2013-12-04 16:20:47
國有企業(yè)的績效考核是管理上的熱點，也是難點所在。目前，我國大多國有企業(yè)在績效考核實施中都存在一定的問題，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重、考核指標(biāo)缺乏量化、標(biāo)準(zhǔn)不明確、管理者和員工的參與度不夠、員工抱怨績效考核不公平等問題頻出，使得國有企業(yè)績效考核成為難題，特別是針對職能部門的績效考核，整個國有企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期，甚至還導(dǎo)致不少人才流失。在此次咨詢項目中，該國有企業(yè)也遇到了績效考核方面的種種問題，針對此，華恒智信顧問專家提出了搭建“分層分類績效考核體系，量化績效考核指標(biāo)”的解決思路，并提供了科學(xué)、完善的績效考核方案，在運行中逐步提升了該國有企業(yè)的管理水平和組織績效，得到了客戶方領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可。
【客戶評價】
華恒智信咨詢團(tuán)隊準(zhǔn)確把握了企業(yè)在績效管理中所面對的主要問題，轉(zhuǎn)變了我們工作的思路，提出的分層分類考核模式、職能部門考核指標(biāo)的量化、績效考核中反饋機(jī)制的增加和考核結(jié)果科學(xué)運用的方針有利于提高企業(yè)的績效管理水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)提供了一種非常合理有效的管理思路。
——某煙草專賣局（公司）綜合辦公室主任
【客戶行業(yè)】煙草行業(yè)
【問題類型】績效考核
【客戶背景】
H煙草專賣局（公司）開始組建于1984年，是一家大型國有企業(yè)。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草行業(yè)實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，H煙草公司實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理、專賣專營”的經(jīng)營管理體制，負(fù)責(zé)全市的卷煙經(jīng)營和市場管理。H煙草公司現(xiàn)設(shè)12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄9個縣（市）區(qū)局（營銷部），共有在職職工1200余人。
從2002年起，H煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體對照目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核各單位、部門的工作任務(wù)完成情況、職責(zé)履行情況，將考核結(jié)果反饋并作為薪酬分配、評先樹優(yōu)的重要依據(jù)。目前市局（公司）對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進(jìn)，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統(tǒng)意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，員工抱怨績效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴(yán)重困惑著H煙草公司的領(lǐng)導(dǎo)。這些績效考核方面的問題，也普遍存在于其他國有企業(yè)的實際管理過程中。
究竟現(xiàn)行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何對國有企業(yè)進(jìn)行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團(tuán)隊進(jìn)駐企業(yè)，幫助該國有企業(yè)解決績效考核的問題，有效提升企業(yè)組織績效。
【現(xiàn)狀問題】
該國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理體系非常重視，也投入了大量精力在績效管理方面，但是，現(xiàn)行的績效管理體系仍不完善，存在著很多問題。主要表現(xiàn)在職能部門的績效考核不到位，目前各考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)主要以定性描述為主，比如，“及時”、“一定”的定性描述詞語，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化，考核人員也難以區(qū)分具體工作項是否達(dá)到工作要求，實施過程中也難免會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；部分考核指標(biāo)采取主觀打分的考核方式，再加上考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，直屬領(lǐng)導(dǎo)也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確?？己私Y(jié)果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現(xiàn)的好”；由于企業(yè)的國企性質(zhì)，員工都是常年的同事，礙于情面和人際關(guān)系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語，這就導(dǎo)致十幾個部門的考核結(jié)果相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重；考核指標(biāo)難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績效考核無法實現(xiàn)合理引導(dǎo)員工行為、提高組織工作績效的效果。
面對這些問題，H煙草公司的管理者也無所適從，不知道績效管理體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，H煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團(tuán)隊的力量，幫助企業(yè)診斷并解決績效管理體系存在的問題，通過建立有效、科學(xué)的績效考核體系，有效引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)組織績效的提升，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
【分析及解決方案】
華恒智信專家團(tuán)隊認(rèn)為，該國有企業(yè)目前的績效管理所面臨的主要挑戰(zhàn)與問題是：首先，績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理，部分考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)對核心工作職責(zé)的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標(biāo)的考核結(jié)果應(yīng)用是屬于崗位管理還是績效管理的范疇、如何科學(xué)界定崗位考核周期等困惑。其次，機(jī)關(guān)處室和管理崗位人員可量化指標(biāo)少，非量化指標(biāo)不好評價，出現(xiàn)“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強(qiáng)制分級”等措施，但由于可量化指標(biāo)少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，H公司現(xiàn)有的兩級考核體系應(yīng)進(jìn)一步提高，從系統(tǒng)性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應(yīng)用更加合理、全面，績效管理體系更加系統(tǒng)，既有較強(qiáng)的實際操作性，又兼具較高的理論水平。
根據(jù)該國有企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：
（1）構(gòu)建分層分類的考核模式
針對職能部門的不同工作特征，分為服務(wù)、管控兩大類，分別進(jìn)行考核，構(gòu)建分層分類的考核模式。在進(jìn)行績效考核時，結(jié)合崗位實際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別的特點，建立起各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標(biāo)體系，避免績效考核一刀切或是權(quán)責(zé)不清，無法量化評估的問題。
（2）量化職能部門考核指標(biāo)
績效管理是人力資源工作的重心，而目標(biāo)又是績效管理的重中之重，而職能部門的目標(biāo)量化又是目標(biāo)管理中的難點。許多企業(yè)的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設(shè)計合理的職能部門目標(biāo)。如何設(shè)計可以量化、可以衡量的職能部門目標(biāo)，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。通過量化和方法的有效運用，使職能部門的目標(biāo)量化變得相對容易、有效，對職能部門進(jìn)行量化考核也可以成為現(xiàn)實。其中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊指出，對服務(wù)部門可以從以下幾個維度進(jìn)行考核：效率（時間、節(jié)點、管理工作數(shù)據(jù)采集）、履職情況（多維度、單維度、目標(biāo)完成情況）、臨時性任務(wù)的完成情況。管控部門則可以從以下幾個維度進(jìn)行考核：被管理部門完成情況、職責(zé)情況、硬性指標(biāo)等等。
（3）建立完善績效考核反饋機(jī)制
建立和完善績效考核的反饋機(jī)制是績效管理中的重要一環(huán)。在績效考核后增加反饋環(huán)節(jié)，采用績效面談和關(guān)鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進(jìn)思路，可有效促進(jìn)組織工作績效的提升?？冃Э己瞬粌H是績效評價，也是員工改進(jìn)工作的指導(dǎo)方向，完善的績效考核反饋機(jī)制可以使得被考核者及時認(rèn)識自己的不足，并提供明確的改進(jìn)方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質(zhì)，提升個人工作績效，進(jìn)而促進(jìn)組織工作績效的提升。
（4）科學(xué)應(yīng)用績效考核成果
企業(yè)績效考核的作用，不僅僅在于對員工一年的工作態(tài)度、能力和業(yè)績進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正的評估，更在于如何應(yīng)用績效考核的成果，使之為提升員工個人整體素質(zhì)服務(wù)。要實現(xiàn)績效考核的這一目標(biāo)，應(yīng)將業(yè)績導(dǎo)向的績效考核結(jié)果用于績效薪酬的評定，將任職和能力導(dǎo)向的績效考核結(jié)果用于評先樹優(yōu)、職位晉升，從而真正推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
【華恒智信思考與總結(jié)】
國有企業(yè)績效考核問題的解決，需明確企業(yè)所有者、經(jīng)營者和員工的利益，最終形成比較強(qiáng)的激勵約束機(jī)制，使得國有企業(yè)的經(jīng)營者和員工都有足夠的動力和壓力去實施績效考核。一個科學(xué)實用的績效管理體系，應(yīng)該最大程度科學(xué)體現(xiàn)與衡量企業(yè)各層級員工的工作量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和貢獻(xiàn)度的差異，從而避免主觀意識影響所帶來的不公平性和平均主義，同時應(yīng)在績效考核的過程中增加績效反饋等環(huán)節(jié)，并把績效考核的結(jié)果運用起來，以真正激發(fā)出被考核者的工作積極性和主動性，增強(qiáng)部門運行效率、提高員工職業(yè)技能、推動企業(yè)良性發(fā)展，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
該國有企業(yè)的績效考核體系的建設(shè)對提升國有企業(yè)的管理水平和業(yè)績都有著非常重要的作用?？冃Э己顺１环顬槠髽I(yè)管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業(yè)管理者的青睞，但是，在績效考核體系的實際執(zhí)行過程中，大多國有企業(yè)仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等現(xiàn)象頻出，績效考核體系也無法達(dá)到應(yīng)有的效果，而如何建立科學(xué)、有效的績效考核體系需要結(jié)合國有企業(yè)的具體實際情況進(jìn)行分析。該案例中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊面對該國有企業(yè)的績效考核體系存在的問題，進(jìn)行了深入的訪談、調(diào)研、分析之后，對該國有煙草企業(yè)的績效考核體系進(jìn)行了科學(xué)診斷，并提出建立分層分類績效考核體系的解決方案，并創(chuàng)新性地提出了量化職能部門考核指標(biāo)的思路，有效解決了該國有企業(yè)績效考核體系所存在的問題，得到了客戶的高度認(rèn)可。
