前言
全業(yè)務(wù)運營提出的要求
伴隨著全業(yè)務(wù)運營的到來與深入，伴隨著市場競爭日益激烈，伴隨著3G推進部署與移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，電信運營商的發(fā)展環(huán)境更加復雜艱巨，同時也充滿了勃勃生機。在當前時刻，首先需要我們對于全業(yè)務(wù)運營的要求具備足夠深刻的理解。
第一，全業(yè)務(wù)運營要求電信運營商具備面向全客戶的需求滿足與服務(wù)營銷能力。
面向深入轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展，電信運營商不僅需要持續(xù)保持在大眾市場的主導領(lǐng)先地位，同時需要深入開發(fā)、拓展集團客戶與家庭客戶群的綜合信息服務(wù)價值，為企業(yè)的可持續(xù)增長注入新源泉。形成全客戶運營能力不僅可以有力支持電信運營商的可持續(xù)發(fā)展，還可以在競爭中形成與競爭對手互有攻防的均衡局面，避免面對競爭對手的融合攻勢只能采取單純防御的被動局面。
在面向全客戶的需求滿足與服務(wù)營銷能力建設(shè)，一方面包含對于全客戶的基礎(chǔ)資源覆蓋，如渠道建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)覆蓋、接入部署、產(chǎn)品開發(fā)、流程打通、預(yù)算保障等各個方面，另一方面也包含著對于全客戶群內(nèi)部價值的深度挖掘與融合優(yōu)勢的發(fā)揮，既挖掘每個客戶群的新藍海空間，也形成三大客戶群的需求整合與綜合捆綁，實現(xiàn)對客戶錢包份額的有效占有。
第二，全業(yè)務(wù)運營要求電信運營商具備面向全產(chǎn)品的開發(fā)、交付與運營能力。
全產(chǎn)品是指電信運營商形成面對三大客戶群的綜合信息服務(wù)提供。一方面，要盡快完對于集團客戶與家庭客戶的網(wǎng)絡(luò)覆蓋與接入，建立對于兩大新客戶群持續(xù)捆綁與開發(fā)的能力基礎(chǔ)。另一方面，伴隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，三大客戶群的價值開發(fā)都不局限于管道提供，而是深入開發(fā)多元信息化需求，把握移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)提供的新機遇，始終保持以產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)跑區(qū)域市場。
從產(chǎn)品的生命周期角度來看，從產(chǎn)品的創(chuàng)意收集、開發(fā)上線、商用交付、后續(xù)服務(wù)到長期運營，在每個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)具有競爭力的表現(xiàn)，確保產(chǎn)品的端到端的質(zhì)量保證。
第三，全業(yè)務(wù)運營要求電信運營商具備面向全流程的運作與執(zhí)行能力。
隨著競爭日趨激烈以及轉(zhuǎn)型走向深入，需要電信運營商形成非常強有力的流
程管理與落地的能力。從以客戶為導向的水平價值鏈角度來說，從前端的服務(wù)營銷到后端的支撐保障，競爭對流程銜接、執(zhí)行時限、響應(yīng)質(zhì)量提出了越來越高的要求，要求電信運營商真正形成全體為了客戶的流程機制。從以區(qū)市公司垂直管控的角度看，上下一體化聯(lián)動、全體保障一線的流程機制也亟待加強。
第四，全業(yè)務(wù)運營要求電信運營商具備面向全價值鏈的整合與管理能力。
進入到全業(yè)務(wù)運營與3G時代，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為企業(yè)所在價值
鏈之間的整體抗衡。包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈上的SP、CP，集團客戶業(yè)務(wù)價值鏈上的SI、SA，渠道價值鏈中的合作代理渠道與網(wǎng)站聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)工程外包的外協(xié)單位。。。，這些價值鏈合作伙伴能否有序地吸納、評估與管理，很大程度上影響著電信運營商的競爭力與發(fā)展速度。
綜上所述，我們可以看到，全業(yè)務(wù)運營對于電信運營商提出的轉(zhuǎn)型發(fā)展要求是全方位的，需要電信運營商以系統(tǒng)化的整合戰(zhàn)略，形成全業(yè)務(wù)運營能力的實質(zhì)性建設(shè)提升。
正文
電信運營商全業(yè)務(wù)運營能力建設(shè)總體視圖
在這里，需要形成全業(yè)務(wù)運營整體視圖，總體把握以客戶為導向的運營能力提升之道。
電信運營商全業(yè)務(wù)運營整體視圖主要包含三個部分：
第一， 客戶模塊：始終著眼于在客戶開發(fā)與維系過程中的主要障礙與短板，從而形成對于各能力短板回溯診斷的源頭；
第二， 能力模塊：以客戶為導向、面向全業(yè)務(wù)運營，不斷滾動梳理、優(yōu)化從前端到后端的各相關(guān)能力建設(shè)狀況與工作推進績效；
第三， 資源與戰(zhàn)略模塊：為保障客戶導向的全業(yè)務(wù)運營能力建設(shè)持續(xù)推進與有序協(xié)同，需要從科學的資源配置與務(wù)實型的戰(zhàn)略管控出發(fā)，以流程為牽引，以IT為保障，實現(xiàn)各項經(jīng)營意圖落地。
電信運營商全業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略舉措思考
首先我們按照以客戶為導向的經(jīng)營原則，對電信運營商面臨的重大經(jīng)營問題進行了梳理，總計9個問題，如下表所示：
接下來我們基于電信運營商全業(yè)務(wù)運營體系整體視圖，對每個重要問題的內(nèi)在挑戰(zhàn)、現(xiàn)存短板與提升策略進行逐一分析。先從運營商針對個人客戶群開發(fā)與維系面臨的挑戰(zhàn)展開。
問題一分析：中高端客戶流失加劇
主要挑戰(zhàn)：一方面，競爭對手充分利用全業(yè)務(wù)運營后的固移融合優(yōu)勢，通過面向政企客戶的綜合捆綁，進行個人市場客戶分流或話務(wù)分流；另一方面，客戶流失也說明，我們當前除資費捆綁之外，對于客戶更加多樣、更加深層次的維系有待加強，同時我們?nèi)狈εc競爭對手進行對等攻勢的資源均衡能力。
應(yīng)對策略：
第一， 對于客戶流失預(yù)警與及時保有工作的有序執(zhí)行；
第二， 在激烈競爭期即將到來前對于客戶錢包份額的提前占據(jù)；
第三， 對客戶的系統(tǒng)性、價值化維系手段的深入開展；
第四， 針對競爭對手的核心客戶群開展進攻，實行積極防御。
營銷管理的重點舉措分析：
在資費設(shè)計方面，既要防止因定向客戶資費跟進不及時而導致客戶流失，也要防止大規(guī)模的資費下調(diào)而帶來高端客戶的貶值。因此，在總體資費戰(zhàn)略上應(yīng)盡可能通過高端客戶資費方案的內(nèi)部價值填充（多種業(yè)務(wù)、服務(wù)價值填充支撐相對于競爭對手的較高單價）模糊化與競爭對手的直接價格對比，在具體特定客戶群的資費戰(zhàn)術(shù)上實現(xiàn)快速跟進與響應(yīng)。
渠道運作的重點舉措分析：
規(guī)避電信運營商在相對競爭對手的集團客戶市場直銷與保有渠道弱，充分發(fā)揮大眾客戶市場渠道強的特點，形成直銷渠道、營業(yè)廳、10086、電子渠道對于高價值客戶的協(xié)同維系。
客戶服務(wù)的重點舉措分析：
通過服務(wù)創(chuàng)新，增強對于高價值客戶的情感性維系，創(chuàng)造客戶驚喜，使VIP客戶服務(wù)資源的投入切實產(chǎn)生效益。
產(chǎn)品提供的重點舉措分析：
一方面，從集團客戶產(chǎn)品角度看，應(yīng)加快對于重點集團客戶的專線接入部署或合作資源整合，進入競爭對手的核心盈利空間。另一方面，對于高價值客戶的著眼點不僅限于保有，還應(yīng)通過包括娛樂、商務(wù)等需求的開發(fā)，通過對客戶的行為的附著實現(xiàn)增值。
支撐系統(tǒng)的重點舉措分析：
為了規(guī)避保有過程中的簡單價格戰(zhàn)，而以服務(wù)、產(chǎn)品、渠道進行多樣化維系，支撐系統(tǒng)應(yīng)具備支撐盟市分公司、縣公司的客戶精準畫像基礎(chǔ)上的維系分析、策略制訂與執(zhí)行效果分析能力。
流程保障的重點舉措分析：
建立圍繞客戶主動挽留、被動挽留以及價格維系、服務(wù)維系、產(chǎn)品維系的完
整流程，通過貫穿上下前后一體化流程，發(fā)揮電信運營商的系統(tǒng)性力量，以系統(tǒng)性而非個體性力量實現(xiàn)客戶保有。此外，對于高存量、高流失區(qū)域，應(yīng)加強對于片區(qū)乃至更小區(qū)域的客戶份額的責任看管考核機制。
戰(zhàn)略管控的重點舉措分析：
在高價值客戶保有問題上，比較突出的矛盾往往表現(xiàn)為對防御思想的混亂和不一致，一類是著眼于總體客戶規(guī)模與份額的維系的防御思想，此類思想隱含著通過新增補流失的思路；一類是著眼于具體微觀客戶的維系與話務(wù)份額的維系，此類思想意味著更多的付出和更復雜的能力要求。高價值客戶保有問題的背后，隱含著對于經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的要求。
問題二分析：客戶新增放緩
問題表現(xiàn)：客戶新增放緩。
主要挑戰(zhàn)：一方面，校園、農(nóng)村等新增市場發(fā)展未達預(yù)期，競爭對手對于新增市場采取激烈爭奪手段；另一方面，內(nèi)部轉(zhuǎn)網(wǎng)用戶規(guī)模不斷升高，酬金對于凈增客戶的貢獻下降，資源未有效運用。
應(yīng)對策略：
第一， 面向校園、農(nóng)村等新增市場的創(chuàng)新營銷模式運用；
第二， 梳理合作渠道的酬金運用效率，提高資源效率；
第三， 開展低成本運營。
營銷管理的重點舉措分析：
資費設(shè)計方面，需要根據(jù)新增市場特點開發(fā)富有競爭力的、價值凸顯的資費方案以吸引用戶入網(wǎng)；銷售執(zhí)行方面，改變促銷活動相對散亂的局面，利用節(jié)假日、事件等開展有規(guī)劃的、體系性強的促銷系列活動，對潛在客戶形成穩(wěn)定的入網(wǎng)預(yù)期；品牌傳播方面，對于農(nóng)村、校園市場開展定向型傳播，保證在這些市場的品牌有效覆蓋。
渠道運營的重點舉措分析：
針對校園市場除進一步完善既有渠道覆蓋之外，可采取針對性較強的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)、圈子渠道營銷，同時根據(jù)校園市場聚集性較強的特征，發(fā)展校園代理隊伍，對校園市場持續(xù)進行話音、數(shù)據(jù)及終端推廣?？梢砸孕@及周邊自有渠道為試點，開展下一代自營渠道建設(shè)。
在社會渠道方面，對客戶內(nèi)部轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)原因及其可能的套利的行為進行深入分析，推動有條件的社會渠道逐步實現(xiàn)屬地化客戶的長期經(jīng)營。
產(chǎn)品提供的重點舉措分析：
形成大眾市場營銷與集團客戶市場營銷的合力，使農(nóng)村客戶、校園客戶的入網(wǎng)發(fā)展與農(nóng)信通、校信通產(chǎn)品形成有機組合，提高渠道運作效率。同時，針對校園群體，不僅重視客戶入網(wǎng)發(fā)展，更要重視年輕客戶對于拉動時尚、體驗新潮事物的特點，重視對于校園客戶的長期互聯(lián)網(wǎng)化運營，嘗試通過自建或合作模式建設(shè)電信運營商的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)運營。
網(wǎng)絡(luò)保障的重點舉措分析：
提升網(wǎng)絡(luò)覆蓋質(zhì)量，保持相對于競爭對手的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。同時對于校園的WLAN部署及TD建設(shè)采取進一步強化措施。
人才開發(fā)與文化激勵的重點舉措分析：
對于重點潛力型區(qū)域、高存量區(qū)域的一線服務(wù)營銷班組的班組建設(shè)、培訓與激勵進一步強化，鼓勵一線班組敢于競爭，對轄區(qū)的新增客戶份額能夠有效控制。并將相應(yīng)的管理、培訓、文化活動等納入到省公司開展的班組建設(shè)項目之中，實現(xiàn)班組建設(shè)與市場經(jīng)營的結(jié)合。
資源配置的重點舉措分析：
面向即將進入的激烈競爭階段，可以考慮利用當前的預(yù)算資源優(yōu)勢，加大對于高價值客戶的提前捆綁，保證18到24個月在網(wǎng)。
戰(zhàn)略管控的重點舉措分析：
由于現(xiàn)階段開發(fā)增量客戶難度增大，對于營銷服務(wù)的一線執(zhí)行力與精確管理的要求進一步提高，對于如何開發(fā)相對飽和市場的策略制訂難度也在增加，需要及時提供相應(yīng)的可落實的策略性指導建議，監(jiān)控策略、資源與執(zhí)行效果之間的關(guān)系。
問題三分析：新話務(wù)增幅放緩
問題表現(xiàn)：新話務(wù)增幅放緩
主要挑戰(zhàn)：一方面，競爭對手為快速拓展市場份額，開展了漫游單向收費的資費攻勢。另一方面，隨著話音業(yè)務(wù)價格彈性的逐步釋放，話音業(yè)務(wù)隨價格下調(diào)而增加的難度越來越大，話音業(yè)務(wù)的碎片化趨勢明顯，也就是考量運營商在特定場景下對于話音的激發(fā)能力的要求提高。
應(yīng)對策略：順應(yīng)話音業(yè)務(wù)碎片化趨勢，對于用戶特定呼叫行為、對于用戶使用卡號的特定場景、對于用戶話務(wù)消費增多的激勵，開展相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計與營銷推廣。
營銷管理的重點舉措分析：
在資費設(shè)計方面，開發(fā)多樣化、小額化的話音套餐，同時針對長途、漫游以及短話務(wù)行為實施定向激勵。
渠道運營的重點舉措分析：
針對主要目標群體的潛在生活范圍，圍繞其生活圈開展廣泛的渠道聯(lián)盟，包括零售店、路邊小店、零售攤點等，形成對于目標客戶群話務(wù)產(chǎn)品的定向銷售。與此同時，針對目標客戶群的長途、漫游以及短話務(wù)行為，通過10086外呼及短信等電子渠道手段，進行定向激勵。
系統(tǒng)支撐的重點舉措分析：
話務(wù)量的提升依賴于對于客戶話務(wù)消費行為的深入理解，也依賴于對于特定目標客戶群的策略性直接營銷，需要支撐系統(tǒng)對于前端及各市公司提供潛在目標客戶群的行為深入分析支撐能力，便于前端有效開展定向營銷。
問題四分析：新業(yè)務(wù)對收入拉動有待增強
主要挑戰(zhàn)：
第一， 新業(yè)務(wù)推廣過程中，對于客戶心理的價值主張相對模糊，且
較少與客戶消費行為具體場景相結(jié)合，無法有效誘導客戶需求；
第二， 新業(yè)務(wù)銷售過程中，與資費套餐捆綁模式較多，未真正與客戶心
理需求與消費行為緊密銜接；
第三， 新業(yè)務(wù)的渠道布放過程中，業(yè)務(wù)與渠道、客戶適配不佳，客戶體
驗需要提升；
第四， 新業(yè)務(wù)運營過程中，對于客戶需求的深度挖掘與交叉營銷、對于
業(yè)務(wù)生命周期的演進規(guī)律、對于業(yè)務(wù)的端到端質(zhì)量保障的能力需要提升。
應(yīng)對策略：
第一，創(chuàng)新新業(yè)務(wù)營銷模式，通過對于消費場景的深入理解，打造流行性業(yè)務(wù)傳播模式，驅(qū)動客戶感性消費；
第一， 全面完善業(yè)務(wù)\渠道\客戶的適配，提高新業(yè)務(wù)營銷效率
第二， 高度強化新業(yè)務(wù)深度運營,提高客戶黏著度與使用率
第三， 明確新業(yè)務(wù)對于客戶的心理價值定位，占據(jù)客戶心理空間的特定品類位置
營銷管理的重點舉措分析：
由于新業(yè)務(wù)非必需品的特征，新業(yè)務(wù)的品牌推廣傳播過程中更需要形成對于客戶心理空間的清晰地位，在客戶對于生活、學習、商務(wù)、娛樂需求方面的行為支持形成富有差異化和獨特性的訴求，形成流行風尚。因此，為了驅(qū)動真正因興趣而購買新業(yè)務(wù)，需要在品牌方面樹立客戶需求的品類觀念，并以主題化、行為支持性、可體驗的模式打造新業(yè)務(wù)的規(guī)模化使用意愿。
產(chǎn)品提供的重點舉措分析：
為確保新業(yè)務(wù)的規(guī)模性成長，需要圍繞新業(yè)務(wù)產(chǎn)品的全生命周期進行有序管理，并采取合理的階段性策略。同時，為解決新業(yè)務(wù)商用過程中的客戶體驗感知、渠道銷售能力等問題，需要在商用前做好:新業(yè)務(wù)的客戶化推廣準備及輔導工作。
渠道運營的重點舉措分析：
首先，自有渠道新業(yè)務(wù)營銷體驗?zāi)芰毙杼嵘ㄗ杂袕d店場景型、主題型分區(qū)或獨立廳店建設(shè)，從而形成對于客戶的吸引力。其次，通過培訓、系統(tǒng)支撐、酬金變革提高社會渠道新業(yè)務(wù)銷售能力；第三，把電子渠道真正打造成為新業(yè)務(wù)體驗營銷服務(wù)過程中的新媒體平臺。第四，由于新業(yè)務(wù)可由客戶隨時自行開通以及小額化的特點，因此，大眾媒體、流行性商品從廣義上講都可以成為新業(yè)務(wù)布放渠道。
客戶服務(wù)的重點舉措分析：
新業(yè)務(wù)的規(guī)?；l(fā)展對于客戶服務(wù)的標準、流程與保障體系都顯現(xiàn)出了與話音業(yè)務(wù)顯著的區(qū)別，對于新業(yè)務(wù)的支撐性服務(wù)保障不足而引發(fā)客戶抱怨，阻礙業(yè)務(wù)的規(guī)?；砷L的問題也已經(jīng)越來越顯著。因此，在3G時代，電信運營商有必要圍繞新業(yè)務(wù)的交互性、及時性、內(nèi)容性、終端影響性等特征全面提升客戶服務(wù)水平，形成對于業(yè)務(wù)發(fā)展的有力支撐。
支撐系統(tǒng)的重點舉措分析：
一方面，新業(yè)務(wù)越來越呈現(xiàn)出服務(wù)營銷一體化特征，既在各渠道截面的服務(wù)與營銷過程中相互包容和配合。因此，支撐系統(tǒng)有必要實現(xiàn)對于客戶在各渠道界面中行為軌跡的記錄與分析，從而通過渠道的聯(lián)動對客戶施行恰倒好處的營銷。
人力資源的重點舉措分析：
在一體化趨勢下，傳統(tǒng)職能部門與生產(chǎn)部門的劃分變得更加模糊，許多職能部門開始越來越的地具備生產(chǎn)部門的特征。因此，一方面需要加強職能部門的班組化建設(shè)與管理，提高職能部門向服務(wù)型、生產(chǎn)型的轉(zhuǎn)型，另一方面，新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也要求對于人員的招募、培訓能不斷跟上企業(yè)發(fā)展的要求。
流程保障的重點舉措分析：
隨著新業(yè)務(wù)品種不斷增加，商業(yè)模式日趨復雜，需要抓緊構(gòu)筑職能-生產(chǎn)的垂直管控與服務(wù)、后端-前端的快速響應(yīng)、開發(fā)-交付的可靠實現(xiàn)的一整套圍繞新業(yè)務(wù)深度運營的標準化流程、工具、模板，從而實現(xiàn)能力的固化。
資源配置的重點舉措分析：
在移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展勢頭之下，對于互聯(lián)網(wǎng)化的運營對于電信運營商越來越重要，在現(xiàn)階段通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營尚不能完全自主進行的狀況下，有必要通過合作外包的方式，對具有戰(zhàn)略性價值的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)、游戲、電子商務(wù)及相關(guān)新應(yīng)用進行運營管理。
戰(zhàn)略管控的重點舉措分析：
戰(zhàn)略績效考核對于驅(qū)動資源投向與引導創(chuàng)新至關(guān)重要，新業(yè)務(wù)的復雜性和本地特色決定了設(shè)置考核指標與權(quán)重，以及輔以配套評估的重要性。為使電信運營商2010年的新業(yè)務(wù)對收入驅(qū)動的提升作用，有必要考慮對于相應(yīng)考核指標設(shè)置、考核評估的創(chuàng)新。
問題五分析：新領(lǐng)域探索急需加快
主要挑戰(zhàn)：
第一， 面向眾多的移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等新型模式，選擇何種業(yè)務(wù)、模
式是電信運營商可行的選擇需要明確；
第二， 配合新模式的相應(yīng)能力與資源保障需要盡快落實開展。
應(yīng)對策略：
第一，選擇規(guī)模型凝聚人與人、人與物、物與物以及平臺模式的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式重點切入；
第二，從服務(wù)營銷、渠道建設(shè)、后臺支撐、人才隊伍等維度系統(tǒng)化保障新領(lǐng)域探索。
產(chǎn)品提供的重要舉措分析：
在收入新增放緩的趨勢下，移動互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)創(chuàng)新商業(yè)模式的引入變得十分必要與迫切。在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入中，除了流量費用之外，開辟后向廣告收費、電子商務(wù)撮合交易收費等新營收來源將是影響到電信運營商可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措之一。電信運營商開辟移動互聯(lián)網(wǎng)的方向包括：
第一，定位于人與人的社會化通信，包括通過移動互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)的即時通信、社區(qū)、博客等業(yè)務(wù)；
第二，定位于人與物之間的通信，主要指充分挖掘本地區(qū)域不斷增長的在線旅游、電子商務(wù)、在線學習等業(yè)務(wù)；
第三，定位于物與物之間的通信；
第四，利用電信運營商大量的計算資源、通信資源與計費資源，開展指出企業(yè)應(yīng)用的云計算，為企業(yè)產(chǎn)生新的效益。
渠道運營的重要舉措分析：
移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，必然意味著對于電子渠道，包括手機門戶渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道的大量運用，通過這些新渠道實現(xiàn)客戶的圈子經(jīng)營、口碑傳播、業(yè)務(wù)訂購、在線支持等等。移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展必然要求電信運營商在電子渠道的新媒體平臺建設(shè)方面加快速度。
系統(tǒng)支撐的重要舉措分析：
對于移動互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)支撐要求，表現(xiàn)為更加復雜的計費與批價模式、與價值鏈合作伙伴數(shù)據(jù)的分享與運用、對虛擬社會中新的客戶畫像與分析技術(shù)等等。支撐系統(tǒng)面向移動互聯(lián)網(wǎng)的提升速度將影響著電信運營商進入新領(lǐng)域的速度。
人才開發(fā)的重要舉措分析：
移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展要求與傳統(tǒng)電信業(yè)不完全相同的人才結(jié)構(gòu)，一方面需要通過培訓加強自有人員能力提升，另一方面也需要考慮跨行業(yè)的人才招募，形成支持未來發(fā)展的人才結(jié)構(gòu)。
資源配置的重要舉措分析：
對于全新的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的引入，機遇與風險并存，同時也存在與原有文化的一定沖突。因此，可以考慮開展相對獨立模式的運作機制，形成對新能力的孵化。
戰(zhàn)略管控的重要舉措分析：
從策略的角度，需要電信運營商開展面向未來的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展研究與實施方案制訂，確保策略的可落地實現(xiàn)。
接下來，我們繼續(xù)按照電信運營商全業(yè)務(wù)運營全業(yè)務(wù)運營整體視圖，對集團客戶市場開發(fā)與維系面臨的挑戰(zhàn)展開分析。
問題六分析：服務(wù)營銷能力有待提升
主要挑戰(zhàn)：
第一， 面向集團客戶的服務(wù)營銷的專業(yè)化有待提升；
第二， 面向集團客戶信息化的服務(wù)營銷模式亟待建立。
應(yīng)對策略：
第一， 通過集團客戶經(jīng)理分層分級認證以及面向集團客戶經(jīng)理的培養(yǎng)訓練，
提升服務(wù)營銷能力；
第二， 提高集團客戶從服務(wù)營銷到運營支撐工作的流程化、工具化、標準化；
第三， 探索面向信息化的服務(wù)營銷新模式。
營銷管理的重點舉措分析：
從資費設(shè)計的角度看，由于集團客戶信息化的不斷發(fā)展，對于產(chǎn)品定價提出了全新的要求，有必要建立完善的集團客戶定價的方法工具，形成全區(qū)的一致套路；
從銷售執(zhí)行的角度看，應(yīng)通過執(zhí)行流程的標準化、過程信息的規(guī)范化提高一線的執(zhí)行與協(xié)作效率；
從品牌傳播的角度看，相對于競爭對手的領(lǐng)先地位，應(yīng)系統(tǒng)化、多元化方式傳播、樹立集團客戶信息化專家的客戶感知。
渠道運營的重點舉措分析：
隨著集團客戶覆蓋范圍逐步增大，業(yè)務(wù)范圍逐步拓寬，對于除集團客戶經(jīng)理之外的大眾市場渠道及電子渠道要求逐漸提高。電信運營商需要充分發(fā)揮渠道體系優(yōu)勢，形成對于集團客戶的整體渠道服務(wù)營銷，并盡快完善大眾市場渠道、電子渠道對于集團客戶服務(wù)營銷的功能支持與服務(wù)標準。
產(chǎn)品提供的重點舉措分析：
第一，增強集團信息化咨詢規(guī)劃\系統(tǒng)集成與應(yīng)用保障能力，為信息化價值鏈的延伸打牢基礎(chǔ)。第二，提供富有競爭力的產(chǎn)品開通與維護標準。第三，在產(chǎn)品交付之后，圍繞信息運營的支持服務(wù)設(shè)計相關(guān)的服務(wù)型產(chǎn)品，在運營中保持客戶關(guān)系與挖掘潛在商業(yè)機會。
客戶服務(wù)的重點舉措分析：
集團客戶的企業(yè)級服務(wù)需求不同于大眾市場的服務(wù)需求，同時競爭對手已經(jīng)建立了相對領(lǐng)先的服務(wù)品質(zhì)保障機制。電信運營商需要在客戶服務(wù)方面圍繞服務(wù)標準、服務(wù)流程、服務(wù)資源與服務(wù)支撐工具方面快速趕超競爭對手。
系統(tǒng)支撐的重點舉措分析：
在全業(yè)務(wù)運營背景下，為快速開辟新增長空間，需要電信運營商增強圍繞信息化整體解決方案的客戶需求挖掘、定價設(shè)計、服務(wù)營銷的全程化保障與精細化分析能力。
網(wǎng)絡(luò)運維的重點舉措分析：
第一， 圍繞重點集團客戶開展專線接入資源建設(shè)及配套網(wǎng)管、運維機制；
第二， 伴隨著集團客戶產(chǎn)品集成化的趨勢延伸，電信運營商還需要逐步增強面向客戶網(wǎng)絡(luò)的運營維護能力,實現(xiàn)運維延伸。
人力資源與文化激勵的重點舉措分析：
第一， 完善優(yōu)化集團客戶分層分級認證機制。第二，集團客戶經(jīng)理\產(chǎn)品經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理培訓強化，保證集團客戶經(jīng)理能夠滿足越來越高標準的服務(wù)營銷要求。第三，推進部署落實集團客戶服務(wù)營銷、經(jīng)營分析與運營支撐團隊的班組化建設(shè)，提升集團客戶一線管理與執(zhí)行能力。
流程協(xié)同的重點舉措分析：
一方面需要建立上下協(xié)同、前后臺反應(yīng)快速的流程協(xié)同機制，實現(xiàn)對于一線的高質(zhì)量支撐。另一方面，需要完善集團客戶部門與相關(guān)前臺部門在定價、渠道、促銷、客服的協(xié)作流程，真正發(fā)揮全業(yè)務(wù)運營優(yōu)勢。
資源配置的重點舉措分析：
一方面保障集團客戶接入與無線寬帶的網(wǎng)絡(luò)覆蓋與系統(tǒng)建設(shè)的投入，快速彌補資源劣勢。另一方面，對于客戶網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的通信與計算資源需要提前部署，提前占據(jù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵位置，并以物聯(lián)網(wǎng)的預(yù)先投入為后續(xù)信息化開發(fā)奠定基礎(chǔ)。
戰(zhàn)略管控的重點舉措分析：
電信運營商需要強化對于集團客戶開發(fā)的戰(zhàn)略性管理控制與動態(tài)調(diào)優(yōu)。
問題七分析：規(guī)?；?、高質(zhì)量支撐保障不足
主要挑戰(zhàn)：
第一， 無法實現(xiàn)具有競爭力的服務(wù)SLA標準；
第二， 內(nèi)部缺乏銜接前后臺的服務(wù)支撐專業(yè)化團隊；
第三， 對于集團客戶服務(wù)支撐流程的時限與質(zhì)量標準尚未切實落地實現(xiàn)。
應(yīng)對策略：
第一， 推進集中化支撐保障模式；
第二， 完善SLA標準；
第三， 流程與支撐改進。
客戶服務(wù)的重點舉措分析：
一方面，需要建立一點響應(yīng)、全網(wǎng)聯(lián)動的服務(wù)響應(yīng)機制；另一方面，快速建立具有市場競爭力的SLA服務(wù)標準。
產(chǎn)品提供的重點舉措分析：
一方面，支撐質(zhì)量的保障很大程度上依賴于產(chǎn)品銷售、咨詢、開通、服務(wù)的全過程標準化、工具化、模板化。另一方面，在產(chǎn)品運營過程中提升服務(wù)表現(xiàn)分析與服務(wù)標準維護能力，以運營過程體現(xiàn)企業(yè)競爭力。
網(wǎng)絡(luò)運維的重點舉措分析：
一方面，需要加快專線資源部署,完成資源補缺建設(shè)；另一方面，建立集中化支撐保障系統(tǒng)；第三，提升企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)支撐保障的開通、維護等服務(wù)標準
人力資源與文化激勵的重點舉措分析：
一方面，通過培訓等手段提升電信級集團客戶支撐保障人員隊伍與能力建設(shè)；另一方面，需要加強網(wǎng)絡(luò)運維、系統(tǒng)支撐等部門的班組建設(shè)，提升管理能力與執(zhí)行能力。
流程保障的重點舉措分析：
完善全業(yè)務(wù)運營支撐保障流程并確保落地，并通過專業(yè)支撐響應(yīng)團隊的建立保障電信運營商集團客戶支撐的專業(yè)化。
戰(zhàn)略管控的重點舉措分析：
集團客戶的支撐保障，事實上是對于電信運營商內(nèi)部流程貫通與執(zhí)行力的全面考驗。當前，存在的支撐保障不足已經(jīng)嚴重制約了集團客戶市場的開發(fā)與維系，在支撐保障流程建設(shè)、優(yōu)化與運作過程中，需要對流程進行狀況與流程績效進行清晰判斷與管理。
問題八分析：信息化新模式探索急需加強
主要挑戰(zhàn)：
第一， 集團客戶信息化發(fā)展中，體現(xiàn)出了明顯的集成化、物聯(lián)化，此類商業(yè)
模式的搭建急需完成能；
第二， 面向集團信息化的專業(yè)式、顧問式、高端化營銷模式尚需建立；
第三， 集團信息化發(fā)展中所需的人力、技術(shù)等資源尚不完全具備。
應(yīng)對策略：
第一， 聚焦本地本地特色，形成集團客戶信息化的產(chǎn)品解決方案及配套服
務(wù)營銷模式。第二，在初期試點基礎(chǔ)上，:形成標桿并快速復制。
營銷管理的重點舉措分析：
從品牌傳播的角度看，適應(yīng)集團客戶信息化的營銷特點，通過占據(jù)理念高端形成對于客戶的深度影響。
從銷售執(zhí)行的角度看，大力推進顧問式集團客戶服務(wù)營銷能力建設(shè)，并完善配套的流程與工具。
產(chǎn)品提供的重點舉措分析：
圍繞電信運營商的本地經(jīng)濟特色，開展物聯(lián)網(wǎng)、系統(tǒng)集成、融合信息化應(yīng)用的發(fā)展解決方案設(shè)計與試點建設(shè)。
客戶服務(wù)的重點舉措分析：
融合信息化的諸多服務(wù)領(lǐng)域的功能設(shè)計、標準定義尚處于空白，電信運營商需要率先完善物聯(lián)網(wǎng)、融合信息化的相關(guān)服務(wù)標準，實現(xiàn)對客戶價值定位的搶先占據(jù)。
人力資源與文化激勵的重點舉措分析：
信息化產(chǎn)品開發(fā)運營、顧問式營銷等能力的培訓與輔助導入。并具有導向性地開展創(chuàng)新班組、創(chuàng)新人才的評優(yōu)評先。
資源配置的重點舉措分析：
信息化新模式的發(fā)展初期，必然面臨能力不足的短板與障礙，在資源上一方面加大信息化網(wǎng)絡(luò)資源、技術(shù)資源的投入，另一方面可以開展與相關(guān)戰(zhàn)略性合作伙伴的聯(lián)盟并進。
戰(zhàn)略管控的重點舉措分析：
從策略角度看，有必要結(jié)合本地區(qū)域經(jīng)濟特色，制訂明晰的集團信息化發(fā)展路徑與能力要素建設(shè)計劃。
最后，我們繼續(xù)按照電信運營商全業(yè)務(wù)運營全業(yè)務(wù)運營整體視圖，對家庭客戶市場開發(fā)與維系面臨的挑戰(zhàn)展開分析。
問題九分析：家庭市場尚未實質(zhì)性進入
主要挑戰(zhàn)：
第一， 富有差異化特色的家庭信息產(chǎn)品提供不足；
第二， 家庭客戶市場渠道未形成；
第三， 家庭客戶市場配套資源與能力尚不完善。
應(yīng)對策略：
第一， 加快完善家庭產(chǎn)品序列；
第二， 推進家庭市場渠道建設(shè)；
第三， 重點區(qū)域的固網(wǎng)資源補缺與無線寬帶覆蓋。
營銷管理的重點舉措分析：
從品牌傳播的角度看，需要適時開展面向家庭信息化需求特征的傳播與影響，逐步樹立起家庭客戶信息化專家的品牌印象。
從銷售執(zhí)行的角度看，逐步探索客上我門與我上客門相結(jié)合、自有營銷與合作營銷相結(jié)合、實體渠道與電子化機具渠道相結(jié)合的銷售模式，逐步擴大銷售覆蓋范圍。
渠道運營的重點舉措分析：
相對于固網(wǎng)運營商的傳統(tǒng)運維經(jīng)理制，電信運營商尚未形成對于社區(qū)的服務(wù)、營銷與維護能力，需要通過社區(qū)渠道網(wǎng)點的形成加強對于社區(qū)的覆蓋。同時推進電子自助設(shè)備進入社區(qū)，促進業(yè)務(wù)辦理的便利化。
產(chǎn)品提供的重點舉措分析：
逐步建立圍繞話音、數(shù)據(jù)、信息化等門類的家庭客戶群產(chǎn)品體系， 并形成圍繞產(chǎn)品生命周期的開發(fā)、商用、服務(wù)的配套流程與工作方法。
客戶服務(wù)的重點舉措分析：
逐步探索、形成面向家庭客戶群的服務(wù)標準與維護機制。
支撐系統(tǒng)的重點舉措分析：
伴隨著家庭市場的逐步進入與產(chǎn)品體系逐步形成，需要支撐系統(tǒng)形成面向家庭客戶市場的經(jīng)營分析、批價與開通保障能力。
網(wǎng)絡(luò)運維的重點舉措分析：
從重點區(qū)域、社區(qū)切入，開展WLAN、固定網(wǎng)絡(luò)部署及配套運維能力提升，保障家庭客戶群的信息化體驗。
人力資源與文化激勵的重點舉措分析：
當前制約社區(qū)渠道的關(guān)鍵問題之一在于社區(qū)經(jīng)理隊伍配備不足，電信運營商可以有選擇、逐步開展社區(qū)經(jīng)理隊伍的招募配備與培養(yǎng)。
流程協(xié)同的重點舉措分析：
建立面向家庭市場的服務(wù)營銷、產(chǎn)品交付、網(wǎng)絡(luò)維護、支撐保障的完整流程體系，并形成可操作的執(zhí)行模板與工具。
結(jié)論
2010年作為承上啟下的關(guān)鍵一年，其關(guān)鍵主要表現(xiàn)為全業(yè)務(wù)運營逐步進入競爭激烈期、3G發(fā)展的快速推進期、轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵建設(shè)期。在這個過程中，呈現(xiàn)出很多區(qū)別于以往的平衡性特征，包括平衡規(guī)模經(jīng)濟軌道與新型經(jīng)濟軌道、平衡激烈競爭與內(nèi)部實力建設(shè)、平衡好與快的關(guān)系等等。此報告的基本建議為，電信運營商應(yīng)抓住難得的機遇窗口，通過以客戶為導向的思考與建設(shè)，全面梳理各項制約發(fā)展的挑戰(zhàn)與短板，以扎實的建設(shè)與轉(zhuǎn)型舉措再上新臺階。
