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柳傳志:聯(lián)想做樂Phone從“貿(mào)工”轉(zhuǎn)向“技”

柳傳志:聯(lián)想做樂Phone從“貿(mào)工”轉(zhuǎn)向“技”

2010-07-07 17:00:39 來源: 商業(yè)價值(北京) 跟貼 49 手機看新聞

當(dāng)記者問到柳傳志聯(lián)想正在以前所未有的力度推“樂Phone”,是不是可以認(rèn)為聯(lián)想開始進入到“技”的時代?柳傳志給予了肯定的答復(fù)。同時表示聯(lián)想將推樂pad,且盈利模式可能發(fā)生變化,將從只做產(chǎn)品到服務(wù)兼做甚至還可能投資一些研發(fā)機構(gòu),形成一個戰(zhàn)略聯(lián)盟。

他沒有使出什么鬼斧神工的妙手,只是幫助CEO重建了管理團隊和企業(yè)文化。

2010年5月27日,聯(lián)想集團公布了2009/2010年度業(yè)績。董事長柳傳志成功地兌現(xiàn)了自己當(dāng)初的承諾,截止到2010年3月31日,聯(lián)想集團的總銷售額約為166.05億美元,盈利1.29億美元,扭轉(zhuǎn)去年約2.26億美元的虧損。同時,根據(jù)業(yè)績顯示,在過去的4個季度里,聯(lián)想在每一個季度的表現(xiàn)均跑贏全球個人計算機市場,在財年最后兩個季度的銷量增長,更是超過了主要競爭對手。集團個人計算機銷量取得28.2%的同比增長,市場份額也達(dá)到了8.8%的歷史新高。

從2008年12月31日,柳傳志重新?lián)温?lián)想集團董事長,到2009/2010年業(yè)績發(fā)布,一共過去了512天。對于一個銷售規(guī)模超過160億美元的龐大公司來說,這段時間不能算充裕。但是柳傳志覺得對比以往的數(shù)次力挽狂瀾,這一次很不一樣:“這次比以前有把握。我以前很少有這種情況,把話先說到前頭—— 一年把虧損扭轉(zhuǎn)過來。以前真的到了要死要活的時候,我心里沒有這么大的確定。最典型的是1997年,香港聯(lián)想大虧損,我的腦子里對于怎么借錢補虧損、重新調(diào)整結(jié)構(gòu)都有想法,但是能不能按照我的想法實施,心里沒太大把握?,F(xiàn)在楊元慶成熟了,我也成熟了。以前在辦企業(yè)的過程中,每年都有要死要活的事,每件事還都不一樣,到最后慢慢全都經(jīng)歷過一遍之后,心里就有數(shù)了。”

聯(lián)想第4季度財報,把業(yè)績的極大改善歸功于年初制定的清晰戰(zhàn)略——考慮到資源的限制,聯(lián)想不再追求全面開花,而是制定了“保衛(wèi)和進攻”策略,旨在保衛(wèi)中國市場及全球商用業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù),穩(wěn)定市場份額,追求利潤;同時進攻增長迅速的新興市場全球交易型業(yè)務(wù),以放棄利潤為代價,全力追求市場份額的增長。

“我們就是要放了利潤搶份額,去年新興市場的份額已經(jīng)占到了5%左右,以后要沖著10%前進。達(dá)到10%以后,利潤自然就出來了。新興市場每年增長的速度要快一些,所以我們對這塊份額看得格外的重。”柳傳志這樣解釋新興市場的戰(zhàn)略。但在他看來,所謂戰(zhàn)略都還是淺表的問題,“深層次地講,讓我感到真正更為滿意的不僅是這個問題,而是好的戰(zhàn)略為什么能制定出來,為什么能夠堅決執(zhí)行?首先應(yīng)該說楊元慶已經(jīng)開始組建起了一支很好的領(lǐng)導(dǎo)班子,這是個中西合璧的班子,這些人已經(jīng)開始逐漸建立起主人的感覺,他們有能力來做這件事情。另外在這個企業(yè)里,也逐漸開始建立起了一個比較好的、適合聯(lián)想的企業(yè)文化。業(yè)績和戰(zhàn)略都是表象,這些才是實質(zhì)性的問題。認(rèn)識到這個實質(zhì)的問題,就可以看到,不僅是去年還算好,今年依然還會好,除非大環(huán)境發(fā)生巨大的變化。但是即使有巨大的變化,他們也都能撐得住。”

在重回董事長職位的前兩個月,柳傳志的主要工作就是幫助楊元慶搭班子,幫助他從物質(zhì)激勵和工作條件角度爭取董事會的支持,留住團隊中的一些國際骨干,讓他們能夠繼續(xù)盡心盡力地去工作。

隨后,柳傳志主動要求承擔(dān)聯(lián)想的企業(yè)文化重建工作。“在并購IBM PC以前,聯(lián)想集團實際上已經(jīng)形成了一個比較完整的企業(yè)文化基礎(chǔ)。但是并購以后,由于國際團隊進來,一度有些混亂?;靵y的原因也很簡單,本來就可能是文化的碰撞。因為CEO是職業(yè)經(jīng)理人,站在職業(yè)經(jīng)理人的角度來考慮怎么樣建立企業(yè)文化,肯定和一個以主人心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)人有所不同。從去年開始,又重新進行了調(diào)整,聯(lián)想逐漸建立起了一個比較好的企業(yè)文化,用中文表達(dá)意思很簡單——說到做到,盡心盡力。過去,經(jīng)常會發(fā)生某些管理層總是完不成他預(yù)先的承諾,每次的理由都是‘環(huán)境又變了’。但是管理層的責(zé)任本來就是要前瞻性地看清環(huán)境,制定合適的戰(zhàn)略。比如外匯比價變化了,本來就應(yīng)該做好防范措施——CFO怎樣運作,銷售團隊?wèi)?yīng)該做什么,本來就應(yīng)該考慮好的?,F(xiàn)在的這個文化,大家對說到做到都明白,它不光是一個承諾,實際包含對能力的要求,于是一系列的工作就做得比較透徹了?,F(xiàn)在每次開董事會的時候,我內(nèi)心都很高興,拿到的東西,都超過了預(yù)定的承諾。我們在文化里也特別強調(diào)以人為本。以人為本的含義是什么呢?是讓員工們把他們的追求融入到企業(yè)的追求之中。”

在2010年4月初,聯(lián)想集團在全球各大區(qū)(中國、西歐、北美)開展了“文化日”啟動活動,這正是文化建設(shè)工作的內(nèi)容之一。在“文化日”啟動活動上,正式向骨干員工們推出了新的文化——“聯(lián)想之道”,核心是“說到做到、盡心盡力”,具體體現(xiàn)為行為上的4P(Plan-想清楚再承諾,Prioritize-公司利益至上,Perform-承諾就要兌現(xiàn),Practice-每一年每一天我們都在進步)?;顒觾?nèi)容包括柳傳志關(guān)于聯(lián)想文化的演講、CEO楊元慶等高管的演講、小組討論、與高管的Q&A互動、領(lǐng)導(dǎo)力測評、逐級向下推動的流程和指南等。為了這個活動,柳傳志認(rèn)真地準(zhǔn)備了自己的發(fā)言。因為集團的戰(zhàn)略問題,會有管理層出來講,柳傳志只是希望自己的發(fā)言能夠向員工傳遞一個信息——聯(lián)想做好了,員工能得到什么?對柳傳志來說,怎樣激勵中國員工早就是輕車熟路的事情,但是如何把信息和信心準(zhǔn)確無誤地傳遞給跨語言、跨文化的各國員工,還是要費些心思。

 

最終,他準(zhǔn)備了5組照片去講中國發(fā)生的事情。第一組照片,是聯(lián)想在1989年辦的養(yǎng)豬場。當(dāng)時中國正值物價闖關(guān),肉價高漲,聯(lián)想就拿出10萬元辦了一個養(yǎng)豬場,保障員工的基本生活。第二組照片就是著名的“聯(lián)想72家房客”。第三組照片是2000年聯(lián)想上市之后,公司有2000多個員工買了車、買了房。第四組照片表現(xiàn)的是聯(lián)想退休員工的待遇情況。最后一組照片是柳傳志最看重的,是聯(lián)想的高管團隊。“聯(lián)想今天的這些高管都是自己培養(yǎng)的人,而不像有些國際企業(yè),用的時候獎金特高,一旦不用立刻走人。而聯(lián)想是認(rèn)真注意培養(yǎng)人的一個企業(yè),是真正以人為本的企業(yè)。”柳傳志這樣解讀照片要傳遞的含義。

會后,柳傳志收到了一封來自國外員工的郵件,里面談道:“您在‘文化日’上的演講,不僅讓我很佩服,而且也打動了我。您的講話再次讓我很清楚地明白了‘領(lǐng)導(dǎo)力’到底意味著什么,以及為了提升公司、我們自己和我們的同事還需要做些什么。您非常清楚地說明了,我們已經(jīng)到了一個對于公司發(fā)展歷程來說非常重要、甚至是很關(guān)鍵的點。”這樣的反饋讓他很高興,因為他知道海外員工開始逐漸感受到了聯(lián)想的活力。

(本文來源:商業(yè)價值 作者:劉湘明 |)
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