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導(dǎo)讀：

1、根據(jù)崗位勝任力模型，做好招聘需求

2、招聘中常見(jiàn)的問(wèn)題

3、如何做好招聘

一般來(lái)說(shuō)職場(chǎng)中，都會(huì)有“金三銀四”、“金九銀十”的說(shuō)法。馬上進(jìn)入招聘旺季了，我們企業(yè)HR又開(kāi)始忙碌地工作了，如何利用好招聘旺季，找到公司所需要的人才，考驗(yàn)的不只是HR，還有組織的參與招聘的所有人。

畢竟選擇大于培養(yǎng)，在不合適的人員身上花時(shí)間和精力，對(duì)公司來(lái)說(shuō)就是浪費(fèi)。今天我們就討論一下組織如何招聘人才的問(wèn)題。

根據(jù)崗位勝任力模型，做好招聘需求

很多組織總是抱怨招不到合適的人，并不是沒(méi)有人才可選，而是在人員匹配方面出了問(wèn)題?，F(xiàn)在大家都知道工作不好找，每年有上千萬(wàn)的畢業(yè)生，大學(xué)生考研率居高不下，所以并不是市場(chǎng)上沒(méi)有人才，也不是沒(méi)有自己?jiǎn)挝恍枨蟮娜瞬?，而是我們沒(méi)有梳理好自己?jiǎn)挝徽衅溉藛T的崗位需求。

我們常遇到這樣的問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人給人力資源部門說(shuō)，我們今年預(yù)計(jì)招聘多少人，什么崗位的人，崗位人才需求是什么？比如業(yè)務(wù)部門要招聘2個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理8個(gè)技術(shù)研發(fā)人員。并給出了崗位需求，比如本科畢業(yè)（最好是985/211）、XXX專業(yè)，工作經(jīng)驗(yàn)2年以上，有良好的溝通能力，熟悉XX技術(shù)優(yōu)先。

招聘專員開(kāi)始按崗位需求搜索簡(jiǎn)歷，篩選簡(jiǎn)歷，推送給人員需求部門，由人員需求部門組織專業(yè)人員筆試、面試，面試合格，HR通知人員入職。大部分公司的招聘流程和場(chǎng)景類似。但是招聘來(lái)的人卻未必合適，有的是價(jià)值觀與組織不合，有的是過(guò)去經(jīng)驗(yàn)不適用于當(dāng)前工作場(chǎng)景，有的則是通過(guò)刷題和面試培訓(xùn)后通過(guò)的等等，總之招到的人不是自己想要的人。

在這里我們要說(shuō)一下“崗位勝任力模型”。先說(shuō)一下勝任力，勝任力的概念是美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭提出的，他認(rèn)為傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)不能預(yù)測(cè)復(fù)雜工作和高層職位工作績(jī)效的成功。

勝任力是指?jìng)€(gè)體具有的、為了達(dá)成理想績(jī)效以恰當(dāng)?shù)姆绞揭回灥氖褂玫奶卣?。?jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是我們達(dá)成目標(biāo)績(jī)效所需要的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、思維方式、價(jià)值觀等影響績(jī)效的行為總和。。我們招聘普遍強(qiáng)調(diào)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)思維方式和價(jià)值觀等考察較少，這也是招聘人員不是自己所需的人員的主要原因

事實(shí)也證明知識(shí)技能出色、背景優(yōu)秀的人員不一定在新企業(yè)新崗位能獲得成功。

比如小張是大家公認(rèn)的高素質(zhì)人才，優(yōu)秀的行業(yè)背景、當(dāng)年的高考狀元，聰明、溝通能力也不錯(cuò)，經(jīng)過(guò)多輪選拔后進(jìn)入公司，但為什么就是做不好崗位的工作，達(dá)不成績(jī)效？很多在大企業(yè)工作過(guò)的高管去小企業(yè)也很難適應(yīng)。

個(gè)人的素質(zhì)為A，

崗位工作要求為B，

組織環(huán)境為C，

那么：崗位勝任力就是A、B、C三部分的交集D

A.個(gè)人素質(zhì)：指?jìng)€(gè)人能做什么和為什么這么做；

B.崗位工作要求：指?jìng)€(gè)人在工作中被期望做什么；

C.組織環(huán)境：指?jìng)€(gè)人所處的某一個(gè)具體組織的結(jié)構(gòu)、文化、制度等；

D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

從以上來(lái)看并不是所有的知識(shí)、技能、個(gè)人特征和行為都被認(rèn)為是勝任力，而是能夠產(chǎn)生績(jī)效的才有用。

了解了勝任力，構(gòu)建崗位勝任力模型，明確招聘需求就相對(duì)容易理解了。構(gòu)建模型的方法，咱們本次不講了。勝任力模型說(shuō)白了就是人才篩選漏斗。傳統(tǒng)的招聘是根據(jù)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)來(lái)篩選人才，現(xiàn)在勝任力模型增加了組織文化、個(gè)人價(jià)值觀、工作動(dòng)機(jī)等方面的考核和篩查。

有了勝任力模型，就有了更為明確的需求。在招聘時(shí)，就不再是只考察知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)了，而是考察影響個(gè)人績(jī)效的綜合行為，而且形成標(biāo)準(zhǔn)化的考察方式，比如引入性格測(cè)試，了解一個(gè)人的價(jià)值觀、興趣、能力情況等。

招聘中常見(jiàn)的問(wèn)題

很多中小企業(yè)因?yàn)槿肆?、?cái)力受限，不具備成熟的招聘流程、工具和體系，所以往往容易踩坑。

創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人張麗俊就分享了她在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中招聘中踩得兩個(gè)坑。創(chuàng)業(yè)初期，她招聘了幾個(gè)應(yīng)屆生，又從其他的獵頭公司挖到三個(gè)明星員工，組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，她帶著這個(gè)團(tuán)隊(duì)每天演練，大家學(xué)得很快。一年下來(lái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了非常好的業(yè)績(jī)，每個(gè)人一年做到幾百萬(wàn)。但是年底，她卻讓這些人都離開(kāi)了，因?yàn)樗麄兒诵膬r(jià)值觀和公司的價(jià)值觀不一致。企業(yè)的價(jià)值觀是為了幫助企業(yè)家，公司的使命叫做陪伴和成就未來(lái)新商業(yè)領(lǐng)袖。而這些牛人的價(jià)值觀是如何掙更多的錢。

張麗俊還分享了她招聘幾個(gè)成熟管理者來(lái)創(chuàng)業(yè)公司做初級(jí)管理者的失敗經(jīng)歷。2016年她在原來(lái)阿里的體系內(nèi)，招了一批看起來(lái)成熟的管理者。他們管過(guò)很大的團(tuán)隊(duì)，有十多年的銷售管理經(jīng)驗(yàn)，跟公司的文化價(jià)值觀極度一致。

結(jié)果沒(méi)想到，一年下來(lái)后，我們公司原來(lái)的90后員工們，80%都離職了。原因是跟著這些管理者賺不到錢，做不出業(yè)績(jī)，個(gè)人也得不到成長(zhǎng)。招來(lái)的這些管理者已經(jīng)不能親臨一線，帶領(lǐng)員工去完成目標(biāo)了，他們只想通過(guò)開(kāi)會(huì)解決問(wèn)題。這些管理者在阿里的體系里發(fā)揮比較好，因?yàn)榘⒗镉谐墒斓捏w系，他們只需要做好工作計(jì)劃和安排就可以了，但是在初創(chuàng)公司，管理者需要躬身入局，手把手地帶領(lǐng)下屬去親臨一線，而不只是指揮。

單看招聘的員工，能力、素質(zhì)都不錯(cuò)，但是價(jià)值觀、工作態(tài)度出現(xiàn)了問(wèn)題。這些在面試中容易被忽略和不易考察的因素，卻影響著員工適應(yīng)崗位，發(fā)揮自己能力，這些也是崗位勝任力模型中需要考察的要素之一。

當(dāng)然，招聘中還有很多問(wèn)題，核心問(wèn)題是崗位需求和個(gè)人勝任力匹配度出現(xiàn)了問(wèn)題。

如何做好招聘

要想做好招聘，核心工作是了解我們到底要招什么樣的人？其實(shí)90%的招聘效果不好都是招聘需求沒(méi)有做好。

都是羅列了一些硬性需求比如學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)等表面需求，把任職資格和崗位需求混為一談，任職資格是門檻項(xiàng)，我們招聘人才不只是想招聘具備入組織資格的人，而是想要優(yōu)秀人才。

有的則是給出的模糊性要求，比如溝通能力強(qiáng)、具有較強(qiáng)的責(zé)任心、具有大局意識(shí)和戰(zhàn)略眼光、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)等，不好落地執(zhí)行等。

要招聘合適的人，需要做好崗位需求，畫(huà)出人才畫(huà)像。從崗位需求出發(fā)大概可以從三個(gè)維度來(lái)考察一個(gè)人，三個(gè)維度分別是個(gè)人基礎(chǔ)素質(zhì)需求、企業(yè)軟性要素需求和企業(yè)硬性要素需求。

基礎(chǔ)素質(zhì)中根據(jù)不同層級(jí)崗位需要不同的基礎(chǔ)素質(zhì)。

如果要找合伙人，則需要強(qiáng)調(diào)要有共同愿景、相互的信任和包容、性格和能力方面要互補(bǔ)。這幾方面都很重要，否則很容易出現(xiàn)合伙人散伙現(xiàn)象。沒(méi)有共同愿景，大家一起走不遠(yuǎn)。沒(méi)有信任和包容，團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗就很大，互相掣肘，企業(yè)無(wú)法快速發(fā)展?；パa(bǔ)的性格和能力讓核心團(tuán)隊(duì)能力更全面、更安全。

如果要找高管，則需要考察胸懷格局、戰(zhàn)略眼光、成就他人能力。沒(méi)有胸懷格局，他就不能帶領(lǐng)大團(tuán)隊(duì)，企業(yè)發(fā)展不快，走不遠(yuǎn)。沒(méi)有戰(zhàn)略眼光，就很難理解公司決策層的決策，就不能落實(shí)公司的戰(zhàn)略。高管是必須會(huì)帶團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)人的。如果一個(gè)高管不能夠源源不斷培養(yǎng)自己的接班人，沒(méi)有成就他人的能力，公司是沒(méi)有前途的。

如果要找管理者，則要求價(jià)值觀要正，符合公司價(jià)值觀。同時(shí)具備管理能力，還要有幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題的能力。

如果要找一線員工，則要求個(gè)人能力方面執(zhí)行力強(qiáng)，能拿到結(jié)果。

企業(yè)軟性要素主要是與企業(yè)文化的匹配度。有的企業(yè)追求創(chuàng)新，工作環(huán)境相對(duì)寬泛。而有的團(tuán)隊(duì)追求狼性，要求鐵的紀(jì)律。有的人能力很強(qiáng)，但是不適合一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作方式，也發(fā)揮不出人的能力，達(dá)不到崗位績(jī)效需求。

企業(yè)硬性要素主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：

第一是企業(yè)不同時(shí)期對(duì)人員的硬性要求是不同的。比如初創(chuàng)期招聘企業(yè)高管，除了具備上述的基礎(chǔ)素質(zhì)以外，還要有落地的心態(tài)和快速拿結(jié)果的能力。不能只是高高在上指揮。

到了快速發(fā)展期，對(duì)高管的體系建設(shè)能力就要求比較高了，就需要將業(yè)務(wù)從一團(tuán)亂麻狀態(tài)整理得井井有條。

到了成熟期，對(duì)高管的要求就變成了“破局”能力。成熟期的高管最重要的事情，跟隨老板做變革。

第二，企業(yè)的商業(yè)模式，對(duì)同樣崗位人員要求也不同。比如大客戶銷售模式，要求客單均價(jià)超過(guò)100萬(wàn)以上，則需要對(duì)行業(yè)內(nèi)的人非常熟悉，有極強(qiáng)的人脈關(guān)系，對(duì)這個(gè)行業(yè)有洞察，所以只能從行業(yè)內(nèi)的資深人士里面找。而如果商業(yè)模式是Toc的，則可能重視渠道等。

在招聘中，如果選擇的人不對(duì)，再花精力培養(yǎng)不會(huì)有效，考核也不會(huì)有效。所以招聘作為人員選擇的第一關(guān)，非常重要。

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