如果CEO在人力資源管理方面只有精力關(guān)注一個(gè)點(diǎn)，應(yīng)該關(guān)注什么？答案是人力資本效能，人力資本效能高低是人力資源管理水平和企業(yè)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。
中國(guó)的很多企業(yè)過(guò)去是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)興起的背景下靠粗放式的人才投入、市場(chǎng)機(jī)遇與營(yíng)銷拉動(dòng)發(fā)展起來(lái)的，缺少堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，管理水平跟不上企業(yè)的發(fā)展，而現(xiàn)在的外部大環(huán)境需要中國(guó)企業(yè)回歸科學(xué)管理、回歸軟實(shí)力，這也要求提高人力資源的效能。
那么，人力資本效能怎么提升？提升的路徑是什么？提升的抓手是什么？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果沒(méi)有一套可衡量的指標(biāo)體系，我們就無(wú)法回答這些問(wèn)題，那就談不上效能管理，所以企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身特點(diǎn)建立獨(dú)特的人力資本效能指標(biāo)體系。
人力資本效能可以通過(guò)兩類指標(biāo)來(lái)反映，一類是人均效益指標(biāo)，另一類是人力成本投入產(chǎn)出比指標(biāo)，兩類指標(biāo)的分子都是銷售收入/利潤(rùn)等財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，人均效益指標(biāo)的分母是人數(shù)，如人均銷售收入、人均產(chǎn)量、人均利潤(rùn)，人力成本投入產(chǎn)出比指標(biāo)的分母是人力成本金額，比如銷售收入/總現(xiàn)金收入成本、銷售收入/人工總成本。（文末有指標(biāo)體系）
企業(yè)達(dá)成當(dāng)年業(yè)績(jī)目標(biāo)是不是絕對(duì)是好的？不一定。如果你的企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成，但是人均效能指標(biāo)在下降，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是需要警惕的信號(hào)，需要分析企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率是否在下降，如果轉(zhuǎn)得越來(lái)越辛苦，未來(lái)可持續(xù)增長(zhǎng)的后勁就會(huì)不足。
隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資本效能應(yīng)該呈現(xiàn)以下趨勢(shì)，創(chuàng)業(yè)早期核心團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出效率很高，隨著人員團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)展，人力資本效能可能會(huì)下降，但這是未來(lái)增長(zhǎng)的必經(jīng)之路。發(fā)展過(guò)程中，除了個(gè)別因?yàn)樘崆皟?chǔ)備人員、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等場(chǎng)景之外，人力資本效能應(yīng)該整體往上提升。人均效能變化曲線如圖1所示。
圖1 人均效能變化曲線
那么，老板或CEO應(yīng)該如何做？在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)明確的情況下，要求人力資源部門(mén)基于合理的人均效能指標(biāo)測(cè)算人員編制及人力成本總額，具體步驟如下：
分析往年人員總量、人工總成本和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)間的關(guān)系，進(jìn)行曲線擬合，形成人員總量= f (財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)）和人力成本= f (財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)）的相關(guān)關(guān)系。
選取外部標(biāo)桿企業(yè)，收集數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。
根據(jù)當(dāng)年年初確定的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，確定人力成本總額及人員總量。
人員編制與人力成本本測(cè)算模型如圖2所示。
圖2 人員編制與人力成本本測(cè)算模型
同樣的方法也可以用于針對(duì)不同業(yè)務(wù)及不同人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行測(cè)算分析，合理測(cè)算不同業(yè)務(wù)或不同人群的人員編制及人力成本總額。
當(dāng)然，傳統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資本效能的指標(biāo)，如人均生產(chǎn)成本、人工成本費(fèi)用率等正在失效。因?yàn)樵诠I(yè)化大生產(chǎn)中，利潤(rùn)主要來(lái)自進(jìn)銷差價(jià)，所以人工成本是總成本中最重要的一部分。而在互聯(lián)網(wǎng)思維引領(lǐng)的商業(yè)模式下，利潤(rùn)并不完全來(lái)自于進(jìn)銷差價(jià)，甚至有時(shí)進(jìn)銷差價(jià)倒掛。
以小米為例，小米1代手機(jī)單部制造費(fèi)用接近2 000元，而其售價(jià)為1 999元，硬件并不是公司盈利的來(lái)源，通過(guò)MIUI建立的生態(tài)系統(tǒng)，產(chǎn)生的粉絲效應(yīng)，才是支撐小米百億估值的關(guān)鍵—硬件不賺錢(qián)，真正的利潤(rùn)來(lái)自軟件及服務(wù)。再如滴滴、快的這種補(bǔ)貼消費(fèi)者的行為，是通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，建立消費(fèi)者使用習(xí)慣，而其背后積累的用戶行為習(xí)慣數(shù)據(jù)，才是企業(yè)真正的利潤(rùn)爆發(fā)點(diǎn)。
因此，傳統(tǒng)薪酬分析人力成本的指標(biāo)，顯然不能適應(yīng)新興互聯(lián)網(wǎng)思維影響下的組織形態(tài)。人均UV（不重復(fù)瀏覽次數(shù)）、人均PV（瀏覽次數(shù)）、日人均覆蓋用戶數(shù)等新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的數(shù)據(jù)指標(biāo)，或許可以幫我們更好地分析人力資本效能。
不管怎樣，企業(yè)管理者和HR要針對(duì)性地設(shè)計(jì)一套獨(dú)特的人力資本效能指標(biāo)模型，并通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控與分析，尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)。
沒(méi)有對(duì)比就無(wú)法分析和改進(jìn)。因此，對(duì)企業(yè)自身的效能進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)之后，必須要與內(nèi)外部進(jìn)行對(duì)比，才能有效衡量自身所處的位置。比較的方法有：
時(shí)間維度—與過(guò)去比（同比、環(huán)比）。
內(nèi)部比較—不同區(qū)域、不同產(chǎn)品線、不同事業(yè)部、不同部門(mén)……
外部對(duì)標(biāo)—同行標(biāo)桿企業(yè)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、跨行業(yè)。
來(lái)源：本文節(jié)選自《薪酬激勵(lì)新實(shí)戰(zhàn)：突破人效困境》（孫曉平、季陽(yáng)著），經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
拓展閱讀
1. 組織經(jīng)營(yíng)效率類
通過(guò)對(duì)企業(yè)的人均產(chǎn)出、人均盈利能力等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的分析，呈現(xiàn)整體運(yùn)營(yíng)效率、人力資源利用效率及內(nèi)部管控能力。
2. 人力資本效能類
對(duì)企業(yè)的人力資本投入產(chǎn)出效率進(jìn)行分析，衡量企業(yè)薪酬福利的有效性和投入產(chǎn)出比。
3. 組織健康類
從人員敬業(yè)度、人才結(jié)構(gòu)與人員流動(dòng)對(duì)人員活力及穩(wěn)定性進(jìn)行評(píng)估，透視組織活力。
以上指標(biāo)既可對(duì)單一指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，也可對(duì)不同指標(biāo)進(jìn)行交叉分析對(duì)比，更大程度地從數(shù)據(jù)中去挖掘問(wèn)題。
