段：以總承包業(yè)務為主、設計為輔階段，建立了完備的總承包專業(yè)管理部門和完善的體系、制度、程序文件、作業(yè)手冊，項目管理標準化、規(guī)范化、精細化
5. 承包商說業(yè)主太強勢、難溝通，有時問題在承包商而不在業(yè)主。承包商不具備總承包項目管理應具備的思路和水平（出現(xiàn)問題往往以領導公關替代），承包商能力上的“弱勢”導致了業(yè)主的所謂“強勢”，業(yè)主認為你水平不行，只能給你一套思路去做了。
6. 設計院總承包發(fā)展初期的兩個抓手。
1）通過對部門和個人的考核、激勵，打通總承包與設計產(chǎn)值換算體系；
2）派駐技術骨干任總承包項目經(jīng)理，更好服務業(yè)主的同時，促進設計人員轉型。
7. 企業(yè)總承包發(fā)展初期的幾點思維。
1）投入思維：不應以單項目盈虧來“算賬”，還要考慮總承包業(yè)務發(fā)展所需的投入，如體系文件、信息化建立等。
2）成長思維：部分高層次員工打造項目管理體系，帶領普通員工通過1-2個具體項目的實踐和執(zhí)行，進而完善體系、培養(yǎng)人才。
3）正統(tǒng)思維：即使項目是“假總包”，也要“真管理”，以純正的項目管理思維去開展工作。
8. 如何突破“有責無權”的總承包項目經(jīng)理的難題？
1）項目經(jīng)理兼有行政職務。
2）企業(yè)分管領導必須支持。
3）項目經(jīng)理有一定爭取外部環(huán)境支持的能力。
9. 設計院牽頭EPC如何做出優(yōu)勢？
1）迅速的制造差異化，做最純正的項目管理（PMBOK等）。
2）高品質的設計產(chǎn)品，輔以美好的體驗（BIM、VR等）
3）設計和施工的深度融合，無所不在的技術支持。
4）項目管理數(shù)字化（BIM 項目管理 信息化）。
10. 如何改進設計院普遍存在的項目管理短板？
1）進度管理：宜以施工計劃統(tǒng)籌全局。
2）成本管理：重點是把控和預測分包商成本。
3）人力資源管理：項目經(jīng)理勝任力不足是普遍現(xiàn)象，應大力加強培訓和考核。
4）風險管理：加強風險管理意識，項目管理就是管理風險。
5）采購管理：外聘顧問團隊，提高風險控制能力。
6）干系人管理和溝通管理：樹立本職工作意識，細致、耐心的開展工作，解決問題。
11. 總承包標準化工作中，最根本、最難、最消耗資源和時間，短期內看不到成果的，就是打通底層、統(tǒng)一標準（WBS、OBS、流程、表單）。
12. 工程公司一個顯著的特征是項目管理基礎工作扎實，各環(huán)節(jié)的WBS清晰，這需要5年以上的工作積累。
13. WBS劃分最重要的原則是不重復、不漏項，而不是大小粗細。
14. 工作包的細化分解，應根據(jù)企業(yè)和項目實際，可大可??；一般項目在50-70個工作包較為合適。
15. 建設管理信息化不但是迎合時代，更要解決現(xiàn)實問題。
16. 從信息化邁向智能化，主要是打通診斷、決策、指揮系統(tǒng)，聚焦對“偏差”和“趨勢”的管理。
17. 策劃成功，項目不一定成功；策劃失敗，項目必然失敗。
18. 總承包項目管理，是全生命周期的管理，是價值工程管理，是“以最低的全壽命周期費用，可靠的實現(xiàn)必要的功能”。
19. 總承包合同管理的核心，是主要風險應通過分包進行轉移。總承包合同管理人員只關注總承包合同與分包合同之間差異并進行相應管理，分包合同管理人員管理和控制分包合同的風險。
20. 總承包合同管理應進行分解，交底到專業(yè)、到設備，讓設計、施工反過來更好的履行合同，兌現(xiàn)合同承諾。
21. 總承包商對分包商的管理，主要是合同管理、接口管理。
22. 總承包商的設計或施工管理，不是去做具體設計或施工，而是依據(jù)于合同開展的管理工作。
23. 總承包商的現(xiàn)場管理，不僅是按圖施工，而是全合同內容的管理。
24. 設計質量是工程質量的決定性因素，設計決定了產(chǎn)品的先天質量。
25. 總承包項目必須改變傳統(tǒng)設計的分配和考核機制，從而激勵設計優(yōu)化，從保守安全到合理經(jīng)濟。
26. 設計工作最能體現(xiàn)價值工程管理，設計工作投入成本小，但對項目費用影響巨大。
27. 當前總承包項目設計成果的主要不足：
1）合同符合性審查不足。
2）可施工性不足。
3）全局觀不夠。
28. 傳統(tǒng)設計運作模式在運作EPC項目時突顯不適，體現(xiàn)如下：
1）初設階段深度較淺。
2）性能指標過剩形成浪費、反之形成風險。
3）設備招標、設計時間長。
29. 設備采購不同于材料采購，不是價格越低越好，要遵循項目整體利益最大化原則。
30. 項目經(jīng)理應定期向業(yè)主的領導匯報，達到平衡。
31. 飛機起飛首先要考慮著陸。項目開始要考慮項目結束，合同啟動要考慮合同關閉。在項目的中后期，就應該啟動項目關閉流程。
設計院和施工單位誰干總承包更有優(yōu)勢？
32. 設計院做總承包的三大優(yōu)勢
1）身處價值鏈上游的技術優(yōu)勢，技術核心的內容都把握在設計院手中。
2）業(yè)主的傾向，設計院作為智慧密集型的代表，更容易贏得業(yè)主信任。
3）有利于縮短項目周期，設計主導進行項目各環(huán)節(jié)時間上的統(tǒng)籌。
33. 設計院做總承包的四大劣勢
1）相對薄弱的服務意識，普遍重視技術大于服務。
2）能力不均衡，資源整合、計劃管控和專業(yè)（分包）管理的能力建設都偏弱，融資能力和抗風險能力也較低。
3）計件工資制會打消對圖紙優(yōu)化的積極性。
4）設計人員遠離市場，對可施工性和費用控制不敏感，離稱職的“工程師”還有差距。
34. 施工企業(yè)做總承包的三大優(yōu)勢
1）較強的現(xiàn)場管理能力。
2）現(xiàn)場施工成本控制能力較強。
3）應對項目風險的經(jīng)驗較為豐富。
35. 施工企業(yè)做總承包的四大劣勢
1）業(yè)主態(tài)度（信用低）。
2）處在值鏈中的下游，以現(xiàn)場實施為主。
3）設計管理人才缺失。
4）技術投入相對不足。
36. 施工企業(yè)做總承包，如何管控設計？
1）通過設計優(yōu)化利益共享機制，調動設計單位積極性。
2）組建專業(yè)的設計管理部門，讓懂設計的人管設計。
3）重視施工圖第一稿的溝通，使設計施工充分溝通。
37. 設計院如何做到設計施工深度融合？
1）強化企業(yè)內部總承包文化宣傳。
2）加強與分包商溝通，初期了解需求，施工圖初稿請分包商反饋意見后，再正式出圖。
3）設計管理部駐現(xiàn)場，加強巡視，及時細化、優(yōu)化和變更設計。
4）充分發(fā)揮設計院的技術能力和專家渠道優(yōu)勢，解決現(xiàn)場難題。
38. 設計院VS施工單位，工程總承包誰更有優(yōu)勢？
1）把設計院和施工單位對立起來的二元討論本身就是一個偽命題。
2）成功的總承包企業(yè)，真正的核心競爭力并不取決于某個領域相對壟斷的核心技術，而是基于多年的工程總承包經(jīng)驗所形成的，在業(yè)務整合、兼并擴張以及經(jīng)營方面的能力。
3）未來的工程總承包市場，最終都要走向設計與施工的融合。
4）無論設計院還是施工單位都需要揚長避短，誰能夠在發(fā)揮自身長處的同時彌補自己的短板實現(xiàn)資源整合，誰就能夠贏得未來！
