4月中旬剛跟組織績效的小伙伴確定了一版組織效能分析的邏輯和思路，一起來驗證我們的假設(shè)和邏輯是否正確，在企業(yè)實踐中是否可以落地運營，直接入主題。至于是叫人效分析還是組織效能分析，以及他們的定義，個人認(rèn)為叫組織效能分析更加合適一下，無非就是視角和顆粒度的問題。既然財務(wù)部門在組織中話語權(quán)比較重，我們可以參照他們的邏輯進(jìn)行分析，比如涉及股本、應(yīng)收賬款、存貨、直接成本、間接成本、債務(wù)、購買、銷售產(chǎn)品、折舊、利息、經(jīng)營所得、周期等術(shù)語。我們都說人力資本，可以按照財務(wù)投資的說法，把人投對地方和領(lǐng)域（數(shù)量、質(zhì)量）；產(chǎn)出收益回報的周期是多長時間，投入產(chǎn)出收益比如何，是否還要追加投資還是止損。基于此，我們的組織效能分析的邏輯和假設(shè)關(guān)系是從產(chǎn)出回溯投入，結(jié)合投入產(chǎn)出效益數(shù)據(jù)分析；與歷史過去數(shù)據(jù)、集團橫向內(nèi)部其他組織數(shù)據(jù)、外部同行或標(biāo)桿數(shù)據(jù)形成差距分析；在根據(jù)目前業(yè)務(wù)階段、人力資源運行機制、業(yè)務(wù)與人力協(xié)同措施綜合分析，得出改善建議，作用于業(yè)務(wù)、組織、人力措施，從而改進(jìn)促進(jìn)產(chǎn)出，同時形成閉環(huán)驗證結(jié)論是否有效或者需要調(diào)整。我們組織效能分析假設(shè)和邏輯圖如下：投入人力（數(shù)量/質(zhì)量）以及錢（成本），把人力投入到價值鏈主要環(huán)節(jié)，主要崗位，說明人力要放對地方和領(lǐng)域，新業(yè)務(wù)還是老業(yè)務(wù)，賽道是否好，市場有多大，業(yè)務(wù)節(jié)奏把握的是否適配等，在一定周期內(nèi)產(chǎn)出收益如何，投資回報率如何？除了我們常說的現(xiàn)金外，還有業(yè)務(wù)規(guī)模/用戶規(guī)模/資產(chǎn)規(guī)模/用戶活躍度等，這就是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)/新業(yè)務(wù)虧錢投資的邏輯，這就是圖中所說的產(chǎn)生財務(wù)收益和業(yè)務(wù)價值。數(shù)據(jù)/指標(biāo)分析從四個維度展開：產(chǎn)出、投入產(chǎn)出效益、投入、投入結(jié)構(gòu)。產(chǎn)出：人均利潤/人均銷售額/人均訂單數(shù)/人均客戶/人均臺數(shù)/人均管理資產(chǎn)規(guī)模/績效/特殊群體人均銷售額（銷售、倉儲等）等。投入產(chǎn)出效益：人事費用率/每元（百元/萬元）人工成本銷售額和利潤/每天獎金成本銷售收入/每月獎金成本利潤/ROI…投入：人均薪資/人均獎金/人均福利成本/分層分類分析問題和差異（人才質(zhì)量/人才結(jié)構(gòu)/人工成本定位）…投入結(jié)構(gòu)：薪資/福利/HR運營成本（固浮比例拆分/管控）…當(dāng)然指標(biāo)只是羅列了其中一部分，還有很多指標(biāo)可以選擇，我們目前就選用了下圖的部分指標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)度和組織的關(guān)注點以及顆粒度可以隨時調(diào)整。數(shù)據(jù)出來之后，單純數(shù)字沒有價值和意義。所謂不滿意、高還是低，只有產(chǎn)生差距，才會顯現(xiàn)出來，需要把這部分?jǐn)?shù)據(jù)跟自己過去比、內(nèi)部比、同行比、標(biāo)桿比才會發(fā)現(xiàn)差異，這就是選擇基準(zhǔn)值的價值和意義?；鶞?zhǔn)值太高不行，太低也不行，就跟薪酬分位值一樣，自己定位比較關(guān)鍵。行業(yè)有個行規(guī)，就是動態(tài)三個指標(biāo)：人事費用率<營收增長率<利潤增長率。如果這個公式順序反了或位置換了，說明動態(tài)收益異常就根據(jù)具體對應(yīng)的指標(biāo)拆解分析了。當(dāng)然這些指標(biāo)是在成熟穩(wěn)定業(yè)務(wù)階段是適用的，新業(yè)務(wù)、快速擴張階段就不是適用了，所以要結(jié)合業(yè)務(wù)階段和行業(yè)綜合來看。指標(biāo)就像醫(yī)院體檢指標(biāo)一樣，有異常稍微偏高偏低在一定區(qū)間范圍內(nèi)是正常的，既然叫動態(tài)指標(biāo)，靈活使用就行。勞動力人數(shù)增長率<人事費用增長率，表明要把人力勞動力投到關(guān)鍵崗位上，不能用數(shù)量代替質(zhì)量，不過也要根據(jù)行業(yè)來看。投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，分析結(jié)果也出來了，發(fā)現(xiàn)跟落地沒有多大關(guān)聯(lián)，中間好像缺少了一座橋梁和銜接，這里就需要對業(yè)務(wù)運行和人力運營措施進(jìn)行標(biāo)桿、行業(yè)、內(nèi)部分析，數(shù)據(jù)與運營舉措結(jié)合才能確診。比如在醫(yī)院抽血化驗血壓拍片、望聞問切、異常癥狀、不良反應(yīng)、疼痛部位、預(yù)測可能性和假設(shè)后，才能出具藥方癥狀，我們做綜合分析也是一樣的邏輯。人力運營措施分析，我們選取了部分定量和定性指標(biāo)來分析，業(yè)務(wù)方面更多是定性分析，由于我們把診斷內(nèi)容和改善舉措放在一起便于小伙伴好操作比對，至于分析方法就不過多贅述了，指標(biāo)維度可以自己選擇，沒有固定的模式。當(dāng)然單從人力資源措施入手，也很難得出結(jié)論，畢竟人只是資源要素的其中一種，可以從業(yè)務(wù)、管理、文化的維度展開組織診斷，結(jié)合數(shù)據(jù)指標(biāo)一起像醫(yī)院專家會診一樣得出結(jié)論，至于三者診斷的內(nèi)容和方法，以前文章已經(jīng)寫過了，感興趣的可以回看找一找。組織方面：
管理方面：
人力方面：
人力都是根據(jù)業(yè)務(wù)和管理維度展開的舉措，本身里面也有涉及，都是戰(zhàn)略、組織、流程、人才、機制等方面展開，大家都比較熟悉，這里就省略。
涉及改善措施在上圖中已經(jīng)有了（只是其中一部分是梳理僅供參考使用的，需要根據(jù)自己組織的情況來確定內(nèi)容），改善舉措可以作為人力資源的項目來跟進(jìn)，每個人結(jié)對一家組織，涉及戰(zhàn)略部門的他們來跟進(jìn)改善，涉及財務(wù)部門的財務(wù)來跟進(jìn)改善，涉及總裁辦的他們來跟進(jìn)改善，涉及業(yè)務(wù)本身業(yè)務(wù)動作和關(guān)鍵節(jié)點的，在KPI重點事項中明確進(jìn)度和時間節(jié)點，，各司其職協(xié)同一致提升組織效能。組織績效部門只是一個導(dǎo)火索和發(fā)起人，協(xié)調(diào)關(guān)鍵利益相關(guān)人和組織統(tǒng)籌進(jìn)度和關(guān)鍵里程碑，季度復(fù)盤改善措施與數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性和動作是否到位，保障從數(shù)據(jù)到舉措的閉環(huán)和落地。當(dāng)然任何的改動和變化都是一場變革，不論大還是小，變革的知識技能經(jīng)驗實踐也要熟練于心，借助他人之石攀登效能高峰。
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