從優(yōu)秀到卓越
[美] 吉姆·柯林斯 著
俞利軍 譯
1.10 從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長青》
“你的工作才是你生命的終極魅力所在。”——巴勃羅·畢加索
啟動(dòng)《從優(yōu)秀到卓越》這個(gè)研究項(xiàng)目時(shí)，我們處在一種進(jìn)退兩難的境地：在《從優(yōu)秀到卓越》的研究中，我們應(yīng)該怎樣思考《基業(yè)長青》中的觀點(diǎn)呢？
簡言之，《基業(yè)長青》是2 0世紀(jì)9 0年代初在斯坦福商學(xué)院進(jìn)行的一項(xiàng)長達(dá)6年的科研項(xiàng)目。它回答了這樣一個(gè)問題：“如何白手起家建立并長期維系一家卓越的公司?！蔽业难芯款檰柤霸摃牧硪蛔髡呓芾铩げɡ账购臀夜餐芯苛? 8家有名望的卓越公司。這些公司歷經(jīng)歲月的考驗(yàn)，有的可以將歷史追溯到1 9世紀(jì)初，最終成為2 0世紀(jì)末的偶像級(jí)卓越公司。我們仔細(xì)研究了許多大公司，如寶潔公司（成立于1 8 3 7年）、美國運(yùn)通公司（成立于1 8 5 0年）、強(qiáng)生公司（成立于1 8 8 6年）以及通用電氣公司（成立于1 8 9 2年）。另外，花旗銀行（現(xiàn)為花旗集團(tuán)）成立于1 8 1 2年，也就是拿破侖進(jìn)軍莫斯科的同一年！列入研究的最年輕的公司是沃爾瑪公司和索尼公司，兩者都可將歷史追溯到1 9 4 5年。同這本書相似的是，我們同樣使用了直接對(duì)照公司——3 M公司和諾頓公司，迪斯尼公司和哥倫比亞影像公司，馬里奧特公司和強(qiáng)生公司等1 8家對(duì)照公司?？傊覀兙褪且谒鼈儙资昴酥翈讉€(gè)世紀(jì)的漫長過程中，尋求卓越公司和優(yōu)秀公司的本質(zhì)區(qū)別。
那年夏天，我第一次將《從優(yōu)秀到卓越》項(xiàng)目的研究成員召集起來，我問他們：“在此次研究中，《基業(yè)長青》應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？”
“我認(rèn)為它不應(yīng)起任何作用，”布賴恩·巴格利回答道，“我參加這個(gè)小組并不是要去做一項(xiàng)衍生工作?！?/font>
“我也不是，”艾里森·辛克萊說，“新項(xiàng)目和新問題總是讓我激動(dòng)不已，如果只是為你的另一本書作個(gè)補(bǔ)充，我想是很難讓人有成就感的?！?/font>
“但是，請(qǐng)等一下。”我回答說，“我們花了6年的時(shí)間進(jìn)行前期的研究，或許在以前工作的基礎(chǔ)上開展新研究是有好處的?！?“我似乎記得，你之所以有這項(xiàng)研究計(jì)劃，是因?yàn)辂溈襄a公司的一位合伙人談到：《基業(yè)長青》沒有回答如何才能將一家優(yōu)秀公司變得卓越。”保羅·韋斯曼指出，“如果答案完全不同該怎樣?”
前前后后，這樣的討論持續(xù)了幾周。后來斯坦芬妮·賈得的一番話使我改變了看法。她說：“我很喜歡《基業(yè)長青》中的觀點(diǎn)，但這也正是我擔(dān)心的。我擔(dān)心要是我們以《基業(yè)長青》中的模式作為參考框架，我們恰恰是陷入了圈套，證實(shí)了我們自己的偏見。”顯然，從零開始風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大減小。不管結(jié)果是否與先前的研究相匹配，我們應(yīng)著手尋找可能發(fā)現(xiàn)的一切。
研究剛開始，我們便作出一個(gè)重要決定。首先，我們決定不顧及《基業(yè)長青》的存在，開展從優(yōu)秀到卓越的研究。既要看清優(yōu)秀公司向卓越公司轉(zhuǎn)變中的關(guān)鍵因素，又要盡量避免先前研究工作的影響，這是惟一的辦法。然后，我們?cè)倩剡^頭來回答，“究竟這兩項(xiàng)研究有何關(guān)聯(lián)？”
現(xiàn)在，5年已經(jīng)過去了，這本書也即將付梓。此刻我們便能退到后臺(tái)，來觀察這兩本書以及彼此之間的關(guān)系。在對(duì)這兩項(xiàng)研究做了詳細(xì)的調(diào)查后，我得出以下4條結(jié)論：
1、在《基業(yè)長青》中持久卓越的公司身上，我找到了充足的證據(jù)去說明：它們?cè)缙诘念I(lǐng)導(dǎo)者正是遵循了從優(yōu)秀到卓越的框架。惟一的區(qū)別在于它們當(dāng)時(shí)是試圖實(shí)現(xiàn)公司起飛的早期小企業(yè)主，而不是努力帶領(lǐng)已建成公司從優(yōu)秀走向卓越的首席執(zhí)行官。
2、具有諷刺意味的是，我認(rèn)為《從優(yōu)秀到卓越》并不是《基業(yè)長青》的續(xù)篇，而是它的前篇。剛起步或已建成的公司可以運(yùn)用這本書中的發(fā)現(xiàn)去創(chuàng)造持續(xù)的卓越業(yè)績，然后再運(yùn)用《基業(yè)長青》中的發(fā)現(xiàn)從了不起的成就走向持久卓越的企業(yè)。已有或新創(chuàng)公司+從優(yōu)秀到卓越理念→持續(xù)卓越業(yè)績+基業(yè)長青理念→持久卓越
3、從一家擁有持續(xù)卓越業(yè)績的公司轉(zhuǎn)變成偶像級(jí)的持久卓越公司，就要運(yùn)用《基業(yè)長青》的中心理念：即發(fā)現(xiàn)高于金錢的核心價(jià)值及目標(biāo)（核心理念），并將它與發(fā)揚(yáng)核心/促進(jìn)發(fā)展的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)結(jié)合起來。
4、這兩項(xiàng)研究有著明顯的相通之處，因此產(chǎn)生了共鳴：彼此的觀點(diǎn)都豐富了對(duì)方的內(nèi)容，并且賦予對(duì)方以活力。特別是，《從優(yōu)秀到卓越》回答了一個(gè)在《基業(yè)長青》中提出卻并未得到解答的最基本的問題：一個(gè)大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)和一個(gè)魯莽危險(xiǎn)的宏偉目標(biāo)有哪些區(qū)別？
基業(yè)長青早期的從優(yōu)秀到卓越回顧《基業(yè)長青》的研究，不難看出：那些持久卓越的企業(yè)的確經(jīng)歷了從起飛到突破這樣一個(gè)過程，它們?cè)趧?chuàng)立時(shí)期都遵循了從優(yōu)秀到卓越的框架。
以沃爾瑪公司在變革中的起飛-突破飛輪模式為例。大多數(shù)人認(rèn)為薩姆·沃爾頓只是突發(fā)奇想，憑借開拓郊區(qū)折扣零售業(yè)的點(diǎn)子一躍成名，從而使一家剛起步的公司實(shí)現(xiàn)突破。但是，事實(shí)勝于一切。1 9 4 5年薩姆·沃爾頓以一家單一的廉價(jià)商品店起家，7年后他才開了第二家商店。接著沃爾頓漸漸辦起了一家又一家的商店，就像繞飛輪轉(zhuǎn)了一圈又一圈一樣。直到2 0世紀(jì)6 0年代，作為自然進(jìn)化的一個(gè)步驟，建立大型折扣商業(yè)中心的刺猬理念浮現(xiàn)出來。沃爾頓用了2 5年，將一家單一的廉價(jià)商品店發(fā)展成為擁有3 8家沃爾瑪?shù)甑拇笮瓦B鎖公司。從1 9 7 0年到2 0 0 0年，沃爾瑪抓住突破契機(jī)，一躍成為擁有3 000多家商店，收益達(dá)1 500億美元的大公司。就像在飛輪模式那一章中提到的小雞出殼的故事一樣，沃爾瑪在它破殼而出之前已經(jīng)醞釀了幾十年。正如薩姆·沃爾頓親筆所寫：
許久以來人們總覺得沃爾瑪是一夜成名的偉大點(diǎn)子而已。但它是我們自19 4 5年以來所有努力的結(jié)果像大多數(shù)驟然成功的例子一樣，我們足足醞釀了2 0多年。
倘若有這樣一個(gè)經(jīng)典范例，它從建立走到刺猬理念，繼而引發(fā)飛輪中的突破契機(jī)，那就是沃爾瑪公司。惟一的區(qū)別在于：薩姆·沃爾頓是作為一位白手起家創(chuàng)建卓越公司的企業(yè)主來遵循這一模式的，而不是作為已建成公司的首席執(zhí)行官帶領(lǐng)公司從優(yōu)秀轉(zhuǎn)向卓越。然而其中的基本觀點(diǎn)是相同的。請(qǐng)見圖9 . 1。
列入《基業(yè)長青》研究的惠普公司是又一個(gè)在其創(chuàng)立初期體現(xiàn)《從優(yōu)秀到卓越》基本觀點(diǎn)的絕好范例。例如，比爾·休利特和戴維·帕卡德創(chuàng)立惠普的總體觀點(diǎn)不是事而是人，即與對(duì)方共創(chuàng)業(yè)。他們?cè)谏涎芯可臅r(shí)候已是好友，雙方只想共同創(chuàng)立一家卓越的公司，吸引志趣相投、價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)相似的志士仁人。1 93 7年8月2 3日，他們召開了創(chuàng)立公司的首次會(huì)議，會(huì)議記錄聲明他們要設(shè)計(jì)、制造并銷售電子工程領(lǐng)域的產(chǎn)品（這個(gè)定義相當(dāng)籠統(tǒng)）。緊接著，同是在這份記錄中這樣寫著：“制造什么產(chǎn)品這個(gè)問題暫時(shí)不予考慮”休利特和帕卡德在接下來的幾個(gè)月中一路艱辛，試圖找到某種東西——任何使公司真正啟動(dòng)的東西。他們考慮過帆船和游艇訊號(hào)發(fā)射裝置、空調(diào)制衡設(shè)備、醫(yī)療器械和留聲機(jī)擴(kuò)音器等數(shù)不勝數(shù)的東西。他們還制造了保齡球道電子感應(yīng)器、顯微鏡時(shí)鐘驅(qū)動(dòng)裝置以及一種幫助肥胖者減肥的震晃機(jī)。在公司成立早期生產(chǎn)什么并不重要，只要這些產(chǎn)品對(duì)技術(shù)創(chuàng)新有所貢獻(xiàn)，并能使休利特和帕卡德同其他志同道合者去共同建設(shè)公司。這是一個(gè)真正的“先人后事”的開始。
后來，休利特和帕卡德不斷攀登新的高峰，但他們始終堅(jiān)持“以人為本”的指導(dǎo)方針。即使在二戰(zhàn)后由于戰(zhàn)時(shí)合同的終結(jié)，收益大大萎縮時(shí)，他們還雇用了一大批從政府實(shí)驗(yàn)室中外流出來的杰出人才，盡管當(dāng)時(shí)他們并沒有什么具體的工作安排給他們?；仡櫼幌挛覀?cè)诘谌轮辛谐龅摹芭量ǖ路▌t”：“任何公司，其收益的增長始終無法快于它為實(shí)現(xiàn)此增長和維持卓越而去吸引足夠人才的能力的增長。”
休利特和帕卡德本身就是理想的第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，無論當(dāng)初作為企業(yè)家，還是后來成為公司的創(chuàng)始人。在惠普加入全球最重要的技術(shù)公司行列后，休利特仍然保持著相當(dāng)謙遜的品格。1 9 7 2年，惠普副總裁巴尼·奧利弗在為爭取“創(chuàng)始人獎(jiǎng)”致美國電機(jī)及電子工程師協(xié)會(huì)（I E E E）評(píng)獎(jiǎng)委員會(huì)的推薦信中這樣寫道：
我們的成功令人興奮不已，但卻沒有使我們的創(chuàng)始人得意忘形。近來，在一次主管委員會(huì)議上，休利特說：“看！我們的增長應(yīng)歸功于行業(yè)的增長。我們非常幸運(yùn)，在火箭發(fā)射時(shí)能夠坐在它的頂端。我們沒有什么可以值得感到榮耀的。”片刻的沉默中，我們每個(gè)人都在思索著這番挫人銳氣的話。隨后，帕卡德說：“好了，比爾，至少我們沒有完全變壞！”在戴維·帕卡德去世前不久，我有幸見到了他。
盡管他是硅谷首批自立發(fā)財(cái)?shù)膬|萬富翁之一，卻仍住在他和妻子1 9 5 7年親手蓋起的那所小房子里，從那里可以俯視到一個(gè)簡樸的果園。小小的鋪有漆布的廚房和布置樸素的起居室足以顯示出，他不需要任何物質(zhì)標(biāo)志來證明：我是一個(gè)億萬富翁；我是重要的；我是成功的。與帕卡德共事3 6年之久的比爾·休利特說：“他認(rèn)為好時(shí)光就是把朋友召集起來，去安裝帶刺的鐵絲網(wǎng)。”帕卡德還將他價(jià)值5 6億元的房產(chǎn)遺贈(zèng)給了一個(gè)慈善組織。他去世后，他的家人創(chuàng)作了一本頌辭小冊(cè)子，里面有一張他身著農(nóng)裝坐在拖拉機(jī)上的照片。
圖片說明文字并未提及他是2 0世紀(jì)一位偉大的工業(yè)家，只是簡單地寫道：“大衛(wèi)·帕卡德（1 9 1 2—1 9 9 6），牧場主及其他?！边@才是真正的第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。
核心意識(shí)：持久卓越的額外度
在采訪比爾·休利特時(shí)，我們問他在漫長的事業(yè)生涯中，他最驕傲的事是什么。他說：“回首一生的工作，最值得驕傲的大概就是我?guī)椭鷦?chuàng)建了這樣一家公司，它憑著自己的價(jià)值、實(shí)踐和成功給全世界公司的運(yùn)營方式帶來了巨大影響?！?/font>
漸為人知的“惠普方式”反映了一套深入人心的核心價(jià)值觀，它使公司本身比任何產(chǎn)品都更重要。這些價(jià)值觀包括：技術(shù)貢獻(xiàn)，對(duì)個(gè)人的尊重，社會(huì)責(zé)任感以及一種深深的信仰：利潤并不是公司的根本目標(biāo)。這些原則在今天看來相當(dāng)平常，但在2 0世紀(jì)5 0年代卻是相當(dāng)激進(jìn)的。戴維·帕卡德這樣評(píng)價(jià)那時(shí)的商人：“他們?cè)诒磉_(dá)異議時(shí)相當(dāng)有禮貌，但是很明顯他們堅(jiān)決認(rèn)為我并非他們中的一員，而且我顯然沒有資格去管理一家重要的企業(yè)?！?/font>
休利特和帕卡德示范了一個(gè)極其重要的“額外度”（e x t r ad i m e n s i o n），這一額外度有助于將他們的公司提升到持久卓越的不凡地位。它是促成從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)向基業(yè)長青的一個(gè)關(guān)鍵度，這個(gè)額外度就是“主導(dǎo)宗旨”或“核心意識(shí)”。
它包括核心價(jià)值觀及一個(gè)核心目標(biāo)（高于賺錢的原因）。這同《獨(dú)立宣言》中的原則類似（我們相信真理是不言而喻的）——人們從來無法完全地去履行它，但它卻一直是催人前進(jìn)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并且它還回答了我們的存在為什么那么重要這個(gè)問題。
持久卓越的公司并不只是為股東謀利益而存在。事實(shí)上，一家真正卓越的公司，利潤和流動(dòng)現(xiàn)金仿佛就像一個(gè)健康機(jī)體中的血和水：它們對(duì)生命至關(guān)重要，但決不是人生的目標(biāo)所在。
我們?cè)凇痘鶚I(yè)長青》中記錄了默克公司決定研制并分發(fā)一種治療盤尾絲蟲盲癥的藥劑。這種令人痛苦的疾病困擾著上百萬人，他們因?yàn)榉e聚在眼中的寄生蟲而失明。由于患此病的人多是住在像亞馬遜河流域等偏遠(yuǎn)地區(qū)的部落居民，他們并沒有錢來治病，于是默克公司提出要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的配給系統(tǒng)，將藥劑送到偏遠(yuǎn)的山村，并且免費(fèi)分發(fā)給全世界數(shù)百萬的患者。需要弄清的是，默克公司并不是什么慈善機(jī)構(gòu)，它也不把自己看做如此。事實(shí)上，它是一家利潤豐厚的公司，一直以來在市場中表現(xiàn)頗佳，利潤高達(dá)6 0億美元。在1 9 4 6年至2 0 0 0年間，它曾1 0多次在市場中大獲全勝。盡管它的財(cái)務(wù)業(yè)績十分顯著，默克公司并未將贏利視為自己的終極目標(biāo)。1 9 9 0年，喬治·默克二世，即公司創(chuàng)始人之子，這樣宣布了公司的宗旨：“我們努力銘記——藥是為病人而制的?并非為了利潤。如果我們記住這一點(diǎn)的話，那么贏利又是自然的，利潤也總是難免的。我們更好地記住這一點(diǎn)，我們的利潤就越大?！?/font>
對(duì)于核心價(jià)值這一理念，我有一點(diǎn)重要說明，即要成為一家持久卓越的公司，并沒有什么特定的正確的核心價(jià)值觀去遵循。無論你提出什么樣的核心價(jià)值觀，我們都會(huì)找到不具備這一價(jià)值觀的持久卓越的公司。為了實(shí)現(xiàn)持久卓越，公司無需處處為顧客著想（索尼就是這樣），無需尊重個(gè)人（如迪斯尼），甚至無需重視質(zhì)量（如沃爾瑪公司）或社會(huì)責(zé)任（如福特公司）。這也就是《基業(yè)長青》中最自相矛盾的一個(gè)發(fā)現(xiàn)——核心價(jià)值觀對(duì)持久卓越至關(guān)重要，但其具體內(nèi)容卻又無關(guān)緊要。關(guān)鍵并不在于你有什么樣的價(jià)值觀，而在于你是否有核心價(jià)值觀并且知道它是什么，是否將它融入組織中并長期恪守這一價(jià)值觀。
發(fā)揚(yáng)核心意識(shí)是持久卓越公司的一個(gè)主要特征。很顯然，問題在于你如何發(fā)揚(yáng)這一核心并使之適應(yīng)變幻莫測(cè)的世界。答案是：領(lǐng)悟恪守核心——促進(jìn)發(fā)展這一關(guān)鍵理念。請(qǐng)見圖9 . 2。
持久卓越的公司在恪守它們的核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)的同時(shí)，不斷轉(zhuǎn)換商業(yè)策略和運(yùn)營方式以適應(yīng)這個(gè)變幻莫測(cè)的世界。這就是發(fā)揚(yáng)核心和促進(jìn)發(fā)展的奇妙結(jié)合。
沃爾特·迪斯尼的故事充分證實(shí)了這一雙重性。1 9 2 3年，一位2 1歲意氣風(fēng)發(fā)的畫動(dòng)畫的青年從堪薩斯城搬到洛杉磯，試圖在電影業(yè)中謀得一份工作，然而卻沒有哪家電影公司愿意雇用他。于是他憑自己那點(diǎn)可憐的積蓄租了一臺(tái)照相機(jī)，在舅舅的車庫里辦起了一家攝影棚，開始制作動(dòng)畫。1 9 3 4年，他（迪斯尼）邁出了史無前例的一步，成功創(chuàng)作了《白雪公主》、《木偶奇遇記》、《幻想曲》和《小鹿斑比》等大型動(dòng)畫故事片。2 0世紀(jì)5 0年代，迪斯尼憑借米老鼠俱樂部進(jìn)軍電視業(yè)。同一時(shí)代，迪斯尼經(jīng)歷了一次決定命運(yùn)的游覽。他參觀了許多娛樂園，結(jié)果每次都是非常反感地離開，他稱那些是“由面目可憎的人開辦的骯臟、虛假的地方”。他決定要建一個(gè)更好的，或許是世界上最棒的地方。公司開始著手建立主題公園這項(xiàng)嶄新的業(yè)務(wù)。
先是迪斯尼樂園，隨后是沃爾特·迪斯尼世界以及E P C O T中心。隨后，游覽迪斯尼樂園漸已成為許多家庭不可缺少的經(jīng)歷。從卡通片到大型動(dòng)畫故事片，從米老鼠俱樂部到迪斯尼世界，歷經(jīng)這種種巨變，公司始終如一地恪守一套核心價(jià)值觀，它包括對(duì)創(chuàng)意的執(zhí)著，對(duì)細(xì)節(jié)的迷戀，對(duì)嘲諷的憎惡以及對(duì)“迪斯尼神話”的維護(hù)。迪斯尼先生同時(shí)還將一個(gè)恒定的不凡目標(biāo)注入迪斯尼的每一項(xiàng)新事業(yè)，那就是給成百上千萬人，尤其是孩子們帶去幸福。這個(gè)目標(biāo)跨越了國界，歷經(jīng)了時(shí)間的考驗(yàn)。1 9 9 5年，當(dāng)我和妻子去以色列游覽時(shí)，我們有幸見到了那位將迪斯尼產(chǎn)品帶入中東的先生，他自豪地告訴我們：“一切想法就是要給孩子們帶去歡樂。這里的孩子們沒有足夠的歡笑，因此這是極為重要的?！钡纤鼓峁静焕⑹倾∈睾诵囊庾R(shí)、促進(jìn)發(fā)展的典范。它在維護(hù)核心意識(shí)的同時(shí)，不斷改變策略與方式。堅(jiān)持這一原則是它成為持久卓越公司的根本原因。請(qǐng)見圖9 . 3。
大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)、危險(xiǎn)魯莽的宏偉目標(biāo)及其他理念關(guān)聯(lián)在表9 . 1中，我概括性地列出了兩次研究中的理念關(guān)聯(lián)。通常，從優(yōu)秀到卓越的理念為不朽理念的成功奠定了基礎(chǔ)。我喜歡將《從優(yōu)秀到卓越》中提到的理念視為從起步到突破期間維持飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)的動(dòng)力，而《基業(yè)長青》中列出的中心理念則使飛輪加速前進(jìn)，并在不久的將來把公司提升到偶像級(jí)的地位。細(xì)看表9 . 1，你會(huì)發(fā)現(xiàn)《從優(yōu)秀到卓越》的研究成果使《基業(yè)長青》中的四大中心理念成為可能。簡言之，這四大中心理念是：建造時(shí)鐘，而不是一味報(bào)時(shí)。建立的組織能夠持久適應(yīng)數(shù)代領(lǐng)導(dǎo)人和多個(gè)產(chǎn)品生命周期；這與僅以一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)人或一個(gè)偉大的點(diǎn)子為中心而建起的組織截然相反。
發(fā)揮“與”的威力。在許多范圍內(nèi)同時(shí)擁有兩個(gè)極端。不是選A或選B的問題，而是想方設(shè)法同時(shí)擁有A與B——目標(biāo)與利潤、持續(xù)與變革、自由與責(zé)任，等等。
確立核心理念。灌輸核心價(jià)值觀（本質(zhì)的恒久的信念）和核心目標(biāo)（高于賺錢的本質(zhì)原因），并使之成為長期指導(dǎo)決策和激勵(lì)員工的原則。
發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展。在激發(fā)變革、改進(jìn)、創(chuàng)新和更新時(shí)，始終把發(fā)揚(yáng)核心意識(shí)作為出發(fā)點(diǎn)。在維持核心價(jià)值觀和目標(biāo)不變的情況下，不斷轉(zhuǎn)換方法和策略。
設(shè)定與核心意識(shí)一致的大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)，并努力去實(shí)現(xiàn)它。
表9.1 從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長青》：理念關(guān)聯(lián)
《從優(yōu)秀到卓越》的理念與《基業(yè)長青》的理念關(guān)聯(lián)
第5級(jí)經(jīng)理人
建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人建立的，是一個(gè)缺少他們?nèi)阅苷＿\(yùn)作的公司，而不是要通過使自己成為不可或缺的人物來滿足自我。
先人后事
發(fā)揮“與”的威力：個(gè)人的謙遜與職業(yè)上的遠(yuǎn)大志向。
確立核心理念：第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司以及公司代表的一切有著遠(yuǎn)大抱負(fù)；他們有著超越個(gè)人成就的使命感。
發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：為了贏得有形的成果和成就，第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)持不懈地促進(jìn)發(fā)展，即使那意味著解雇自己的兄弟。
建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：堅(jiān)持“以人為本”即建造時(shí)鐘；堅(jiān)持“以事為先”（事先設(shè)定策略）是報(bào)時(shí)。
發(fā)揮“與”的威力：選擇合適的人上車與驅(qū)趕不合適的人下車。
確立核心理念：實(shí)行“人先”意味著擇人時(shí)更多的要看他是否適應(yīng)核心價(jià)值和目標(biāo)，而不是看他們的技能和知識(shí)。
發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：“先人后事”意味從內(nèi)部提拔人選的傾向，這使核心價(jià)值得以加固。
直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（斯托克代爾悖論）
建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：創(chuàng)造人言暢通的環(huán)境是建造時(shí)鐘，尤其在你創(chuàng)建了紅旗機(jī)制后。
發(fā)揮“與”的威力：直面現(xiàn)存的嚴(yán)酷事實(shí)與堅(jiān)信你會(huì)最終取勝——斯托克代爾悖論。
確立核心理念：直面殘酷事實(shí)使組織真正恪守的核心價(jià)值觀突顯，與它表面上想固守的核心價(jià)值觀形成鮮明對(duì)比。
發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：殘酷的事實(shí)使人們明白究竟該做些什么才能刺激進(jìn)步。
刺猬理念（三環(huán)）
建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：理事會(huì)體制是完美的“建造時(shí)鐘”。
發(fā)揮“與”的威力: 深層的理解與驚人的簡潔。
確立核心理念：“你執(zhí)著追求的”循環(huán)與核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)恰好吻合。
正是這些你執(zhí)著追求的、無論如何都不會(huì)放棄的價(jià)值觀才是真正的核心。
發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)來自理解，而危險(xiǎn)魯莽的宏偉目標(biāo)則源自虛張聲勢(shì)。好的宏偉計(jì)劃恰恰就在三環(huán)的交界處。
訓(xùn)練有素的文化
建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：純粹通過扮演教員的個(gè)性去運(yùn)營公司是報(bào)時(shí)，建構(gòu)一種恒久的訓(xùn)練有素的文化才是造鐘。
發(fā)揮“與”的威力：自由與責(zé)任。
確立核心理念：訓(xùn)練有素的文化將那些與組織價(jià)值觀和規(guī)范不相吻合的人排除在外。
發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：當(dāng)你擁有一種紀(jì)律文化時(shí)，你可以給人們更多的自由去嘗試，最終找到通向成功的最佳路徑。
技術(shù)加速器
建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：科技推動(dòng)力是時(shí)鐘的一個(gè)重要組成部分。
發(fā)揮“與”的威力：避開一時(shí)的科技狂熱與做推進(jìn)科技應(yīng)用的先鋒。
確立核心理念：在一家卓越的公司，科技是核心價(jià)值觀的附屬，而不是反過來。
發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：恰當(dāng)?shù)目萍技铀亠w輪的動(dòng)勢(shì), 促成大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
飛輪，而非厄運(yùn)之輪
建造時(shí)鐘而不是一味報(bào)時(shí)：飛輪效應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)的動(dòng)勢(shì)，而并非依靠魅力十足的空想家來激發(fā)人們的熱情。
發(fā)揮“與”的威力：漸進(jìn)的增長過程與劇烈的變革結(jié)果。
確立核心理念：厄運(yùn)之輪使灌輸核心價(jià)值觀和目標(biāo)幾乎不可能，因?yàn)槿藗冮L期以來在懷疑“我們是誰？我們代表著什么？”
發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展：飛輪的穩(wěn)定一致性及日益增長的向突破點(diǎn)邁進(jìn)的勢(shì)頭創(chuàng)造了理想的條件，使在刺激變革和加速進(jìn)程時(shí)注入核心價(jià)值觀成為可能。
對(duì)于表9 . 1，我無需多言，但是我想強(qiáng)調(diào)一個(gè)尤為重要的關(guān)系：大膽創(chuàng)新的宏偉計(jì)劃和刺猬理念中三環(huán)的關(guān)系。在《基業(yè)長青》中，我們認(rèn)為一個(gè)大膽創(chuàng)新的宏偉計(jì)劃是發(fā)揚(yáng)核心，促進(jìn)發(fā)展的主要方式。大膽創(chuàng)新的宏偉計(jì)劃就是一個(gè)大膽的宏偉目標(biāo)——一座有待攀登的大山。它顯而易見，咄咄逼人，人們很快就意識(shí)到它的存在。一個(gè)大膽創(chuàng)新的宏偉計(jì)劃將人們凝聚在一起，不斷激勵(lì)他們，使他們?cè)谶~向成功的進(jìn)程中結(jié)成團(tuán)隊(duì)精神。譬如在1 9 9 6年美國航空航天局的登月任務(wù)中，一個(gè)大膽創(chuàng)新的宏偉計(jì)劃捕獲了人們的想像，博取了人們的勇氣。
盡管大膽創(chuàng)新的宏偉計(jì)劃令人激動(dòng)不已，但是我們過去仍未能回答那個(gè)關(guān)鍵問題：一個(gè)大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)和一個(gè)危險(xiǎn)魯莽的宏偉目標(biāo)區(qū)別何在？從澳大利亞游泳到新西蘭，對(duì)我而言，可謂是一個(gè)大膽的宏偉目標(biāo)，但那只會(huì)把我毀掉。
在研究實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，我們直接得到了這樣一個(gè)答案。請(qǐng)見圖9 . 4。
危險(xiǎn)魯莽的宏偉目標(biāo)來源于虛張聲勢(shì)，而大膽創(chuàng)新的宏偉目標(biāo)卻是理解的結(jié)果。事實(shí)上，如果你把對(duì)三環(huán)的冷靜理解與宏偉目標(biāo)的無畏精神結(jié)合在一起，你就會(huì)得到一個(gè)強(qiáng)有力的、幾近神奇的組合。
2 0世紀(jì)5 0年代的波音公司，就是一個(gè)極好的例子。在5 0年代之前，波音公司一直致力于制造巨型軍用飛機(jī)——波音1 7空中堡壘、波音2 9超級(jí)堡壘和波音5 2洲際噴氣式轟炸機(jī)空中堡壘。然而，波音公司未曾實(shí)質(zhì)性地涉足商用飛機(jī)市場，航空公司對(duì)從波音購置飛機(jī)也沒有興趣（面對(duì)波音公司的追問，他們答道：“你們?cè)谖餮艌D制造偉大的轟炸機(jī)，為什么不持之以恒呢？”）如今，我們完全可以這樣認(rèn)為：大多數(shù)空中旅行都發(fā)生在波音飛機(jī)上。但是在1 9 5 2年，除了軍人外幾乎無人乘坐波音飛機(jī)。
2 0世紀(jì)4 0年代，波音公司非常明智地站在商用飛機(jī)領(lǐng)域之外。那時(shí)，麥克唐納·道格拉斯（麥道）公司憑借它在生產(chǎn)螺旋槳驅(qū)動(dòng)的小型飛機(jī)中的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，雄踞一方，它生產(chǎn)的飛機(jī)足以形成一支商用飛機(jī)艦隊(duì)。然而在5 0年代初期，波音公司抓住了超越麥道公司的大好時(shí)機(jī)，把自己生產(chǎn)大型飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)融入對(duì)噴氣式引擎的理解中。在第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人比爾·艾倫的帶領(lǐng)下，波音公司決策者們對(duì)涉足商用領(lǐng)域是否明智一事展開了激烈的討論。他們逐步意識(shí)到：雖然1 0年前波音公司無法制造最好的商用飛機(jī)，但他們?cè)谏a(chǎn)軍用噴氣式飛機(jī)和軍用大型飛機(jī)的過程中日積月累的經(jīng)驗(yàn)，如今將使這一夢(mèng)想成為可能。他們還逐漸看到商用飛機(jī)的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)勝于軍用飛機(jī)市場，這一點(diǎn)絕對(duì)不容忽視。制造商用噴氣式飛機(jī)的主意，就這樣徹底改變了他們的想法。
因此，在1 9 5 2年，比爾·艾倫和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定拿公司總凈資產(chǎn)的1 / 4，試造一架適用于商業(yè)飛行的噴氣式飛機(jī)。于是他們制成了波音7 0 7，在一次競標(biāo)中使公司一躍成為世界首屈一指的商用飛機(jī)制造公司。3 0年過去了，波音公司已經(jīng)成功地生產(chǎn)了5款第一流的商用噴氣式飛機(jī)（波音7 0 7、7 2 7、7 3 7、74 7和波音7 5 7），繼而無可爭議地成為全世界商用飛機(jī)領(lǐng)域最卓越的公司。直到2 0世紀(jì)末，波音公司的霸主地位才受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，那是由于名為空中客車的政府財(cái)團(tuán)的出現(xiàn)。
這就是關(guān)鍵所在：波音公司的宏偉目標(biāo)，盡管龐大且大膽，卻并不是什么隨隨便便的目標(biāo)。它是在三環(huán)范圍內(nèi)的有意義的目標(biāo)。波音公司的決策人冷靜客觀地認(rèn)識(shí)到：（1）公司雖然并未涉足過商用飛機(jī)市場，但是有可能成為最好的制造商；（2）增加每架機(jī)型的利潤，這種轉(zhuǎn)移會(huì)大大提高波音的經(jīng)濟(jì)效益；（3）波音人對(duì)這一主意興致高昂。波音公司在這一歷史緊要關(guān)頭，憑著理解而不是虛張聲勢(shì)采取行動(dòng)，這是它成為持久卓越公司的一個(gè)重要原因。
波音公司的例子強(qiáng)調(diào)了這樣一點(diǎn)：要保持長久不衰，一方面，要在三環(huán)中平衡自己的位置；另一方面，隨時(shí)準(zhǔn)備改變?nèi)h(huán)的具體表現(xiàn)形式。波音公司在1 9 52年并未脫離三環(huán)或放棄自己的核心意識(shí)，而是創(chuàng)造了一個(gè)激動(dòng)人心的新的宏偉目標(biāo)，并且調(diào)整了自己的刺猬理念，將生產(chǎn)商用飛機(jī)融入發(fā)展進(jìn)程中。
三環(huán)/宏偉目標(biāo)的框架，有力地展現(xiàn)了兩次研究中觀點(diǎn)的關(guān)聯(lián)之處。我想在此向你推薦：這一框架是你在自己的組織中創(chuàng)建關(guān)聯(lián)的實(shí)用工具。然而單一的框架，并不能使你的公司變得卓越并保持長盛不衰。創(chuàng)建一家卓越的公司需要包含兩次研究中的關(guān)鍵理念，將其融會(huì)貫通，并且能夠持之以恒地去實(shí)踐這些理念。
而且，如果你舍棄主要觀點(diǎn)中任何一個(gè)的話，你的組織都將不可避免會(huì)走下坡路，最終陷入平庸。切記：成為卓越遠(yuǎn)比維持卓越容易得多。最后，就是要融會(huì)貫通地去運(yùn)用這兩次研究，一方以另一方為基礎(chǔ)，為營造持久的卓越創(chuàng)造最佳契機(jī)。
為什么要實(shí)現(xiàn)卓越
一次，我給來自斯坦福的以前的一群學(xué)生舉辦研討會(huì)。間息時(shí)，一位學(xué)生眉頭緊鎖，他過來對(duì)我說：“或許是我不夠有野心吧！可我真的不想擁有一家大公司，難道這也有錯(cuò)嗎？”“一點(diǎn)也不，”我回答說，“優(yōu)秀和卓越與否并不能看規(guī)模大小?！庇谑俏医o他講起了希納·西曼托的故事。我的研究室就在他經(jīng)營的大樓里，他創(chuàng)造的是一個(gè)真正卓越的機(jī)構(gòu)。1 8 9 2年，那里還只是一座陳舊的紅磚砌成的教學(xué)樓，如今卻已是煥然一新，對(duì)裝飾細(xì)節(jié)和整體風(fēng)格的充分顧及使它幾近完美。結(jié)果，這座大樓吸引了博爾德市最引人注意的那群人，為當(dāng)?shù)仄渌ㄖO(shè)定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并且使單位面積的地皮實(shí)現(xiàn)了利潤最大化。因?yàn)檫@一切，他的小企業(yè)是我家鄉(xiāng)真正意義上的卓越機(jī)構(gòu)。西曼托從未按照規(guī)模來定義卓越，他也沒有理由去那樣做。
他停頓了片刻，說：“好吧！我接受這一點(diǎn)，我無需為了擁有一家卓越的公司而去建一家大公司。但即便如此，我為何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我只想獲得成功，那又怎樣？”
這個(gè)問題令我頓時(shí)啞口無言。這并非出自一個(gè)懶惰的人之口。他年輕時(shí)便已建立了自己的事業(yè)，后來念完了法學(xué)院，研究生畢業(yè)后成為一位責(zé)任心很強(qiáng)的企業(yè)家。他有著超乎常人的精力，洋溢著極富感召力的熱情。在我多年來結(jié)識(shí)的學(xué)生中，他是我認(rèn)為最有可能成就一番事業(yè)的一位。然而他卻對(duì)建立持久卓越公司的整個(gè)想法表示懷疑。
對(duì)于他的疑問，我能給出以下兩個(gè)答案。
首先，我認(rèn)為建構(gòu)卓越不比建構(gòu)優(yōu)秀更難。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字看，或許只有極少數(shù)的公司才能達(dá)到卓越，但這并不表示建構(gòu)卓越要比恒久平凡經(jīng)歷更多的磨難。事實(shí)上，如果說我們研究的公司顯示出什么跡象的話，那也是更少的磨難。研究成果的魅力就在于它在把我們的生活徹底簡單化的同時(shí)，也增加了我們的效力。明確這個(gè)簡單的事實(shí)往往給人以莫大的安慰——即弄清什么是重要的，什么又是不重要的。
事實(shí)上，全書的主旨不是要將這些發(fā)現(xiàn)附加于我們的工作中，以致使我們過度忙碌。絕非如此！其目的是要使我們意識(shí)到，我們所做的事有許多充其量不過只是能源的浪費(fèi)。倘若我們依據(jù)這些原則來安排我們的工作時(shí)間，忽略或不去做其他事情，我們的生活會(huì)變得比較簡單，其結(jié)果也會(huì)大大改善。
這里我想借用一個(gè)非商業(yè)的例子來說明這一點(diǎn)，這也是本書中的最后一個(gè)故事。近來，一支高中越野長跑隊(duì)的教練們歡聚一堂，慶祝他們的隊(duì)伍兩年來第二次獲得州冠軍。在過去5年間，這項(xiàng)活動(dòng)已從優(yōu)秀（全州排名2 0）轉(zhuǎn)向卓越（男隊(duì)和女隊(duì)同時(shí)摘取全州的桂冠）。
一位教練說：“我有些不明白。為什么我們能有此番成功呢？我們所做的很簡單，問題是為什么如此有效呢？”
他所說的正是這項(xiàng)活動(dòng)中的刺猬理念。簡言之，就是：我們?cè)谧詈髸r(shí)刻跑在最前面；在緊張的鍛煉之后跑得最棒；在賽季末跑得最好。而這就是最關(guān)鍵的時(shí)刻，一切都與這看似簡單的想法吻合。教練們懂得如何實(shí)現(xiàn)這種效果，如何比全州其他的長跑隊(duì)做得更好。例如，他們?cè)?英里處（賽程是3 . 1英里）布置一名教練收集運(yùn)動(dòng)員經(jīng)過時(shí)的信息。大多數(shù)長跑隊(duì)重視計(jì)時(shí)，即隊(duì)員每跑一英里花費(fèi)的時(shí)間，而這支隊(duì)伍卻強(qiáng)調(diào)位置，即隊(duì)員在經(jīng)過某一點(diǎn)時(shí)所在的位置。因此，教練們不去記錄隊(duì)員能跑多快，而是看他們從兩英里處開始到比賽結(jié)束時(shí)能趕超幾個(gè)對(duì)手。然后依據(jù)這些信息在賽后獎(jiǎng)勵(lì)他們“骷髏頭”（骷髏頭就是形狀像縮水的骷髏那樣的小珠子，孩子們常把它們串成項(xiàng)鏈或手鐲以此來象征自己戰(zhàn)勝的對(duì)手）。那些孩子們懂得如何掌握速度，如何滿懷信心地賽跑?！拔覀円谧詈髸r(shí)刻跑得最棒，”在一場惡戰(zhàn)的末尾他們這樣想，“因此，如果我損傷嚴(yán)重，那么我的對(duì)手肯定比我傷得更慘。”同樣重要的是，他們從不浪費(fèi)精力。例如，在主教練接管這項(xiàng)任務(wù)時(shí)，她發(fā)現(xiàn)自己深孚眾望，大家都期待著她能制定“趣味方案”和組織“啦啦隊(duì)”來激勵(lì)孩子們，安排晚會(huì)、專程旅行、去耐克專賣店購物以及具有鼓舞性的演講來維系孩子們的興趣。但她毫不猶豫地終止了這一切分散精力的事情。她說：“瞧！這項(xiàng)活動(dòng)是建立在賽跑有趣的基礎(chǔ)之上的。賽跑就是樂趣，進(jìn)取就是樂趣，贏得比賽就是樂趣。如果你對(duì)我們?cè)谶@里所做的一切毫無熱情的話，那么就請(qǐng)你找別的事做吧！”
結(jié)果怎樣？5年內(nèi)參加這項(xiàng)活動(dòng)的人數(shù)增加了近2倍，從原來的3 0人增加到現(xiàn)在的8 2人。在男隊(duì)首次將全州越野跑冠軍的輝煌寫入學(xué)校歷史之前，她并沒有明確地設(shè)定什么目標(biāo)，或是竭盡全力地激勵(lì)孩子們朝那個(gè)方向努力。相反，她讓孩子們自己去贏得動(dòng)力，在一場又一場的比賽中，一周接一周的訓(xùn)練中不斷評(píng)價(jià)自己，以確保在全州比賽中能夠戰(zhàn)勝任何對(duì)手。一天，在訓(xùn)練跑道上，一個(gè)男孩對(duì)他的隊(duì)友說：“嘿！我覺得我們能贏?！薄笆堑?，我也這么想，”另一個(gè)隊(duì)友附和道。直到孩子們確認(rèn)自己能取勝時(shí)，教練們才向他們提及全州冠軍這個(gè)想法。
在這7名代表隊(duì)員感到自己有責(zé)任去贏得全州冠軍時(shí)，一種最強(qiáng)有力的訓(xùn)練有素的文化就誕生了。他們并非為了教練們而作出承諾，而是為了彼此。一名隊(duì)員在比賽的前一天晚上竟和其他所有隊(duì)員通了電話，目的是確保他們都能早些睡覺（在這支隊(duì)伍中，教練們?cè)僖矡o需擔(dān)當(dāng)維持秩序的教員）。
在最后一英里的激烈競爭中，每個(gè)隊(duì)員在超過多個(gè)對(duì)手后損耗都很大（“要在最后跑得最棒”），但是他們深信倘若自己沒有成功，那么他們便無顏面對(duì)自己的隊(duì)友，那時(shí)候的傷害會(huì)更大。他們每個(gè)人都沒有失敗，他們的團(tuán)隊(duì)以優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝了全州其他任何一支隊(duì)伍。
主教練依據(jù)“以人為本”的思想開始重建整個(gè)計(jì)劃。其中一位助理教練是足足有3 0 0磅重的前鉛球運(yùn)動(dòng)員（這與瘦高的長跑運(yùn)動(dòng)員形象幾乎完全不符），但他無疑是合適的一位，因?yàn)樗碛心切﹥r(jià)值觀，擁有幫助建立一支優(yōu)秀隊(duì)伍的許多特征。當(dāng)這項(xiàng)活動(dòng)乘勝直上時(shí)，它吸引了更多的孩子和教練。人們渴望加入這勢(shì)頭不斷增長的旋轉(zhuǎn)飛輪，夢(mèng)想成為冠軍隊(duì)伍中的一員，融入這種一流的文化之中。當(dāng)這支越野隊(duì)再次在體育館高舉冠軍獎(jiǎng)杯的時(shí)候，又有更多的孩子申請(qǐng)加入。
團(tuán)隊(duì)的后備力量得到充實(shí)，隊(duì)伍迅速壯大，而這又會(huì)帶來更多的冠軍，繼而吸引更多的成員。這一過程不斷呈螺旋上升的趨勢(shì)推進(jìn)，最終在極具感染力的飛輪效應(yīng)中加快團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
要建設(shè)這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，教練們是否承受了比其他教練更多的磨難呢？他們是否更賣力地工作呢？不！事實(shí)上，所有助理教練在訓(xùn)練之余都有全職工作——工程師、計(jì)算機(jī)專家、教師——這份工作實(shí)際上并不能給他們帶來什么收入，他們?cè)诿β档纳钪序v出那份時(shí)間，目的是為建設(shè)一支卓越的團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)自己的那份力量。
他們把注意力聚焦在適當(dāng)?shù)牡胤?，而不是濫施精力。
他們所做的實(shí)際上就是我們?cè)诖藭袛⑹龅囊磺小Ｔ谀欠N具體情況下，他們沒有將時(shí)間浪費(fèi)在那些毫無意義的事情上。簡潔、明了、直截、漂亮——還有眾多樂趣。
這個(gè)故事旨在告訴我們，這些觀點(diǎn)是起作用的。若你在某一場合運(yùn)用這些觀點(diǎn)，它會(huì)使你的人生和經(jīng)歷變得更好，同時(shí)還會(huì)不斷改善事情的結(jié)果。沿著這條路走下去，你很有可能在你從事的事業(yè)中創(chuàng)造卓越。因此，我會(huì)再問：（已知這些觀點(diǎn)）如果一切并不是更困難，結(jié)果又會(huì)更好，過程又充滿樂趣，那么何樂而不為呢？
要說明一點(diǎn)，我并不是在暗示從優(yōu)秀到卓越很容易，或者每個(gè)組織都能成功地實(shí)現(xiàn)這一飛躍。顧名思義，并非每個(gè)人都會(huì)勝人一籌。但是我斷言，那些努力變優(yōu)秀為卓越的人會(huì)發(fā)現(xiàn)：這一過程并不像甘心沉溺于平庸的麻木之人所想的那樣辛苦耗神。是的，從優(yōu)秀到卓越的確消耗精力，但是動(dòng)能的形成會(huì)為團(tuán)隊(duì)注入更多的能量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于它從中所汲取的。相反，持續(xù)的平庸本質(zhì)上是一個(gè)令人沮喪的過程，它從團(tuán)體積蓄的能量中所抽取的遠(yuǎn)比它重新注入的多得多。
然而，對(duì)于為什么要變得卓越這一問題，還有另一個(gè)答案，即埋藏在我們內(nèi)心深處，激勵(lì)我們首當(dāng)其沖地去從事一項(xiàng)計(jì)劃的源泉：尋求意義。更確切地說，是尋求有意義的工作。我曾問過越野隊(duì)的總教練，她為什么覺得非要去建立一支卓越的隊(duì)伍。她沉默了片刻，說：“這問題問得好?！庇诌^了許久，她說：“實(shí)在很難回答?！苯又歉L的等待?！拔也??那是因?yàn)槲艺嬲诤跷覀兯龅囊磺?。我信奉賽跑，相信它?huì)影響孩子們的生活。我想使他們擁有不凡的經(jīng)歷，有成為絕對(duì)一流團(tuán)體中舉足輕重一員的經(jīng)歷。”
有趣的是：這位教練是畢業(yè)于頂級(jí)商學(xué)院的工商管理碩士，曾是P B K聯(lián)誼會(huì)（Phi Beta Kappa, 美國大學(xué)優(yōu)秀生的榮譽(yù)組織）經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生，并且在世界上極為挑剔的大學(xué)里贏得了本科生最佳論文獎(jiǎng)。她的同學(xué)大都就職于華爾街投資銀行業(yè)、新興的互聯(lián)網(wǎng)公司、管理咨詢業(yè)、I B M公司或其他類似行業(yè)，然而她卻發(fā)現(xiàn)這一切對(duì)她而言毫無意義。她對(duì)這些事業(yè)不太在乎，也未曾想過要使它們變得卓越；在她的眼里，它們無足輕重。因此，她決定尋求一份有意義的工作，一份她孜孜以求的工作。于是“為什么要實(shí)現(xiàn)卓越”這個(gè)問題看上去幾乎是多余的。如果你正從事于你十分在乎的事業(yè)，而且你堅(jiān)信它的目標(biāo)與宗旨，那么很難想像你不會(huì)去努力使它變得卓越。一切都是順其自然的。
我盡力去想像我們所研究的公司中的那些第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)怎樣回答“為什么要實(shí)現(xiàn)卓越”這一問題。當(dāng)然，大多數(shù)人會(huì)說：“我們并不卓越，我們還會(huì)做得更好?！钡侨绻且麄兘o出“為什么為卓越而努力”的答案時(shí)，我相信他們的回答會(huì)同那位越野長跑教練的相仿。
他們從事的是他們真正在乎，而執(zhí)著追求的事業(yè)。像比爾·休利特一樣，他們?cè)谝獾目赡苁莿?chuàng)造這樣一家公司，憑著自己的價(jià)值觀去影響全世界公司的運(yùn)營方式?；蚴窍窨稀ぐド菢?，他們可能認(rèn)為自己身負(fù)改革者的重任，要去鏟除導(dǎo)致勞工和管理降級(jí)的壓迫人的等級(jí)制度。再或像金佰利克拉克公司的達(dá)爾文·史密斯那樣，他們可能在追求自身完美價(jià)值的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一種強(qiáng)大的目標(biāo)感。那種感覺源自內(nèi)心，并使它所觸到的一切達(dá)到最佳狀態(tài)。再或大概像克羅格公司的萊爾·埃弗林厄姆或者是沃爾格林的科克·沃爾格林一樣，他們?cè)谀琼?xiàng)事業(yè)中成長，深深熱愛著那項(xiàng)事業(yè)。你無需列出什么冠冕堂皇的原因，說明你為何熱愛你所做的，或者是去證明你深深在乎你的工作（盡管你可能這樣去做），重要的是你確實(shí)熱愛它、在乎它。
因此，“為什么要變得卓越”這個(gè)問題幾乎是毫無意義的。
不管什么原因，倘若你從事的是你熱愛而且在乎的事業(yè)，那么便無需回答這個(gè)問題。因?yàn)閱栴}已不再是為什么，而是該如何去做。
事實(shí)上，真正的問題并不是“為什么要卓越”，而應(yīng)該是“什么工作會(huì)使你有一種迫切感，以至于你想要努力去創(chuàng)造卓越？”如果你必須問這個(gè)問題：“我們?yōu)槭裁匆M力使它卓越呢？難道成功還不夠嗎？”那么極有可能的是：你從事的工作并不真正適合你。
或許，你對(duì)成為建構(gòu)卓越的團(tuán)體中重要一員的追求并不在你的事業(yè)中。那么請(qǐng)?jiān)谄渌胤秸艺铱窗?！若不是在公司，那么或許你可以使你的教堂變得卓越。
若也不是在那兒，那么也許在一個(gè)非營利或社區(qū)機(jī)構(gòu)中，或許就在你執(zhí)教的班級(jí)中。在你非常在意的事情上用功吧，那樣你會(huì)擁有一種沖動(dòng)感從而努力使它變得盡可能卓越。而這種愿望并不是源自你能從中得到些什么，而是因?yàn)槟隳軌蜻@樣做。
當(dāng)你這樣去做時(shí)，你不可避免的在朝第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的方向努力。在此書的前一部分，我們還質(zhì)疑該如何達(dá)到第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的要求，并且建議你應(yīng)該首先通過實(shí)踐其他的發(fā)現(xiàn)來努力。
但在什么情況下，你才有動(dòng)力和自律去完全實(shí)踐那些發(fā)現(xiàn)呢？
大概也就是在從事你孜孜以求的工作的時(shí)候，當(dāng)你的責(zé)任感和自己的三環(huán)吻合的時(shí)候。
當(dāng)你把這些只言片語融合在一起時(shí)，你的工作正在走向卓越，你的人生也在走向輝煌。倘若人生毫無意義，你也不可能有偉大的一生。如果工作毫無意義，那么人生也難以有何意義。
在你離開人世的那一刻，如果能想到自己曾經(jīng)為創(chuàng)造一項(xiàng)真正卓越的事業(yè)盡到了綿薄之力，你可能會(huì)獲得一種罕有的寧靜感。
事實(shí)上，你也許會(huì)獲得最深層的滿足：回首往事，自己并未虛度年華，此生無憾。
1.11 《從優(yōu)秀到卓越》的研究項(xiàng)目
實(shí)現(xiàn)跨越的公司的選擇過程
研究小組成員彼得·范·詹德倫為確立選擇標(biāo)準(zhǔn)煞費(fèi)苦心，他還在按照標(biāo)準(zhǔn)找到實(shí)現(xiàn)跨越的公司的“財(cái)務(wù)分析的艱難長征”路上起到了重要作用。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司的選擇標(biāo)準(zhǔn)
1、公司經(jīng)過一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，顯示出“優(yōu)秀”業(yè)績的模式，繼而轉(zhuǎn)向“卓越”業(yè)績。我們把“卓越”定義為從轉(zhuǎn)折點(diǎn)開始經(jīng)過1 5年時(shí)間，公司累積股票回報(bào)至少是市場的3倍。我們把“優(yōu)秀”業(yè)績定義為在轉(zhuǎn)折點(diǎn)之間的1 5年時(shí)間，公司累積股票回報(bào)不超過市場的1 . 2 5倍。除此之外，轉(zhuǎn)折點(diǎn)后的1 5年內(nèi)的累積股票回報(bào)率和轉(zhuǎn)折點(diǎn)前的1 5年的累積股票回報(bào)率相除必須超過3。
2、從優(yōu)秀到卓越的經(jīng)營模式必須是一個(gè)公司轉(zhuǎn)變，不是一次行業(yè)事件。換句話說，公司所展示的模式不但必須與市場有關(guān)，而且與行業(yè)有關(guān)。
3、在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，公司必須是一個(gè)已經(jīng)存在的并繼續(xù)發(fā)展的公司，而不是一個(gè)新公司。我們規(guī)定這家公司必須在轉(zhuǎn)折點(diǎn)前至少有2 5年的經(jīng)營歷史。除此之外，它必須在轉(zhuǎn)折點(diǎn)前有至少1 0年公開上市的股票回報(bào)數(shù)據(jù)可供分析。
4、轉(zhuǎn)折點(diǎn)必須在1 9 8 5年前出現(xiàn)，以便我們有足夠的數(shù)據(jù)來評(píng)估轉(zhuǎn)變的持續(xù)能力。1 9 8 5年后出現(xiàn)的從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變可能是實(shí)現(xiàn)跨越的轉(zhuǎn)變，但是那時(shí)我們已經(jīng)完成了調(diào)查，就無法計(jì)算它的1 5年的累積股票回報(bào)對(duì)市場的比率。
5、無論轉(zhuǎn)變發(fā)生在哪一年，從接受選擇到我們下一階段的調(diào)查研究，公司必須仍是一個(gè)，繼續(xù)發(fā)展，獨(dú)立經(jīng)營的重要公司。為了達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，公司必須出現(xiàn)在1 9 9 6年出版的1 9 9 5年《財(cái)富》5 0 0強(qiáng)排名里。
6、最后，在被選擇時(shí)，公司應(yīng)該仍顯示上升趨勢(shì)。對(duì)于任何1 9 9 6年前在T + 1 5階段效益下降的公司，從轉(zhuǎn)折點(diǎn)到1 9 9 6年相對(duì)于市場的累積股票回報(bào)的傾斜率應(yīng)該等于或超過T + 1 5階段達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)1的3 . 0 / 1 5的傾斜率。
從優(yōu)秀到卓越的選擇過程
我們使用越來越嚴(yán)密的篩選程序來找到符合要求的公司。篩選過程有四層分析（參閱下頁圖）。
第一次篩選：從所有公司到1 435家公司
我們決定用一張公司名單列表開始我們的調(diào)查。這些公司都出現(xiàn)在《財(cái)富》雜志美國最大的上市公司的排名里。最早的一批名單出現(xiàn)于1 9 6 5年。我們的第一批名單包括1 9 6 5、1 9 7 5、1 9 8 5或1 9 9 5年排名里的所有公司。一共有1 435家這樣的公司。大多數(shù)人都知道這些排名是“《財(cái)富》5 0 0強(qiáng)”，盡管排名的公司總共可能是1 000，因?yàn)椤敦?cái)富》偶爾會(huì)改變排名的大小和形式。
作為我們開始分析的基本資料，《財(cái)富》里最大公司的排名有兩個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)。
第一，它只選擇足夠大的公司（那些公司靠年度總收入擠入了排名）。因此，幾乎出現(xiàn)在《財(cái)富》里的每家公司在轉(zhuǎn)變期都是持續(xù)經(jīng)營的公司，符合我們的要求。
第二，所有的公司都是公開上市公司，我們就可以使用股票回報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，進(jìn)行更嚴(yán)密的篩選和分析。非公開上市公司不需要達(dá)到同樣的會(huì)計(jì)和公告標(biāo)準(zhǔn)，我們就沒有機(jī)會(huì)對(duì)它們的業(yè)績進(jìn)行一對(duì)一的、直接的比較分析。把我們的對(duì)象僅限于《財(cái)富》排名公司有一個(gè)明顯的缺點(diǎn)：我們的分析就只針對(duì)在美國的公司。然而，我們發(fā)現(xiàn)，在篩選過程里，只使用遵循一個(gè)共同報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)（一對(duì)一的股票回報(bào)數(shù)據(jù)）的公開上市的美國公司，超過了使用一個(gè)國際數(shù)據(jù)組的益處，使這種篩選更加嚴(yán)密。
第二次篩選：從1 435家到1 2 6家公司我們的下一步，是使用芝加哥大學(xué)證券價(jià)格研究中心（C R S P）的數(shù)據(jù)，對(duì)實(shí)現(xiàn)跨越的公司做最后選擇。然而，我們需要一種方式把公司的數(shù)目減少到可以控制的程度。我們采用了《財(cái)富》公布的收益率來減少候選公司數(shù)量?！敦?cái)富》早從1 9 6 5年就為排名里的每個(gè)公司計(jì)算了投資者的1 0年回報(bào)。通過運(yùn)用這些數(shù)據(jù)，我們把公司的數(shù)量從1 453家減少到1 2 6家。我們選擇在1 9 8 5年至1 9 9 5年，1 9 7 5年—1 9 9 5年和1 9 65年—1 9 9 5年時(shí)間段里表現(xiàn)出超出一般水平的豐厚回報(bào)的公司。我們也尋找那些經(jīng)歷了一般水平回報(bào)，或低于一般水平回報(bào)之后，顯示出超出一般水平回報(bào)的公司。更具體地說，這1 2 6家公司通過了下列任何一個(gè)測(cè)試：
測(cè)試1：1 9 8 5年至1 9 9 5年間投資者的年度綜合回報(bào)超過《財(cái)富》工業(yè)和服務(wù)投資者的年度綜合平均回報(bào)3 0 %（即總回報(bào)超過平均回報(bào)1 . 3倍），而且公司在前2 0年（1 9 6 5—1 9 8 5）業(yè)績表現(xiàn)出一般水平或低于一般水平。
測(cè)試2：1 9 7 5年—1 9 9 5年間投資者的年度綜合回報(bào)超過同一時(shí)期《財(cái)富》工業(yè)和服務(wù)投資者的年度綜合平均回報(bào)3 0 %（即總回報(bào)超過平均回報(bào)1 . 3倍），而且公司在前1 0年（1 9 6 5—1 9 7 5）業(yè)績表現(xiàn)出一般水平或低于一般水平。
測(cè)試3：1 9 6 5年—1 9 9 5年間投資者的年度綜合回報(bào)，超過同一時(shí)期《財(cái)富》工業(yè)和服務(wù)投資者的年度綜合平均回報(bào)3 0 %（即總回報(bào)超過平均回報(bào)1 . 3倍）?！敦?cái)富》排名沒有包含1 9 6 5年前1 0年的回報(bào)，因此，我們決定在第一批名單里含括3 0年來所有的業(yè)績突出的公司。
測(cè)試4：1 9 7 0年后建立的公司在1 9 8 5年—1 9 9 5年或1 9 7 5年—1 9 9 5年間投資者總回報(bào)超過同一時(shí)期《財(cái)富》工業(yè)和服務(wù)投資者平均回報(bào)3 0 %（即總回報(bào)超過平均回報(bào)1 . 3倍）。因?yàn)槿鄙佟敦?cái)富》排名公司前幾十年的數(shù)據(jù)，所以沒有達(dá)到以上標(biāo)準(zhǔn)。
這樣，我們就能夠細(xì)致考察在后來的幾十年里業(yè)績非凡但是以前沒有列在《財(cái)富》排名里的公司。1 9 7 0年的篩選也允許我們確認(rèn)和刪除那些歷史太短，不能成為一個(gè)合格轉(zhuǎn)變公司的候選公司。
第三次篩選：從1 2 6家到1 9家公司根據(jù)芝加哥大學(xué)證券價(jià)格研究中心的研究數(shù)據(jù)資料，我們分析了每家候選公司相對(duì)于市場的累積股票收益率，尋找從優(yōu)秀到卓越的公司的股票收益率模式。所有達(dá)到任何一個(gè)第三次排除標(biāo)準(zhǔn)的公司在這個(gè)階段就被刪除了。
第三次篩選排除標(biāo)準(zhǔn)
所有達(dá)到下列任何一個(gè)排除標(biāo)準(zhǔn)的公司，在這個(gè)階段被刪除。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)使用的術(shù)語注解：
T年。我們確認(rèn)的年份是業(yè)績開始出現(xiàn)上升趨勢(shì)的時(shí)間點(diǎn)——“轉(zhuǎn)變年”，是指實(shí)際股票回報(bào)顯示出可見的上升轉(zhuǎn)變。
X時(shí)期。緊接T年之前的相對(duì)于市場的可見的“優(yōu)秀”業(yè)績的時(shí)期。
Y時(shí)期。緊接T年之后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場業(yè)績的時(shí)期。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃1：根據(jù)C R S P數(shù)據(jù)，公司在整個(gè)階段顯示出相對(duì)于市場的持續(xù)上升趨勢(shì)—沒有“X時(shí)期”。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃2：公司顯示出相對(duì)于市場的逐漸上升勢(shì)頭的平緩趨勢(shì)，沒有向突破業(yè)績的明顯轉(zhuǎn)變。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃3：公司表現(xiàn)出一個(gè)轉(zhuǎn)變期，但是“X時(shí)期”不到1 0年。
換句話說，轉(zhuǎn)變期前一般業(yè)績數(shù)據(jù)資料不夠豐富，不能顯示出基本的轉(zhuǎn)變特征。
在有些案例里，公司可能在轉(zhuǎn)變年份以前有更多的“X時(shí)期”，但是在X時(shí)期股票在納斯達(dá)克、紐約證券交易所、或美國證券交易所上市交易；因此，我們沒有更早的數(shù)據(jù)用來證實(shí)一個(gè)X時(shí)期。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃4：公司顯示出相對(duì)于市場的糟糕的業(yè)績向一般業(yè)績的轉(zhuǎn)變。也就是說，我們排除那些典型的徹底改頭換面的公司。那些公司擺脫下滑趨勢(shì)，然后就進(jìn)入與市場平行的軌道。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃5：公司顯示出一個(gè)轉(zhuǎn)變期，但是出現(xiàn)在1 9 8 5年以后。這個(gè)時(shí)間出現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)跨越的公司也可能是合格的候選公司，然而到我們完成調(diào)查時(shí)，我們無法證實(shí)它1 5年的相對(duì)市場的累積股票收益率是否達(dá)到3 X標(biāo)準(zhǔn)。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃6：公司表現(xiàn)出業(yè)績上揚(yáng)的轉(zhuǎn)變期，但是這種上揚(yáng)沒有持續(xù)。首次上升后，相對(duì)市場就呈現(xiàn)平緩或下滑趨勢(shì)，一直持續(xù)到我們作出選擇進(jìn)行研究的時(shí)候。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃7：公司表現(xiàn)出變化無常的回報(bào)模式——大幅上升和猛烈下滑—沒有明顯的X時(shí)期、Y時(shí)期或T 年。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃8：沒有1 9 7 5年前的完整的C R S P數(shù)據(jù)，無法確認(rèn)一個(gè)可核實(shí)的1 0年的X時(shí)期。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃9：有一個(gè)轉(zhuǎn)變模式，但是公司在“X時(shí)期”以前顯示出一段時(shí)間的輝煌業(yè)績（上升到超過市場2 0倍），這就提供了大量證據(jù)表明此公司是一個(gè)在困難時(shí)期暫時(shí)下滑而業(yè)績很出色的公司。典型是沃爾特·迪斯尼。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃1 0：在第三次篩選分析時(shí)，公司被收購、兼并或不再是一個(gè)獨(dú)立的公司。
第三次排除標(biāo)準(zhǔn)＃11：公司表現(xiàn)出溫和的轉(zhuǎn)變，但是少于市場的3倍。
第三次篩選分析結(jié)果
進(jìn)入第二次篩選的公司 第三次篩選結(jié)果
1 A F L A C公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3，被刪除
2 A M P公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
3 雅培公司 進(jìn)入第四次篩選分析
4 阿爾本特森公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
5 艾爾科標(biāo)準(zhǔn)公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3，被刪除
6 阿利赫尼·特力得公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
（Allegheny Teledyne Inc）
7 奧爾泰爾公司（AL LT E LC o r p） 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
8 美國運(yùn)通公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，7，被刪除
9 美國商店公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
1 0 安修瑟-布希公司 （Anheuser Busch Cos Inc）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
進(jìn)入第二次篩選的公司 第三次篩選結(jié)果
11 應(yīng)用材料公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)5，被刪除
1 2 阿切爾·丹尼爾斯·米德蘭公司 （Archer Daniels Midland Co）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
1 3 自動(dòng)數(shù)據(jù)處理公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
1 4 第一銀行 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
1 5 紐約銀行有限公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
1 6 巴耐銀行 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
1 7 伯克希爾·哈撒韋公司 （Berkshire Hathaway Inc）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
1 8 波音公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
19 布朗寧—費(fèi)里斯實(shí)業(yè)（Browning-Ferris Industries） 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3，被刪除
2 0 坎貝爾湯料公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
2 1 卡地納保健 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)8，被刪除
2 2 克萊斯勒公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
2 3 電器城 進(jìn)入第四次篩選分析
2 4 可口可樂公司 進(jìn)入第四次篩選分析
2 5 高露潔棕欖公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)11，被刪除
2 6 柯美利加公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3，被刪除
2 7 冠群電腦國際 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)8，被刪除
2 8 計(jì)算機(jī)科學(xué)公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6、7，被刪除
2 9 康尼格拉公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3，被刪除
3 0 康喜可人壽保險(xiǎn)公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)8，被刪除
3 1 C P C國際（后來是貝斯特食品） 進(jìn)入第四次篩選分析
3 2 C S X 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)8，被刪除
3 3 迪安食品公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
3 4 迪拉德公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
3 5 多弗公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
3 6 杜邦公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)11，被刪除
3 7 恩格爾哈德公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
3 8 F M C公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
3 9 聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì) 進(jìn)入第四次篩選分析
4 0 第一洲際銀行 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
4 1 第一邦聯(lián)公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
4 2 弗利特金融集團(tuán) （Fleet Financial Group Inc）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
進(jìn)入第二次篩選的公司 第三次篩選結(jié)果
4 3 弗利特伍德企業(yè)公司（Fleetwood Enterprises Inc） 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
4 4 弗斯特·惠勒公司（Foster Wheeler Corp） 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
4 5 GPU Inc 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
4 6 蓋普公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)8，被刪除
4 7 G E I C O 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1 0，被刪除
4 8 通用動(dòng)力公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
4 9 通用電氣 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)5、11，被刪除
5 0 通用食品公司 進(jìn)入第四次篩選分析
5 1 通用雷公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
5 2 巨人食品公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
5 3 吉列公司 進(jìn)入第四次篩選分析
5 4 大西部金融公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3，被刪除
5 5 孩之寶公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
5 6 亨氏公司 進(jìn)入第四次篩選分析
5 7 赫爾希食品公司 進(jìn)入第四次篩選分析
5 8 惠普公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
5 9 胡馬納公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
6 0 伊利諾斯工具產(chǎn)品公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
6 1 英特爾 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
6 2 強(qiáng)生 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6、7，被刪除
6 3 約翰遜控制公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
6 4 凱洛格公司 進(jìn)入第四次篩選分析
6 5 凱利服務(wù)公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
6 6 K e y C o r p 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3，被刪除
6 7 金佰利-克拉克公司 進(jìn)入第四次篩選分析
6 8 克羅格公司 進(jìn)入第四次篩選分析
6 9 禮來大藥廠（Eli Lilly and Co） 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
7 0 洛斯保險(xiǎn) 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
7 1 洛拉爾公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
7 2 洛氏公司 （L o w e ’s Companies Inc）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
7 3 M C I通信公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
7 4 馬普科公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
7 5 馬斯科公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除（續(xù)）
進(jìn)入第二次篩選的公司 第三次篩選結(jié)果
7 6 馬特爾 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
7 7 麥當(dāng)勞 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
7 8 梅爾維爾公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1 0，被刪除
7 9 默克公司（Merck & Co Inc） 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
8 0 美孚石油公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
8 1 孟山都公司 （Monsanto Company）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)4、5，被刪除
8 2 摩托羅拉公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
8 3 涅爾公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
8 4 耐克公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1、7，被刪除
8 5 Norwest Corp 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)5，被刪除
8 6 納科爾公司 進(jìn)入第四次篩選分析
8 7 Olsten Corp 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1、7，被刪除
8 8 Owens Corning 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
8 9 帕卡爾（PACCAR Inc） 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
9 0 太平洋健康系統(tǒng) 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)8，被刪除
9 1 百事公司 進(jìn)入第四次篩選分析
9 2 輝瑞制藥 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
9 3 Phelps 道奇C o r p 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
9 4 菲利普·莫里斯公司 進(jìn)入第四次篩選分析
9 5 皮特尼·鮑斯公司 進(jìn)入第四次篩選分析
9 6 寶潔 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2、5，被刪除
9 7 Progressive Corp Oh 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、1，被刪除
9 8 雷聲 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
9 9 銳步 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)8，被刪除
1 0 0 紐約共和公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
1 0 1 羅克韋爾國際公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
1 0 2 SCI 系統(tǒng)公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
1 0 3 SAFECO Corp 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
1 0 4 薩拉李公司 進(jìn)入第四次篩選分析
1 0 5 先靈-葆雅公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
1 0 6 股份霸主公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
1 0 7 肖工業(yè)公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
1 0 8 索諾科產(chǎn)品公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
1 0 9 西南航空公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
11 0 State Street Boston Corp 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3，被刪除
進(jìn)入第二次篩選的公司 第三次篩選結(jié)果
111 太陽信用銀行公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)8，被刪除
11 2 思科公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
11 3 天地公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
11 4 電信公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)3、6，被刪除
11 5 特納廣播公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)8，被刪除
11 6 蒂科國際公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2、6，被刪除
11 7 泰森食品公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1、3，被刪除
11 8 聯(lián)合碳化物公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
11 9 美洲銀行 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2，被刪除
1 2 0 V F公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6，被刪除
1 2 1 沃爾瑪公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)1，被刪除
1 2 2 沃爾格林公司 進(jìn)入第四次篩選分析
1 2 3 沃爾特·迪斯尼 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)9，被刪除
1 2 4 華納-蘭伯特公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)6、7，被刪除
1 2 5 富國銀行公司 進(jìn)入第四次篩選分析
1 2 6 溫迪克西百貨公司 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)7，被刪除
第四次篩選：從1 9家到11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司
我們想找到實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的公司，不是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的行業(yè)。在恰當(dāng)時(shí)機(jī)處于熱門行業(yè)，并不說明公司有資格進(jìn)入我們的研究。為了區(qū)分行業(yè)轉(zhuǎn)變和公司轉(zhuǎn)變，我們決定對(duì)剩下的1 9家公司重復(fù)C R S P分析，只是這次參照綜合行業(yè)指數(shù)，而不是股票市場。
我們將選擇顯示出相對(duì)他們行業(yè)的轉(zhuǎn)變公司，作為最后的研究對(duì)象。
我們通過標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)綜合指數(shù)考察剩下的1 9家公司的過去，并且找到了處于轉(zhuǎn)變期（5年以內(nèi)）的一組行業(yè)公司。然后，我們?nèi)〉昧怂泄驹谛袠I(yè)綜合指數(shù)的C R S P的股票回報(bào)數(shù)據(jù)。如果公司涉足多個(gè)行業(yè)，我們就使用兩個(gè)獨(dú)立的行業(yè)測(cè)試。
接著我們?cè)O(shè)置了一個(gè)行業(yè)累積回報(bào)指數(shù)，為了比較，又為轉(zhuǎn)變公司采用了累積股票收益率。因此，我們就能確認(rèn)和排除任何沒有顯示出相對(duì)他們行業(yè)的轉(zhuǎn)變模式的公司。
通過行業(yè)分析，我們刪除了8家公司。薩拉李公司、亨氏、赫爾希食品公司、凱洛格公司、C P C和通用食品公司大約在1 9 8 0年，顯示出相對(duì)股票市場的大幅上揚(yáng)，但是沒有一家公司表現(xiàn)出相對(duì)食品工業(yè)的轉(zhuǎn)變。可口可樂和百事可樂大約在1 9 6 0年和1 9 8 0年表現(xiàn)出對(duì)股票市場的一路狂飆，但是它們都不是發(fā)生在飲料行業(yè)。所以，最后我們選擇了通過了從1到4次篩選的11家公司，作為研究對(duì)象。（注：在第一次選擇時(shí)，3家公司——電器城、聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)、富國銀行沒有完整的1 5年的累積股票回報(bào)數(shù)據(jù)。我們持續(xù)監(jiān)控這些數(shù)據(jù)直到T + 1 5年，確保他們的業(yè)績符合1 5年累積股票收益率是市場的3倍的標(biāo)準(zhǔn)。3家公司都做到了，所以我們的研究保留了這3家公司。）
附錄1.2
《從優(yōu)秀到卓越》的研究項(xiàng)目
直接對(duì)照公司的選擇
直接對(duì)照選擇過程
直接對(duì)照分析，旨在盡可能地創(chuàng)造一個(gè)“歷史的受控試驗(yàn)”。
想法很簡單：通過尋找和實(shí)現(xiàn)跨越的公司幾乎同時(shí)創(chuàng)立、在轉(zhuǎn)變期有著類似機(jī)遇、行業(yè)范圍和成就記錄的公司，我們就能在研究中進(jìn)行直接對(duì)照分析，從而探求在轉(zhuǎn)變中發(fā)揮重要作用，使公司得以揚(yáng)名的因素。我們的目標(biāo)是要找到那些原本能像從優(yōu)秀到卓越的公司那樣實(shí)現(xiàn)飛躍，但實(shí)際上卻未能成功的公司。
然后再探究其原因：究竟不同之處在哪里呢？我們按照以下6條標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)地、有條理地收集并評(píng)估了同每一家實(shí)現(xiàn)跨越的公司形成鮮明對(duì)照的候選公司。
行業(yè)相似性：在轉(zhuǎn)變期間，對(duì)照候選公司與實(shí)現(xiàn)跨越的公司要生產(chǎn)相似的產(chǎn)品或提供相似的服務(wù)。
規(guī)模相似性：在轉(zhuǎn)變期間，對(duì)照候選公司與實(shí)現(xiàn)跨越的公司要具有基本相同的規(guī)模。我們采用了一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)估計(jì)量，即在轉(zhuǎn)變期對(duì)照候選公司的收益與實(shí)現(xiàn)跨越的公司所創(chuàng)收益的比率。
時(shí)代相似型：對(duì)照候選公司與實(shí)現(xiàn)跨越的公司要?jiǎng)?chuàng)建于同一時(shí)代。我們采用的評(píng)估計(jì)量是對(duì)照公司與實(shí)現(xiàn)跨越的公司之間的年限比率。
股市記錄相似性：在跨越之前，對(duì)照候選公司股市記錄中的累積股市收益在趨勢(shì)上應(yīng)大體與實(shí)現(xiàn)跨越的公司保持一致。
正是在過渡點(diǎn)上，兩者才會(huì)出現(xiàn)軌道分離，自此后者的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于前者。
保守性測(cè)試：在跨越點(diǎn)上，對(duì)照候選公司比實(shí)現(xiàn)跨越的公司皆略勝一籌。前者規(guī)模較大，利潤較高，市場態(tài)勢(shì)較堅(jiān)挺，同時(shí)享有較好的聲譽(yù)。這是一項(xiàng)十分重要的測(cè)試，它使我們要找的實(shí)現(xiàn)跨越的公司突顯出來。
表面有效性：這要考慮兩大因素：（1）選中列入研究的對(duì)照公司和實(shí)現(xiàn)跨越的公司應(yīng)大致屬于相同的行業(yè)。（2）在列入研究時(shí)，對(duì)照公司應(yīng)不如實(shí)現(xiàn)跨越的公司成功。
這樣，表面的有效性與保守性測(cè)試共同發(fā)揮著作用：保守性測(cè)試表明了在轉(zhuǎn)變前對(duì)照公司比實(shí)現(xiàn)跨越的公司更強(qiáng)大，但在納入研究時(shí)卻肯定變得不如后者。
我們正是根據(jù)以上6大標(biāo)準(zhǔn)對(duì)對(duì)照公司進(jìn)行了評(píng)估，并且依據(jù)以下4個(gè)分值算出了它們的分?jǐn)?shù)。
4 =對(duì)照候選公司極其符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何問題或資格限制。
3 =對(duì)照候選公司還算符合標(biāo)準(zhǔn)，但存在少量問題或資格受限，故不能得4分。
2 =對(duì)照候選公司不太符合標(biāo)準(zhǔn)，存在嚴(yán)重問題，值得關(guān)注。
1 =對(duì)照候選公司根本不符合標(biāo)準(zhǔn)。
下面的列表，是每一家實(shí)現(xiàn)跨越的公司的對(duì)照候選公司以及以6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為度得出的平均分值。排在每欄列表首位的公司即選中的直接對(duì)照公司。
雅培公司
普強(qiáng)公司 4 . 0 0
R i c h a r d s o n - M e r r i l l 3 . 2 5
G.D.Searle & Co 3 . 0 0
斯多林藥業(yè) 2 . 8 3
先靈-葆雅公司 2 . 7 0
必治妥-施貴寶公司 2 . 6 7
諾威齊華公司 2 . 6 7
帕克達(dá)維斯公司 -2 . 4 0
Smith Kline Beecham 2 . 3 3
輝瑞公司 2 . 3 3
沃納-蘭伯特公司 2 . 1 7
電器城公司
賽羅公司 3 . 4 0
天地公司 3 . 2 5
最佳購物 1 . 8 3
聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)
大西部金融公司 2 . 8 3
薩利梅公司（Sallie Mae） 2 . 6 7
弗雷迪馬克公司 2 . 5 0
H . F.Ahmanson & Co 2 . 3 3
家庭國際公司 2 . 3 3
大陸銀行公司 2 . 2 0
第一渣打銀行 1 . 6 0
吉列公司華納-蘭伯特公司 2 . 6 7
雅芳公司 2 . 5 0
寶潔公司 2 . 3 3
聯(lián)合利華公司 2 . 3 3
國際芳香公司 2 . 3 3
露華濃公司 2 . 3 3
The Clorox 公司 2 . 3 3
高露潔棕欖公司 2 . 2 5
旁氏公司（C h e e s e b r o u g h - P o n d s） 2 . 0 0
B i c 1 . 5 0
A l b e r t o - C u l v e r 1 . 5 0
美國安全剃刀公司 1 . 5 0
普雷克斯公司 1 . 0 0
F a b e rg e 1 . 0 0
金佰利-克拉克公司
斯科特紙業(yè)* 3 . 5 0
米德公司 3 . 5 0
皇冠 Z e l l e r b a c h 3 . 2 5
圣·里吉斯造紙公司 3 . 1 3
國際造紙公司 2 . 9 2
聯(lián)合陣營公司 2 . 6 7
佐治亞-太平洋公司 2 . 5 0
The Westvaco 公司 2 . 5 0
（* 之所以選中斯科特紙業(yè)，是因?yàn)樗谵D(zhuǎn)變前是金佰利-克拉克公司的更直接的對(duì)手。）
克羅格公司
大西洋-太平洋茶葉公司 3 . 1 7
賽福威公司 2 . 5 8
溫迪克西百貨 2 . 5 0
美國商店 2 . 4 2
巨人食品公司 2 . 3 3
寶石商店 2 . 2 5
艾伯森商店 2 . 0 8
食品王 1 . 5 0
聯(lián)合百貨 1 . 0 0
納科爾公司
伯利恒鋼鐵公司* 3 . 0 0
內(nèi)陸鋼鐵公司 3 . 0 0
美國鋼鐵馬拉松 2 . 9 2
國民鋼鐵公司 2 . 6 0
佛羅里達(dá)鋼鐵公司 2 . 5 0
西北鋼鐵電線公司 2 . 4 0
內(nèi)湖鋼鐵公司 2 . 4 0
阿利赫尼·特力得公司 1 . 8 3
共和鋼鐵公司 1 . 7 5
利克斯公司 1 . 6 0
惠林公司 1 . 5 0（* 內(nèi)陸鋼鐵公司只是在時(shí)代相似性上得分較高，而伯利恒鋼鐵公司在保守性測(cè)試與表面有效性上分值較高。因此我們最后選擇了伯利恒鋼鐵公司。）
菲利普·莫里斯公司
雷諾煙草公司 3 . 5 0
美洲煙草公司 3 . 4 0
利格特?zé)煵菁瘓F(tuán) 3 . 2 5
勞利拉得煙草公司 3 . 2 0
皮特尼·鮑斯公司
信件和文件復(fù)印機(jī)公司 3 . 4 2
巴羅斯公司（現(xiàn)為優(yōu)利公司） 2 . 8 3
史密斯·克羅那公司 2 . 5 8
施樂公司 2 . 3 3
N C R公司 2 . 2 5
I B M公司 2 . 0 0
數(shù)據(jù)控制公司 1.33
沃爾格林公司
愛克德公司 3 . 4 2
Revco D.S. Inc 2 . 6 7
來德愛公司 2 . 1 7
富國銀行
美洲銀行 3 . 3 3
芝加哥第一銀行 3 . 1 7
國民銀行 3 . 1 7
梅隆銀行 3 . 0 0
伊利諾斯大陸銀行 3 . 0 0
波士頓銀行 2 . 8 3
第一洲際銀行 2 . 2 5
西北銀行 2 . 1 7
附錄1.3
《從優(yōu)秀到卓越》研究項(xiàng)目
間接對(duì)照公司上升年間 下一個(gè)1 0年間接對(duì)照公司 上升年間* 累積股市
累積股市收益率 收益率* *
寶來 1 0 . 0 8 1 3 . 7 6 0 . 2 1
克萊斯勒 5 . 6 7 1 0 . 5 4 0 . 6 9
哈里斯 6 . 4 2 6 . 6 3 0 . 1 6
孩之寶 6 . 3 3 3 5 . 0 0 0 . 6 3
樂佰美 1 0 . 8 3 6 . 9 7 0 . 3 1 * * *
特力得 9 . 4 2 1 7 . 9 5 0 . 2 2
平均值 7 . 9 2 1 2 . 1 5 0 . 2 6
未持續(xù)平均值 8 . 1 2 5 1 5 . 1 4 0 . 3 7
同期實(shí)現(xiàn)跨越的公司的平均值 4 . 9 1 * * * * 2 . 0 2 * * * * *
* 這是指從開始上升到頂點(diǎn)整個(gè)轉(zhuǎn)變期的年數(shù)，同時(shí)相對(duì)于市場間接對(duì)照公司再次開始衰落。
** 每當(dāng)股市收益率低于1，表明相對(duì)于市場價(jià)值出現(xiàn)衰退。比如，要是比率是0 . 2 0，那么你投資于該公司的每1美元就低于同期要是你將這1美元投資于普通市場的所得。
*** 樂佰美的數(shù)據(jù)在達(dá)到頂峰后繼續(xù)了7 . 1 7年有效，之后該公司被收購。
**** 按以下方法計(jì)算：對(duì)每一家實(shí)現(xiàn)跨越的公司來說，市場累積收益率始于開始向上轉(zhuǎn)變，終于8 . 1 2 5年后（8 . 1 2 5是落選公司上升周期的平均年數(shù)），然后按照T + 8 . 1 2 5計(jì)算11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的平均值。（在轉(zhuǎn)變?nèi)胀顿Y1美元于市場和公司，在T + 8 . 1 2 5年時(shí)收回。）
***** 按以下方法計(jì)算：對(duì)每一家實(shí)現(xiàn)跨越的公司來說，市場累積收益率從T + 8 . 1 2 5年起算，到T + 1 8 . 1 2 5年結(jié)束，按照T + 1 8 . 1 2 5年計(jì)算11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的平均值。（在T + 8 . 1 2 5年投資1美元于市場和公司，在T + 1 8 . 12 5年時(shí)收回。）要是一家公司的數(shù)據(jù)在T + 1 8 . 1 2 5年之前結(jié)束，就使用平均值中可獲得的最后一個(gè)數(shù)字。比如富國銀行，我們使用了1 9 9 8年N o r w e s t兼并前（1 9 8 8年1 0月3 0日）的最后一個(gè)數(shù)字。下圖展示了典型間接對(duì)照公司的發(fā)展模式：
附錄1.4
《從優(yōu)秀到卓越》調(diào)查步驟回顧
一旦2 8家公司選定（11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司，11家直接對(duì)照公司，6家間接對(duì)照的公司），研究小組便進(jìn)行以下調(diào)查和分析。
公司法規(guī)文獻(xiàn)
對(duì)每一家公司，研究團(tuán)隊(duì)的一名成員會(huì)尋找收集有關(guān)文章和書面材料，包括：
（1）在公司整個(gè)歷史上，所有發(fā)表過的有關(guān)公司的主要文章，來源廣泛，如《福布斯》、《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《國家經(jīng)濟(jì)》、《紐約時(shí)報(bào)》、《美國新聞》、《新共和》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》以及從行業(yè)或?qū)ｎ}材料中選取的文章。
（2）直接從公司獲得的材料，特別是主管撰寫的書籍和文章，他們發(fā)表的演說、內(nèi)部刊物、年度報(bào)告和公司其他文件。（3）公司或外界觀察家出版的有關(guān)該行業(yè)、該公司和/或公司領(lǐng)導(dǎo)人的書籍。
（4）商學(xué)院案例和行業(yè)分析。
（5）商業(yè)和行業(yè)參考資料，如：《美國商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人傳記詞典》、《公司歷史國際名錄》、《胡佛公司手冊(cè)》、《美國工業(yè)發(fā)展》以及類似材料。
（6）年度報(bào)告、代理聲明、分析家報(bào)告和其他有關(guān)公司、特別是公司轉(zhuǎn)變期的材料。然后，研究人員將每家公司的所有信息編錄成“密碼文件”，以公司建立至今的時(shí)間為序，按以下分類進(jìn)行編錄：
密碼分類1：組織籌備?！坝布表?xiàng)，如組織結(jié)構(gòu)、政策和程序、制度、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)、所有制結(jié)構(gòu)。
密碼分類2：社會(huì)因素。“軟件”項(xiàng)，如公司文化慣例、人文政策和慣例、標(biāo)準(zhǔn)、程序、神話和故事、團(tuán)隊(duì)活力、管理風(fēng)格和其他相關(guān)項(xiàng)目。
密碼分類3：商業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略過程。公司戰(zhàn)略主要因素，制定戰(zhàn)略的過程，包括重要的并購。
密碼分類4：市場、競爭對(duì)手和環(huán)境。公司競爭環(huán)境和外部環(huán)境的主要方面有主要競爭對(duì)手；競爭對(duì)手的重要活動(dòng)；主要市場轉(zhuǎn)移；國內(nèi)外重大事件；政府規(guī)定；行業(yè)結(jié)構(gòu)問題；大范圍技術(shù)改造以及相關(guān)項(xiàng)目。包括有關(guān)公司與華爾街關(guān)系的數(shù)據(jù)。
密碼分類5：領(lǐng)導(dǎo)。公司領(lǐng)導(dǎo)—主要主管、首席執(zhí)行官、總裁、董事會(huì)成員。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人接任、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等有趣的數(shù)據(jù)。
密碼分類6：產(chǎn)品和服務(wù)。公司歷史上重要的產(chǎn)品和服務(wù)。
密碼分類7：地理環(huán)境和位置。公司所在地的重要方面——廠房和辦公室布置，新設(shè)備等。這包括有關(guān)公司關(guān)鍵部門地理位置的任何重要決定。
密碼分類8：技術(shù)運(yùn)用。公司如何運(yùn)用技術(shù)：信息技術(shù)、生產(chǎn)工藝和裝置、高級(jí)技術(shù)構(gòu)形和相關(guān)項(xiàng)目。
密碼分類9：洞察力、核心價(jià)值、目的和膽大包天的目標(biāo)。這些變量存在嗎？如果存在，它們是怎樣形成的？這些變量是否在公司歷史的某些時(shí)期存在，而在別的時(shí)期并不存在？它們起什么作用？如果公司有核心價(jià)值和明確目標(biāo)，這些價(jià)值和目標(biāo)仍然是完整的，還是已經(jīng)變形？
密碼分類1 0 a（只適用于直接對(duì)照公司）：實(shí)現(xiàn)跨越的公司相應(yīng)轉(zhuǎn)變期內(nèi)這些公司的變化/轉(zhuǎn)變活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)跨越的公司在轉(zhuǎn)變?nèi)涨? 0年和后1 0年，公司所做的變革和刺激轉(zhuǎn)變的主要努力。
密碼分類1 0 b（只適用于間接對(duì)照公司）：嘗試轉(zhuǎn)變期。嘗試轉(zhuǎn)變期1 0年里公司所采取的主要轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)想及相應(yīng)活動(dòng)。
密碼分類11（只適用于間接對(duì)照公司）：轉(zhuǎn)變后的衰落：嘗試轉(zhuǎn)變期的1 0年里，導(dǎo)致公司危機(jī)的主要因素。
財(cái)務(wù)電子數(shù)據(jù)表分析
我們對(duì)每家公司進(jìn)行了廣泛的財(cái)務(wù)分析，對(duì)合計(jì)1 9 8 0年的數(shù)據(jù)進(jìn)行所有變量的計(jì)算（共2 8家公司，平均每家公司3 5年）。包括收集收支平衡表原始數(shù)據(jù)，計(jì)算轉(zhuǎn)變期前后1 0年以下變量：以名義美元和實(shí)際（考慮通貨膨脹）美元計(jì)算的總銷售額。
銷售增長
利潤增長
利潤盈余
銷售贏利
以名義和實(shí)際美元計(jì)算的人平均銷售額
以名義和實(shí)際美元計(jì)算的人平均利潤
財(cái)產(chǎn)、廠房和裝置
股息支付率
以百分比表示的銷售費(fèi)用，日常費(fèi)用和行政管理費(fèi)以百分比表示的研發(fā)費(fèi)用
以天計(jì)算的時(shí)期
存貨周轉(zhuǎn)率
資本收益
負(fù)債資本率
長期負(fù)債資本率
以百分比表示的利息
每股的高股價(jià)收益
每股的低股價(jià)收益
每股的平均股價(jià)收益
主管訪談
我們對(duì)高級(jí)管理人員和董事進(jìn)行訪談，主要針對(duì)曾在轉(zhuǎn)變期任職的這一類人。我們記錄了所有訪談，綜合數(shù)據(jù)整理成訪談內(nèi)容分析發(fā)現(xiàn)。
公司和進(jìn)行訪談的次數(shù)
雅培 8
電器城 8
聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì) 1 0
吉列 6
金佰利-克拉克 7
克羅格 6
納科爾 7
菲利普·莫里斯 6
皮特尼·鮑斯 9
沃爾格林 8
富國銀行 9
總計(jì) 8 4
訪談問題
你能簡要介紹一下與公司的關(guān)系—在公司任期及主要工作嗎?
你認(rèn)為轉(zhuǎn)變期前后2 0年間，公司不斷創(chuàng)造佳績的5個(gè)最重要因素是什么？
現(xiàn)在，我們逐個(gè)分析這5個(gè)因素。根據(jù)5個(gè)因素在轉(zhuǎn)變期的重要性，請(qǐng)以百分比形式分別表示各個(gè)因素比重（全部5種因素= 1 0 0點(diǎn)）。
你能解釋一下前2個(gè)或前3個(gè)因素嗎？你能舉些具體例子來解釋嗎？
在這個(gè)時(shí)間框架里，公司是不是有意識(shí)地進(jìn)行大的改變或轉(zhuǎn)產(chǎn)呢？
（如果是有意識(shí)的）你能準(zhǔn)確說出何時(shí)公司開始作出轉(zhuǎn)變的重要決定的（大約哪一年？）
（如果是有意識(shí)的）是什么促使公司決定進(jìn)行轉(zhuǎn)變？公司在轉(zhuǎn)變期作出重要決定和開發(fā)新戰(zhàn)略的過程是什么？……不是作出什么決定，而是怎樣作決定的？
在決策時(shí)如果有外界顧問和專家參與，他們的作用是什么？
如果信心值范圍是1—1 0，在知道結(jié)果之前，你對(duì)作出的決定有幾成信心？
（1 0表示你信心十足，認(rèn)為決策正確，成功可能性很大；1表示你對(duì)決策沒什么信心，而且決策的風(fēng)險(xiǎn)大—類似擲骰子。）
（如果你的信心大于等于6）是什么使你對(duì)決策如此有信心？
公司是如何落實(shí)決策的？
你能舉例說明嗎？
在轉(zhuǎn)變期你的哪些措施不奏效？公司在作長期變化調(diào)整和投資的同時(shí)，如何應(yīng)付華爾街的短期壓力？
許多公司進(jìn)行大調(diào)整，但他們的努力沒有產(chǎn)生持續(xù)效果。
從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變期一個(gè)重要方面是它產(chǎn)生了持續(xù)效果，而不是曇花一現(xiàn)。
我們發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。什么原因產(chǎn)生這種不同？主要因素是什么？
我們比較在貴公司轉(zhuǎn)變期里同行業(yè)的實(shí)現(xiàn)跨越的和對(duì)照公司，但是，與實(shí)現(xiàn)跨越的公司不同，長期持續(xù)效果并沒有體現(xiàn)。
要能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)跨越的公司不同在何處？其他公司能夠做到的，但他們沒有，你是怎樣做到的？
以你的經(jīng)驗(yàn)和觀察，能否舉一個(gè)特別有說服力的例子來說明實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)是什么？
你能否向我們推薦其他可采訪的對(duì)象？
——轉(zhuǎn)變期間和轉(zhuǎn)變后的內(nèi)部管理。
——外部董事或重要外界人物。
還有應(yīng)該說明但我們沒提到的問題嗎？
特殊分析單元我們編寫了一系列特殊分析單元，旨在通過對(duì)實(shí)現(xiàn)跨越的公司和對(duì)照公司進(jìn)行系統(tǒng)比較和重要變量的量化分析（如果有可能），理解存在的問題。
收購和財(cái)產(chǎn)剝奪
本分析單元試圖解釋收購和財(cái)產(chǎn)剝奪，在從優(yōu)秀向卓越轉(zhuǎn)變中的作用。
目的：
（1）實(shí)現(xiàn)跨越的公司在轉(zhuǎn)變前期和轉(zhuǎn)變后期若有數(shù)據(jù)不同，則不同在何處？
（2）實(shí)現(xiàn)跨越的公司在收購和財(cái)產(chǎn)剝奪方面，與直接對(duì)照公司有何不同？用數(shù)據(jù)支持結(jié)論。
（3）實(shí)現(xiàn)跨越的公司在收購和財(cái)產(chǎn)剝奪方面與間接對(duì)照公司有何不同？用數(shù)據(jù)支持結(jié)論。
為了進(jìn)行這種分析，我們?yōu)槊考夜久磕杲⒁粋€(gè)數(shù)據(jù)庫。
1、一年中收購清單和它們的財(cái)務(wù)狀況。
2、一年中收購總量。
3、一年中總收購規(guī)模。
4、一年中財(cái)產(chǎn)剝奪清單和它們的財(cái)務(wù)狀況。
5、一年中所有財(cái)產(chǎn)剝奪項(xiàng)目。
6、一年中所有財(cái)產(chǎn)剝奪的總規(guī)模。
利用這些數(shù)據(jù)，我們做了8項(xiàng)主要分析：
1、實(shí)現(xiàn)跨越的公司：轉(zhuǎn)變前和轉(zhuǎn)變后。
2、實(shí)現(xiàn)跨越的公司和對(duì)照公司：轉(zhuǎn)變前和轉(zhuǎn)變后。
3、間接對(duì)照公司：轉(zhuǎn)變前期1 0年和轉(zhuǎn)變后期1 0年。
4、前后1 0年總結(jié)性分析：實(shí)現(xiàn)跨越的公司，直接對(duì)照公司和間接對(duì)照公司。
5、實(shí)現(xiàn)跨越的公司：轉(zhuǎn)變?nèi)掌诘浆F(xiàn)在。
6、實(shí)現(xiàn)跨越的公司與對(duì)照公司：轉(zhuǎn)變?nèi)掌诘? 9 9 8年。
7、間接對(duì)照公司：轉(zhuǎn)變?nèi)掌诘? 9 9 8年。同樣對(duì)實(shí)現(xiàn)跨越的公司作從轉(zhuǎn)變期到1 9 9 8年的分析，并運(yùn)用如下轉(zhuǎn)變?nèi)掌冢?/font>
8、轉(zhuǎn)變期到1 9 9 8年總結(jié)：實(shí)現(xiàn)跨越的公司，直接對(duì)照公司和間接對(duì)照公司。
另外，這種分析考察收購和財(cái)產(chǎn)剝奪的定性方面，考察問題如下：
（1）收購總體戰(zhàn)略。
（2）一體化收購總體戰(zhàn)略。
（3）每項(xiàng)收購最終成功。
（4）總體收購戰(zhàn)略的最終成功。
行業(yè)績效分析
在這項(xiàng)分析中，我們對(duì)照了公司績效和行業(yè)績效。分析目的是確定公司在轉(zhuǎn)變期是否處于熱門行業(yè)。我們建立電子數(shù)據(jù)表，量化每一行業(yè)與公司，從而確定行業(yè)和公司的關(guān)系。
我們把每家實(shí)現(xiàn)跨越的公司相關(guān)行業(yè)，與《標(biāo)準(zhǔn)普爾分析家手冊(cè)》出現(xiàn)的從轉(zhuǎn)變期到1 9 9 5年所有其他行業(yè)相比較。我們運(yùn)用以下程序：
（1）對(duì)于每家實(shí)現(xiàn)跨越的公司，確定《標(biāo)準(zhǔn)普爾分析家手冊(cè)》列出的從轉(zhuǎn)變年到1 9 9 5年間的所有行業(yè)。
（2）對(duì)于每種行業(yè)，運(yùn)用公司轉(zhuǎn)變期到1 9 9 5年全部收益來確定這一時(shí)期全部收益的百分比變化。
（3） 根據(jù)本時(shí)期比率收益對(duì)行業(yè)進(jìn)行分類。
主管更換分析
本分析單元考察公司歷史上關(guān)鍵時(shí)期主管更換情況。
通過運(yùn)用穆迪公司信息報(bào)告，我們計(jì)算實(shí)現(xiàn)跨越公司和對(duì)照公司內(nèi)的主管更換情況：
——轉(zhuǎn)變前的1 0年里人員離職的平均比率。
——轉(zhuǎn)變后的1 0年里人員增加的平均比率。
——轉(zhuǎn)變前的1 0年里人員離職的平均比率。
——轉(zhuǎn)變后的1 0年里人員增加的平均比率。
——轉(zhuǎn)變前的1 0年里人員改換的平均比率。
——轉(zhuǎn)變后的1 0年里人員改換的平均比率。
——對(duì)1 9 9 8年作同樣分析。目的：
（1）在實(shí)現(xiàn)跨越的公司轉(zhuǎn)變的前后期里，如果存在主管改換或留任的量化差異，那么這種差異是什么？
（2）與對(duì)照公司相比，實(shí)現(xiàn)跨越的公司在主管更換或留任方面是怎樣產(chǎn)生差異的？
（3）與間接對(duì)照公司相比，實(shí)現(xiàn)跨越的公司在主管改換或留任方面是怎樣產(chǎn)生差異的？
首席執(zhí)行官分析
我們對(duì)3類公司（實(shí)現(xiàn)跨越的公司，直接對(duì)照公司和間接對(duì)照公司）在轉(zhuǎn)變期里的每屆首席執(zhí)行官進(jìn)行定性分析：
（1）管理風(fēng)格。
（2）領(lǐng)導(dǎo)角色。
（3）個(gè)人生活。
（4）他們對(duì)首席執(zhí)行官具備前5個(gè)特點(diǎn)的看法。
我們考察了5 6位首席執(zhí)行官。
我們也考察了3類公司首席執(zhí)行官的個(gè)人背景和任期。選取所在公司于1 9 97年轉(zhuǎn)變，并在這之前已就任1 0年的首席執(zhí)行官為對(duì)象，進(jìn)行以下項(xiàng)目的考察：
（1）從外界請(qǐng)來并直接就任首席執(zhí)行官（即招聘首席執(zhí)行官）？（是或不是）
（2）成為首席執(zhí)行官之前，在公司任職年數(shù)。
（3）就任首席執(zhí)行官時(shí)的年齡。
（4）就任首席執(zhí)行官的起止年。
（5）擔(dān)任首席執(zhí)行官的年數(shù)。
（6）就任首席執(zhí)行官前擔(dān)任的職務(wù)。
（7）被選為首席執(zhí)行官的因素（為何被選為首席執(zhí)行官）。
（8）教育（特別是專業(yè)—如法律、商務(wù)等—和學(xué)位等）。
（9）進(jìn)公司前的工作經(jīng)歷和其他經(jīng)歷（如服兵役）。
主管報(bào)酬
本單元考察公司主管報(bào)酬。我們收集2 8家公司從轉(zhuǎn)變期前的1 0年到1 9 9 8年間的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了多方面分析。
1、作為轉(zhuǎn)變年純利比率的所有行政人員和經(jīng)理的薪金和紅利總和。
2、作為轉(zhuǎn)變年純利比率的首席執(zhí)行官現(xiàn)金總收入。
3、作為轉(zhuǎn)變年純利比率的首席執(zhí)行官的薪金和紅利之和。
4、作為轉(zhuǎn)變年和其1 0年之后的純利比率，首席執(zhí)行官薪金和紅利之和與職位處于前4位的經(jīng)理平均報(bào)酬的差異。
5、作為轉(zhuǎn)變年純利比率的所有行政人員和經(jīng)理的薪金和紅利之和的平均值。
6、轉(zhuǎn)變年所有行政人員和經(jīng)理薪金和紅利總和。
7、作為轉(zhuǎn)變年的銷售比率，所有行政人員和經(jīng)理薪金和紅利報(bào)酬的總和。
8、作為轉(zhuǎn)變年的財(cái)產(chǎn)比率，所有行政人員和經(jīng)理薪金和紅利報(bào)酬的總和。
9、作為轉(zhuǎn)變年純利比率，前4位主管現(xiàn)金總收入。
10、作為轉(zhuǎn)變年純利比率，前4位主管薪金和紅利總和。
11、轉(zhuǎn)變年所有行政人員和經(jīng)理薪金和紅利之和的平均值。
12、作為純收入比率，首席執(zhí)行官的薪金和紅利總和。
13. 首席執(zhí)行官薪金和紅利總和與前4位主管薪金和紅利總和平均值的差異。
14、作為銷售比率，首席執(zhí)行官薪金和紅利總和與前4位主管薪金和紅利總和平均值的差異。
15、作為純收入比率，首席執(zhí)行官薪金和紅利總和與前4位主管薪金和紅利總和平均值的差異。
16、轉(zhuǎn)變年作為銷售比率，所有行政人員和經(jīng)理薪金和紅利總和的平均值。
17、轉(zhuǎn)變年作為純收入比率，所有行政人員和經(jīng)理薪金和紅利總和的平均值。
18、轉(zhuǎn)變年作為純收入比率，所有行政人員和經(jīng)理薪金和紅利總和。
19、轉(zhuǎn)變年作為純收入比率，首席執(zhí)行官的現(xiàn)金總收入。
20、轉(zhuǎn)變年作為純收入比率，首席執(zhí)行官每年得到的股票價(jià)值。
21、轉(zhuǎn)變年作為純收入比率，前4位主管每年得到的股票價(jià)值。
22、轉(zhuǎn)變年作為財(cái)產(chǎn)比率，前4位主管每年得到的股票價(jià)值。
23、轉(zhuǎn)變年作為純利比率，前4位主管每年得到的股票價(jià)值。
24、轉(zhuǎn)變年后1 0年作為銷售比率，首席執(zhí)行官的薪金和紅利總和。
25、轉(zhuǎn)變年后1 0年作為銷售比率，前4位主管的薪金和紅利總和。
目的：
（1）在實(shí)現(xiàn)跨越的公司轉(zhuǎn)變的前后期里，如果有量化差異，那么這種差異是什么？
（2）與對(duì)照公司相比，實(shí)現(xiàn)跨越的公司在報(bào)酬方面是怎樣產(chǎn)生差異的？
（3）與間接對(duì)照公司相比，實(shí)現(xiàn)跨越的公司在報(bào)酬方面是怎樣產(chǎn)生差異的？
工人失業(yè)的作用
本單元我們考察三類公司（實(shí)現(xiàn)跨越的公司、直接對(duì)照公司和間接對(duì)照公司），以便為證明失業(yè)是提高公司業(yè)績的重要策略尋找事實(shí)根據(jù)。
（1）在公司1 9 9 8年轉(zhuǎn)變前的1 0年里按年計(jì)算的雇員總?cè)藬?shù)。
（2）在轉(zhuǎn)變年的前后1 0年能夠證明失業(yè)是提高公司業(yè)績的事實(shí)根據(jù)。
（3）如果確有失業(yè)，計(jì)算失業(yè)人數(shù)，名義上作為總勞動(dòng)力比率。
公司所有制分析
分析重點(diǎn)在于確定處于轉(zhuǎn)變期的直接對(duì)照公司所有制，是否有重大差異?？疾煲韵聨c(diǎn)：
（1）大股東和集團(tuán)。
（2）董事會(huì)所有制。
（3）經(jīng)理所有制。
媒體宣傳分析
本單元考察圍繞三類公司的“媒體宣傳”力度。在公司“轉(zhuǎn)變年”前1 0年到其后1 0年間，我們考察以下幾點(diǎn)：
（1）有關(guān)公司轉(zhuǎn)變前1 0年和后1 0年，以及總共2 0年間刊登的文章。
（2）有關(guān)公司轉(zhuǎn)變前1 0年和后1 0年，以及總共2 0年間刊登的特寫。
（3）有關(guān)公司轉(zhuǎn)變前1 0年和后1 0年，以及總共2 0年間刊登的談?wù)摗稗D(zhuǎn)變”、“反彈”、“轉(zhuǎn)變”、“改革”話題的特寫。
（4）有關(guān)公司轉(zhuǎn)變前1 0年和后1 0年，以及總共2 0年間刊登的基調(diào)“積極”文章，“中立”性文章（輕微消極和輕微積極之間），“消極”文章。
技術(shù)分析
本單元考察技術(shù)的作用，主要依賴主管訪談和書面材料：
（1） 先進(jìn)技術(shù)運(yùn)用。
（2） 技術(shù)的時(shí)間安排。
（3） 具體技術(shù)的選擇和使用標(biāo)準(zhǔn)。
（4） 對(duì)照公司衰落期技術(shù)的作用。
比較分析的框架
最后，我們?cè)谧稣{(diào)查時(shí)除考察上述項(xiàng)目外，還建立了許多比較分析框架。雖然這些框架直接來源于調(diào)查事實(shí)，但不如上述項(xiàng)目分析細(xì)致。它們包括：
公司采取的大刀闊斧的行動(dòng)。
逐漸演進(jìn)與革命性公司發(fā)展過程。
主管特權(quán)階層與平等主義。
曾經(jīng)輝煌過的對(duì)照公司衰落的原因。
三環(huán)理論分析及相應(yīng)核心價(jià)值和目的。
突破前公司積累時(shí)期。
關(guān)于突破期刺猬理念的時(shí)間安排。
核心業(yè)務(wù)與刺猬理念的分析。
繼任分析和繼任者的成功幾率。
曾經(jīng)輝煌過的對(duì)照公司衰落過程中領(lǐng)導(dǎo)的作用。
附錄2.1
首席執(zhí)行官：內(nèi)部提升與外部引入之分析
下面的表格列出了每家公司從內(nèi)部提升與從外部引入首席執(zhí)行官的總數(shù)。對(duì)每家實(shí)現(xiàn)跨越的公司，我們皆詳細(xì)考察了它在轉(zhuǎn)變之日前1 0年到1 9 9 8年間的所有首席執(zhí)行官。對(duì)于直接對(duì)照公司，我們借用了對(duì)應(yīng)的實(shí)現(xiàn)跨越的公司完成轉(zhuǎn)變的日期，做了同樣的分析。對(duì)于其他間接對(duì)照公司，我們的考察期限是從它理應(yīng)轉(zhuǎn)變之日起前1 0年到1 9 9 8年。我們將所有的首席執(zhí)行官都統(tǒng)算在內(nèi)，包括從外部引入在位只有一年甚至更短。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司 首席執(zhí)行 外來者 外來者所
官數(shù)目 數(shù)目 占百分比
雅培公司 6 0 0 %
電器城 3 0 0 %
聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì) 4 2 5 0 %
吉列公司 3 0 0 %
金佰利-克拉克公司 4 0 0 %
克羅格公司 4 0 0 %
納科爾公司 2 0 0 %
菲利普·莫里斯公司 6 0 0 %
皮特尼·鮑斯 4 0 0 %
沃爾格林 3 0 0 %
富國銀行 3 0 0 %
合計(jì) 4 2 2 4 . 7 6 %
直接對(duì)照公司 首席執(zhí)行 外來者 外來者所
官數(shù)目 數(shù)目 占百分比
普強(qiáng)公司 6 2 3 3 %
賽羅公司 6 4 6 7 %
大西部金融公司 3 0 0 %
華納-蘭伯特公司 5 1 2 0 %
斯科特紙業(yè) 5 1 2 0 %
大西洋-太平洋茶葉公司 7 2 2 9 %
伯利恒鋼鐵公司 6 0 0 %
雷諾煙草公司 9 3 3 3 %
信件和文件復(fù)印機(jī)公司 1 0 7 7 0 %
愛克德公司 3 0 0 %
美洲銀行 5 0 0 %
合計(jì) 6 5 2 0 3 0 . 7 7 %
間接對(duì)照公司 首席執(zhí)行 外來者 外來者所
官數(shù)目 數(shù)目 占百分比
寶來公司 6 2 3 3 %
克萊斯勒汽車公司 4 3 7 5 %
哈里斯公司 5 0 0 %
孩之寶公司 3 0 0 %
樂佰美公司 4 1 2 5 %
特力得公司 3 0 0 %
合計(jì) 2 5 6 2 4 . 0 0 %
對(duì)照組總合計(jì) 9 0 2 6 2 8 . 8 9 %
分析總結(jié)
首席執(zhí) 外來首席 所占 與實(shí)現(xiàn)跨
行官 執(zhí)行官 百分比 越公司
總數(shù) 總數(shù) 的比率
實(shí)現(xiàn)跨越的公司 4 2 2 4 . 7 6 %
直接對(duì)照公司 6 5 2 0 3 0 . 7 7 % 6 . 4 6
間接對(duì)照公司 2 5 6 2 4 . 0 0 % 5 . 0 4
對(duì)照組總合計(jì) 9 0 2 6 2 8 . 8 9 % 6 . 0 7
公司 外聘首席 所占 與實(shí)現(xiàn)跨
數(shù)目 執(zhí)行官 百分比 越公司
公司總數(shù) 的比率
實(shí)現(xiàn)跨越的公司 11 1 9 . 0 9 %
直接對(duì)照公司 6 5 7 6 3 . 6 4 % 7 . 0 0
間接對(duì)照公司 6 3 5 0 . 0 0 % 5 . 5 0
對(duì)照組總合計(jì) 1 7 1 0 5 8 . 8 2 % 6 . 4 7
附錄5.1
實(shí)現(xiàn)跨越調(diào)查步驟回顧（續(xù)）
行業(yè)分析排名
我們對(duì)實(shí)現(xiàn)跨越的公司所在的行業(yè)和《標(biāo)準(zhǔn)普爾分析家手冊(cè)》中其他的行業(yè)進(jìn)行了比較。比較期限是從轉(zhuǎn)變之年起到1 9 9 5年。比較程序如下：
（4）針對(duì)每一家實(shí)現(xiàn)跨越的公司，確定在它轉(zhuǎn)變之年至1 9 9 5年間列入《標(biāo)準(zhǔn)普爾分析家手冊(cè)》的所有行業(yè)。
（5）針對(duì)每一種行業(yè)，算出它從對(duì)應(yīng)公司轉(zhuǎn)變之年至1 9 9 5年間的總收益，繼而確定在此期間總收益的百分比變化情況。
（6）根據(jù)這段時(shí)間各行業(yè)的總收益百分比，進(jìn)行行業(yè)排名。
下面的表格表明：公司要?jiǎng)?chuàng)造卓越收益，不一定非要在卓越的行業(yè)中。
從轉(zhuǎn)變之年至1 9 9 5年，實(shí)現(xiàn)跨越公司對(duì)應(yīng)行業(yè)的績效
公司名稱 統(tǒng)計(jì)年限 參加排名 公司最佳 該行業(yè) 行業(yè)
行業(yè)數(shù) 代表行業(yè) 排名 占有率
雅培公司 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 藥品業(yè) 2 8 4 0 %
電器城 1 9 8 2—1 9 9 5 8 0 特色零售業(yè) 1 7 2 1 %
聯(lián)邦國民 1 9 8 4—1 9 9 5 9 0 儲(chǔ)蓄和貸 6 9 7 7 %
抵押協(xié)會(huì) 款業(yè)* *
吉列公司 1 9 8 0—1 9 9 5 7 6 化妝品業(yè) 1 9 2 5 %
金佰利- 1 9 7 2—1 9 9 5 6 4 家用制品業(yè) 1 8 2 8 %
克拉克公司
克羅格公司 1 9 7 3—1 9 9 5 6 6 食品連鎖 1 2 1 9 %
零售業(yè)
納科爾公司 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 鋼鐵業(yè) 7 0 9 9 %
菲利普· 1 9 7 2—1 9 9 5 * 5 7 煙草業(yè) 2 3 . 5 0 %
莫里斯公司
皮特尼· 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 計(jì)算機(jī)系 6 8 9 7 %
鮑斯公司 統(tǒng)業(yè)
沃爾格林 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 零售藥店 1 3 1 8 %
公司
富國銀行 1 9 8 3—1 9 9 5 8 4 主要地區(qū) 6 4 7 6 %
銀行業(yè)
* 對(duì)菲利普·莫里斯公司的統(tǒng)計(jì)始于1 9 7 2年，因?yàn)樵诖酥皹?biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)尚未誕生。
** 儲(chǔ)蓄和貸款業(yè)被認(rèn)為是聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)的最佳代表產(chǎn)業(yè)。
附錄8.1
對(duì)照公司的“厄運(yùn)之輪”行為
直接對(duì)照公司
大西洋-太平洋茶葉公司（A & P）
大西洋-太平洋茶葉公司遲疑不決，不斷轉(zhuǎn)換策略，力求一次性快速解決存在的問題。公司不斷召開動(dòng)員大會(huì)，發(fā)行新項(xiàng)目，挖掘“新人”，解雇首席執(zhí)行官，聘用首席執(zhí)行官，繼而再解雇他們。在A & P日趨衰退的日子里，來自公司的文章標(biāo)題這樣寫道：“領(lǐng)奏變革號(hào)角”，“喚醒巨人”，“再創(chuàng)A & P輝煌”以及“錦繡前程”。然而，這前程卻從未實(shí)現(xiàn)過。
信件和文件復(fù)印機(jī)公司
由于核心業(yè)務(wù)的衰退，它陷入小雞式的“天空要墜落”的恐慌。公司試圖進(jìn)軍辦公自動(dòng)化領(lǐng)域，與I B M、施樂和柯達(dá)公司抗衡，實(shí)施“公司總復(fù)興”的計(jì)劃。然而這也只是幻想而已。當(dāng)計(jì)劃失敗后，繼任的首席執(zhí)行官又引導(dǎo)了一場戰(zhàn)略性大轉(zhuǎn)移，撤出辦公自動(dòng)化領(lǐng)域。然而不到一年，這位首席執(zhí)行官又像“手術(shù)中從手術(shù)室消失的腦科大夫一樣”，離職而去了。隨后的那位首席執(zhí)行官來了一次“1 8 0度的大轉(zhuǎn)彎”，企圖在新興的印刷業(yè)換取成功。
但是仍厄運(yùn)難逃，公司損失慘重。在1 9 8 4年前的6年里，共有4位首席執(zhí)行官相繼退出舞臺(tái)。隨后便是兩次破產(chǎn)，而不單是一次。
美洲銀行
為了弱化規(guī)章制度，公司進(jìn)入互動(dòng)式的變革模式。在AT M和技術(shù)落后的情況下，實(shí)施追趕計(jì)劃。通過聘用公司變革顧問，讓他們主持“公司談心小組”，力圖成為中國文化大革命的另一翻版。同時(shí)它還引進(jìn)了“啦啦隊(duì)式的管理方式”。對(duì)查爾斯·施瓦布的盲目崇拜引發(fā)了文化沖突，后來通過金錢的方式才得以解決。接著便是鐘情于太平洋股份，力圖與富國銀行的克羅克合并一決高下。然而并購最終失敗，給美洲銀行帶來幾十億美元的損失。
伯利恒鋼鐵公司
公司經(jīng)歷了幾番周折：先是多元化，后來聚焦鋼鐵業(yè)，再轉(zhuǎn)回多元化，之后又回到鋼鐵業(yè)。在科技與現(xiàn)代化落后的情況下，公司全力以赴地實(shí)施追趕計(jì)劃。剛開始是管理層適應(yīng)工會(huì)，后來是工會(huì)配合管理，再是管理配合工會(huì)，之后又是工會(huì)配合管理，反反復(fù)復(fù)，毫無定性。期間，國外的競爭對(duì)手與納科爾公司一躍而出，與它爭搶市場份額。
愛克德公司
幾次毫不相關(guān)的并購旨在大膽尋求發(fā)展契機(jī)，然而卻因忽略了占主導(dǎo)地位的刺猬理念，公司一度陷入惡性循環(huán)。公司相繼購買了一家糖果公司，一套百貨公司連鎖店，一組證券服務(wù)機(jī)構(gòu)以及一家食品服務(wù)供應(yīng)商。其最大的厄運(yùn)就是收購了美國家用影碟公司，以致虧損達(dá)3 100萬美元，后來又以低于收購價(jià)的7 200萬美元賣給了天地公司。愛克德公司從此再也沒有恢復(fù)實(shí)力，終在一次所有權(quán)轉(zhuǎn)讓中被收購，后又被賣給了J·C·潘尼公司。
大西部金融公司
公司計(jì)劃沒能保持前后一致。時(shí)而轉(zhuǎn)向銀行（力求更像一所銀行），時(shí)而折回公司（力圖成為多樣化經(jīng)營的公司）。它先是進(jìn)軍保險(xiǎn)業(yè)，后從中撤出，進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，隨后又折回走以融資和銀行業(yè)為主的道路?！皠e擔(dān)心人們?cè)鯓臃Q呼我們—銀行，儲(chǔ)蓄貸款公司，甚或一匹斑馬”。由于一位首席執(zhí)行官的個(gè)人遠(yuǎn)見凝聚在一起，但是當(dāng)他離任后，公司在這種笨重且不連貫的模式下不斷摔跤，最后落得個(gè)被動(dòng)重組，委身于華盛頓共同基金的下場。
雷諾煙草公司
當(dāng)公司開始走下坡路，發(fā)現(xiàn)自己受到反煙草勢(shì)力的圍攻時(shí)，立即采取對(duì)策，加緊實(shí)行收購，然而幾次都是考慮不周，比如對(duì)海陸公司的收購。在買下海陸公司后，雷諾注入2 0億美元的資金，試圖啟動(dòng)公司（然而與此同時(shí)，其煙草工廠在投資中卻遭遇解體）。5年后最終以賠本價(jià)將其賣出。每一位新任首席執(zhí)行官都會(huì)帶來一套全新的戰(zhàn)略。后來，菲利普·莫里斯公司奪取其霸主地位，雷諾煙草公司只好求助于融資買股。其初衷只是為了擴(kuò)大經(jīng)營，而不是建設(shè)公司本身。
斯科特紙業(yè)
在其核心業(yè)務(wù)受到寶潔公司和金佰利-克拉克公司轟擊時(shí)，斯科特紙業(yè)走向另一個(gè)極端—多樣化。伴隨每一位首席執(zhí)行官，公司會(huì)有一條新道路，一項(xiàng)新方針，一個(gè)新視野。在2 0世紀(jì)8 0年代后期，公司大張旗鼓地進(jìn)行了一場激進(jìn)改革，但卻遠(yuǎn)未達(dá)到功效。接下來是一股重組風(fēng)。公司聘用了號(hào)稱是“鏈鋸A l”的艾爾·鄧?yán)眨谝淮瓮粨舨脝T中砍掉了4 1 %的雇員，后來又把公司拱手賣掉了。
賽羅公司
悉尼·庫珀的去世使公司陷入真空狀態(tài)。新一代領(lǐng)導(dǎo)人為了增長而追求增長。當(dāng)時(shí)電器城公司正從進(jìn)入一個(gè)地區(qū)入手，建立配送中心，直至在附近每一個(gè)城鎮(zhèn)都建起商店。鑒于這種情形，賽羅公司一氣之下從一個(gè)城市跳到另一個(gè)城市，四處建立商店，結(jié)果是形成了一個(gè)毫無體系的雜亂的商店聚合體，完全忽略了區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)。公司沒有去恪守一個(gè)理念或構(gòu)想。先是被賽克勞絲公司收購，后來賽克勞絲公司又被迪克遜公司收購。新的公司業(yè)主解雇了整個(gè)管理層。
普強(qiáng)公司
公司陷入出售未來（未來從來都是暗淡的）和大肆宣傳開發(fā)新產(chǎn)品的模式。但是結(jié)果卻并沒有達(dá)到那樣的宣傳效果。普強(qiáng)公司的股票變得反復(fù)無常，投機(jī)性極強(qiáng)。或時(shí)起時(shí)伏，飄忽不定；或只聞雷聲，不見雨點(diǎn)。后來，它像拉斯維加斯的賭徒一樣，將籌碼押在“救世主產(chǎn)品系列中”，例如羅蓋恩治禿產(chǎn)品。無論在“哈爾心”（H a l c i o n）還是在其他產(chǎn)品中，日深已久的產(chǎn)品問題對(duì)搖擺不定的股價(jià)來說，無疑更是雪上加霜。最后公司不得不屈從于重整舊疾，與P h a r m a c i a公司合并。
華納-蘭伯特公司
從消費(fèi)產(chǎn)品到醫(yī)療保健品，然后再回到消費(fèi)產(chǎn)品，再是兩者兼有，隨后又是一種，再是另一種，反反復(fù)復(fù)，重心不定。每一位新上任的首席執(zhí)行官都有新的展望，新的重整。他們終止以前的增長態(tài)勢(shì)，在新的方向重新啟動(dòng)飛輪。公司也曾試圖通過大膽收購，努力創(chuàng)造突破性進(jìn)展，但是都以失敗而告終，最終損失達(dá)上億美元。結(jié)果，在多年前后不相承的計(jì)劃之后，它最終倒在了輝瑞公司的懷抱，把一個(gè)獨(dú)立公司的動(dòng)蕩命運(yùn)交付給了他人。
間接對(duì)照公司
寶來公司
在其上升期內(nèi)，公司的首席執(zhí)行官，即一位才華橫溢但辱罵成性的領(lǐng)導(dǎo)人，進(jìn)行了一場鋪天蓋地的全面策劃。但是由于削減成本而引發(fā)了士氣危機(jī)，人才流失嚴(yán)重。隨后公司選擇了一位軟弱的繼任者。他也失敗了，之后被一位“有才華的、傲氣十足、進(jìn)取心極強(qiáng)”的首席執(zhí)行官替代。他譴責(zé)前任的工作，將公司帶入了新的方向。在一次大型重組中，4 0 0名行政人員同時(shí)散去。鼓吹新方案的海報(bào)貼滿了公司的四壁。公司再次進(jìn)行調(diào)整。后來另一位首席執(zhí)行官試圖進(jìn)行另一次重整，開辟一個(gè)新的方向。結(jié)果只是更嚴(yán)重的衰退以及又一位首席執(zhí)行官的上任。
克萊斯勒公司
在5年的輝煌業(yè)績之后，公司陷入衰退危機(jī)。一位業(yè)內(nèi)人士寫道：“就像許多患有心臟病的病人一樣，幾年前他們?cè)诩痹\手術(shù)中死里逃生，結(jié)果只是回到從前不健康的生活方式中去?！惫景炎⒁饬D(zhuǎn)向意大利跑車，繼而激發(fā)了許多新生意，增強(qiáng)了防御力。在2 0世紀(jì)9 0年代，又一次轉(zhuǎn)移使公司得以復(fù)蘇，但是終難逃厄運(yùn)，最后被戴姆勒公司收購。
哈里斯公司
公司的上升史是與一位首席執(zhí)行官緊密相連的。他心懷刺猬理念，創(chuàng)造了最初的飛輪效應(yīng)。但是他未能將這一理念灌輸?shù)剿臎Q策層中。后來在他退休后，決策層用增長理念代替了刺猬理念。公司先是傾注力量搞辦公自動(dòng)化，這后來被證明是一場災(zāi)難；接著又進(jìn)行了幾次毫無關(guān)聯(lián)的并購；最后是患了“雷聲大，雨點(diǎn)小”綜合征，飛輪停止了旋轉(zhuǎn)。
孩之寶公司
孩之寶是一家差點(diǎn)就符合標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照公司。他通過給著名玩具品牌，如GI Joe，不斷注入新的活力，始終如一地追求刺猬理念，從而創(chuàng)下了不凡業(yè)績。不幸的是，實(shí)現(xiàn)最初轉(zhuǎn)變的建筑師英年早逝。他的接班人更像是第3級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人（稱職的領(lǐng)導(dǎo)人），而決不是第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。因此，飛輪旋轉(zhuǎn)的速度變慢。這位首席執(zhí)行官用重整機(jī)構(gòu)來應(yīng)付，最后的結(jié)果是不得不從外部聘用人才來重建公司的增長契機(jī)。
樂佰美公司
如果有哪家公司跨越了起飛階段，那就是樂佰美公司。其轉(zhuǎn)變期的首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)公司實(shí)行全面重整，這是一項(xiàng)富于戲劇性，殺傷力極強(qiáng)的事業(yè)。他甚至不惜犧牲飛輪的長期推進(jìn)勢(shì)頭，將增長視為最終發(fā)展目標(biāo)。在這位首席執(zhí)行官卸任后，人們才清楚地看到他是整個(gè)飛輪的原始動(dòng)力，而決不是一個(gè)由系統(tǒng)的刺猬理念引導(dǎo)的強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。飛輪開始減速，公司不得已而屈從于重整舊疾，并且一無所獲的賣掉了自己的前程。樂佰美公司從《財(cái)富》首位跌落，在5年內(nèi)被覬覦已久的涅瓦公司收購。
特力得公司
特力得公司伴隨人稱“斯芬克斯”的亨利·辛格爾頓這位天才人物而起起伏伏。公司的刺猬理念本質(zhì)上就是：追隨亨利。辛格爾頓實(shí)現(xiàn)了1 0 0多次并購，范圍涉及電子業(yè)、稀有金屬業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域。隨著亨利的退任，他的智慧也隨之而去，公司滋長出許多問題。從此，特力得公司陷入下旋的漩渦之中，最終與艾勒格尼公司合并。
附錄8.2
實(shí)現(xiàn)跨越的公司和對(duì)照公司
收購分析概況
公司名稱 考察期 1 9 9 8年 考察期 1 9 9 8年 收購
收購 平均收購 出盤 平均出盤 策略
總數(shù) 金額（美元） 總數(shù) 金額（美元） 成功率
雅培公司 2 1 169 818 207 5 137 217 603 + 2
普強(qiáng)公司 2 5 28 138 169 7 345 320 294 不詳
電器城 1 6 600 000 0 0 + 3
賽羅公司 4 11 424 141 0 0 -1
聯(lián)邦國民抵 0 0 0 0 + 3
押協(xié)會(huì)
大西部金融 2 1 97 094 394 3 235 285 336 -1
公司
吉列公司 3 9 348 882 434 2 0 106 594 043 + 3
華納-蘭伯特 3 2 337 860 155 1 4 174 589 830 -1
公司
金佰利- 2 2 1 171 873 946 1 8 338 404 045 + 2
克拉克公司
斯科特紙業(yè) 1 8 218 599 634 2 4 324 508 613 -2
克羅格公司 11 3 732 984 720 9 254 232 923 + 2
大西洋- 1 4 154 907 076 4 缺 -3
太平洋茶葉公司
納科爾公司 2 22 322 080 3 109 744 379 + 3
伯利恒鋼鐵 1 0 189 013 588 2 3 143 005 128 -3
公司
菲利普· 5 5 1 723 276 274 1 9 6 997 069 169 + 1
莫里斯公司
雷諾煙草公司 3 6 955 695 029 2 9 603 549 096 -3
皮特尼·鮑斯 1 7 97 233 030 8 209 682 701 + 1
公司
信件和文件 1 9 94 309 099 9 162 484 305 -3
復(fù)印機(jī)公司
沃爾格林公司 11 26 013 766 8 15 534 739 + 3
愛克德公司 2 2 84 842 102 9 103 450 742 -1
富國銀行 1 7 1 448 694 030 6 157 643 123 + 3
美洲銀行 2 2 670 808 773 1 3 440 239 849 + 1
寶來公司 2 2 648 232 383 7 264 428 815 -2
克萊斯勒公司 1 4 381 361 879 1 5 388 240 170 -1
哈里斯公司 4 2 123 867 786 7 125 718 587 -1
孩之寶公司 1 4 174 390 164 0 0 + 1
樂佰美公司 2 0 153 344 542 5 152 718 587 + 3
特力得公司 8 5 64 609 576 3 38 853 138 -2
注：為了制作這幅表格，我們首先測(cè)定出每家公司在轉(zhuǎn)變前1 0年至1 99 8年間的收購總數(shù)。然后根據(jù)融資分析和定性分析對(duì)每次收購進(jìn)行了評(píng)估，并給出在+ 3至- 3間的一個(gè)分值。最后基于這些分值得出一個(gè)平均分。至于普強(qiáng)公司，因?yàn)闀r(shí)間的限制，我們未能作一次徹底的分析研究，因此沒能給出一個(gè)分值。
1.12 后記——答疑篇
問：你最初鑒定的符合實(shí)現(xiàn)跨越的公司是否不止這11家？
如果是這樣的話，你又是如何挑選樣本進(jìn)行研究的呢？
答：在首批《財(cái)富》5 0 0強(qiáng)公司中，惟有這11家完全符合列入《從優(yōu)秀到卓越》研究的所有標(biāo)準(zhǔn)，它們并不是什么樣本。事實(shí)上，我們研究了所有符合標(biāo)準(zhǔn)的公司，這令我們對(duì)研究結(jié)果信心倍增。我們無需擔(dān)心會(huì)有另一組《財(cái)富》5 00強(qiáng)按照其他方式，而不是我們的標(biāo)準(zhǔn)從優(yōu)秀走向卓越。
問：為什么只有這11家公司符合標(biāo)準(zhǔn)呢？
答：有三個(gè)主要原因。第一，我們采用了一個(gè)相當(dāng)殘酷的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司的業(yè)績，那就是1 5年中股票價(jià)格的上漲速度是整個(gè)股市的3倍。第二，要達(dá)到1 5年持續(xù)發(fā)展這一要求是相當(dāng)困難的。許多公司憑借一種主打產(chǎn)品或一位極具魅力的領(lǐng)導(dǎo)人在5到1 0年中業(yè)績猛增，但極少有公司能設(shè)法維持1 5年之久。第三，我們尋求的是一種相當(dāng)特殊的模式：在持續(xù)的卓越業(yè)績出現(xiàn)之前，要有一段業(yè)績平平甚至偏差的時(shí)期。卓越的公司并不難找，但是實(shí)現(xiàn)跨越的公司實(shí)為罕見。在你把各種因素綜合起來之后，看到我們僅鑒定出11家公司這個(gè)事實(shí)，也就不足為怪了。
然而，我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：雖然結(jié)果只有11家公司，但這并不會(huì)令人氣餒。我們必須作一次篩選，而且我們的篩選又是相當(dāng)殘酷的。如果我們?cè)O(shè)置一個(gè)稍低一點(diǎn)的屏障，比如說股票價(jià)格是股市價(jià)格的2 . 5倍或者持續(xù)期限是1 0年，那么會(huì)有更多的公司符合要求。在這項(xiàng)研究結(jié)束后，我深信許多組織倘若運(yùn)用本書中的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)從優(yōu)秀走向卓越的。問題并不在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的差異，而是人們正在不適當(dāng)?shù)牡胤綋]霍他們的時(shí)間和資源。
問：假如只有11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司，而整個(gè)研究范圍是2 8家公司（含列入對(duì)照的公司），那么統(tǒng)計(jì)的意義何在?
答：我們聘請(qǐng)了兩位知名教授來幫助我們解決這一問題。
其中一位是統(tǒng)計(jì)學(xué)家，另一位是應(yīng)用數(shù)學(xué)家。統(tǒng)計(jì)學(xué)家杰弗里·T·拉夫蒂格就職于科羅拉多大學(xué)，在看到我們的困境后，他斷定我們并不存在什么統(tǒng)計(jì)問題。他指出只有在抽樣檢查數(shù)據(jù)時(shí)，統(tǒng)計(jì)的意義才適用。他說:“看，你并沒有拿公司作樣本，你們所做的是一次目的性極強(qiáng)的挑選，最終發(fā)現(xiàn)《財(cái)富》5 0 0強(qiáng)中只有11家公司符合你們的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你拿這11家公司與其他1 7家公司相比時(shí)，你們框架中的觀點(diǎn)隨機(jī)出現(xiàn)的可能性理論上為零?！蔽覀冞€請(qǐng)應(yīng)用數(shù)學(xué)家威廉·P·布里格斯檢測(cè)了我們的研究方法，他提出了這樣的疑問：偶然發(fā)現(xiàn)這樣一組11家公司的可能性有多大，它們每一家都要具備你們發(fā)現(xiàn)的那些基本特征，而進(jìn)行直接對(duì)照的公司卻并不具備這些。他推斷這種概率低于1/1 700萬。實(shí)際上，要偶然發(fā)現(xiàn)11家恰巧顯示我們尋求的從優(yōu)秀到卓越模式的公司是根本不可能的。因此，我們信心十足地認(rèn)為，我們發(fā)現(xiàn)的特征與從優(yōu)秀到卓越的過渡是緊密相連的。
問：你為何將研究范圍界定在公開上市公司？
答：公開上市的公司有兩大研究優(yōu)勢(shì)：一個(gè)廣為認(rèn)同的對(duì)業(yè)績的定義（這使我們能夠嚴(yán)密地挑選一組研究對(duì)象）和富余的易獲信息。未上市公司的可利用信息是有限的，這對(duì)對(duì)照公司而言尤為麻煩。上市公司的好處就在于，我們無需它們的合作便可獲得信息。無論它們喜歡與否，有關(guān)這些的大量信息都已是公開記錄。
問：你為何將研究局限在美國公司呢？
答：我們認(rèn)為嚴(yán)格挑選本身，要比將國際性公司作為研究對(duì)象所帶來的好處更為重要。把各個(gè)公司在美國股市以外的股票收益信息排除在外，可能會(huì)削弱我們選拔過程的連貫性。但是對(duì)照研究消除了不同情況下的“噪音”（相似的公司、產(chǎn)業(yè)、規(guī)模、歷史等等），增強(qiáng)了我們對(duì)研究結(jié)果的本質(zhì)的信心。這種信心決不是一組地域上多樣化的研究對(duì)象所能帶來的。然而我認(rèn)為我們的發(fā)現(xiàn)會(huì)跨越地理上的界限，證明是普遍適用的。
我們研究的公司有許多是全球性企業(yè)，無論它們?cè)谀睦镒錾?，同樣的理念都是適用的。況且我相信對(duì)于我們的研究發(fā)現(xiàn)，如第5級(jí)經(jīng)理人和飛輪模式，美國人比其他文化背景中的人更難于接受。
問：為什么在研究對(duì)象組中沒有高科技公司？
答：大多數(shù)科技公司未被納入考慮之中，因?yàn)樗鼈儦v史不夠持久，不足以顯示從優(yōu)秀到卓越的模式。我們要求公司至少應(yīng)有3 0年的歷史才值得考慮（1 5年的優(yōu)秀業(yè)績之后，有1 5年的卓越表現(xiàn)）。那些確有3 0年歷史的科技公司中，沒有一個(gè)顯示出我們尋求的從優(yōu)秀到卓越的特殊模式。例如英特爾公司一直都是卓越的，沒有一段時(shí)間是表現(xiàn)平平的。倘若在1 0年或2 0年之后再進(jìn)行這樣一項(xiàng)研究，我完全有理由指望名單上會(huì)出現(xiàn)高科技公司。
問：《從優(yōu)秀到卓越》這本書如何適用于已經(jīng)非常卓越的公司？
答：我建議他們運(yùn)用《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》這兩本書，更好地去理解它們杰出的原因，那樣它們才能保持不做錯(cuò)事。正如我最敬仰的斯坦福商學(xué)院教授羅伯特·伯格爾曼多年前教我的那樣，“工作和生活中最大的危險(xiǎn)并不是徹底失敗，而是成功了卻全然不知成功的原因”。
問：你如何解釋近來某些實(shí)現(xiàn)卓越的公司面臨的困境？
答：每個(gè)公司無論有多么杰出，都會(huì)面臨困境的。根本沒有哪家公司會(huì)長盛不衰，保持完美無瑕的記錄。它們都要經(jīng)歷起起伏伏。關(guān)鍵并不是不會(huì)陷入困境，而是要有走出困境再創(chuàng)輝煌的能力。而且，倘若哪家公司沒有按研究結(jié)果顯示的去做，它必將走下坡路。孤立的任何一個(gè)變量都不會(huì)使公司走向卓越，只有將所有變量綜合成一個(gè)整體，并使它們長期協(xié)調(diào)一致地起作用，公司才會(huì)完成從優(yōu)秀到卓越的飛躍。下面兩個(gè)現(xiàn)行的例子充分說明了這一點(diǎn)。
一個(gè)相關(guān)的例子是吉列公司。它在1 9 8 0年至1 9 9 8年這1 8年內(nèi)創(chuàng)下了非凡業(yè)績，股票價(jià)格上漲速度是整個(gè)股市的9倍多，但在1 9 9 9年卻跌入低谷。我們認(rèn)為它陷入困境的主要原因，是由于公司需要更強(qiáng)有力的秩序來堅(jiān)守自己的事業(yè)，并把這種秩序完全嵌入刺猬理念的三環(huán)之中。產(chǎn)業(yè)分析家的喧囂曾引起人們的更大關(guān)注，他們認(rèn)為吉列急需引入一位魅力十足的首席執(zhí)行官來重振大局。如果吉列公司吸納一位第4級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，那么它成為持久卓越公司的可能性將大打折扣。
另一個(gè)棘手的例子是納科爾公司。它在1 9 9 4年達(dá)到事業(yè)的頂峰，股票價(jià)格上漲速度曾一度是整個(gè)股市的1 4倍，隨后歷經(jīng)肯·艾弗森退休后接踵而來的管理混亂，元?dú)獯髠?。艾弗森選定的繼任者在職沒多久，就在一場丑陋的決策層混戰(zhàn)中被驅(qū)逐出局。這場董事政變的一位發(fā)起人在夏洛特的《新聞和觀察者》（19 9 9年6月11日版，第1頁）中透露：艾弗森在年邁之年已經(jīng)不再是第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人了，相反他卻開始展示更多的以自我為中心的第4級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的特征；艾弗森在他全盛時(shí)期不愧是一個(gè)巨人，但他卻想使公司與他同歸墳?zāi)?。艾弗森并不這樣認(rèn)為，他覺得真正的問題是由于現(xiàn)在的管理層希望將公司多樣化經(jīng)營，因而不再固守刺猬理念引起的?！缎侣労陀^察者》寫道：“艾弗森只是搖頭，他說納科爾公司正是由于遠(yuǎn)離多樣化才可以積蓄力量，在鋼鐵制品業(yè)中占據(jù)龍頭位置?！睙o論是哪種情形——第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的逝去還是對(duì)刺猬理念的偏離，或者兩者兼而有之——在本書行將付梓時(shí)，納科爾公司能否成為一家卓越企業(yè)仍然不得而知。
然而，值得注意的是，大多數(shù)實(shí)現(xiàn)跨越的公司在此書著述時(shí)仍然保持著很強(qiáng)的發(fā)展勢(shì)頭。其中7家公司在實(shí)現(xiàn)飛躍后的2 0多年里創(chuàng)下了不凡的業(yè)績，其余兩家也各有2 4年的上好表現(xiàn)。
這用任何標(biāo)準(zhǔn)衡量都是不尋常的記錄。
問：你如何把卓越的菲利普·莫里斯公司與它銷售煙草的事實(shí)協(xié)調(diào)起來呢？
答：或許沒有哪家公司會(huì)比菲利普·莫里斯公司更能引起人們的反感。即使人們認(rèn)為一家煙草公司是真正卓越的（許多人對(duì)此仍表示懷疑），但是由于來自立法和社會(huì)的制裁威脅不斷增加，它能否保持長盛不衰仍然是一個(gè)問號(hào)。具有諷刺意味的是，菲利普·莫里斯公司創(chuàng)下了擁有不凡業(yè)績的最持久記錄——自實(shí)現(xiàn)跨越之日起長達(dá)3 4年，而且它是惟一一家同時(shí)列入《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》的公司。這種表現(xiàn)并不僅僅是因這種產(chǎn)業(yè)的功能所致，即利用高額差價(jià)將產(chǎn)品賣給嗜煙者。菲利普·莫里斯公司擊敗了所有的煙草公司，其中包括與它進(jìn)行對(duì)照的雷諾煙草公司。但對(duì)菲利普·莫里斯公司而言，一個(gè)可行的未來就意味著直面那些殘酷現(xiàn)實(shí)——社會(huì)與煙草的關(guān)系以及社會(huì)對(duì)煙草業(yè)的認(rèn)知。有一部分人認(rèn)為這種產(chǎn)業(yè)中的每個(gè)人都同樣地參與了有組織的行騙活動(dòng)。不管這種說法公正與否，人們（尤其是生活在美國的人們）能夠饒恕許多種罪惡，但決不會(huì)忘記或饒恕被他人欺騙。
無論人們對(duì)煙草業(yè)的態(tài)度如何（在研究小組中也是爭論不休），把菲利普·莫里斯公司納入《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》研究后來被證明是有指導(dǎo)意義的。
它告訴我與業(yè)績息息相關(guān)的并不是公司價(jià)值觀的內(nèi)容，而是人們對(duì)這些價(jià)值觀的信念度，不用管它究竟是什么樣的價(jià)值觀。這是一個(gè)讓我難以接受的發(fā)現(xiàn)，但是大量的數(shù)據(jù)卻證明了這一點(diǎn)（詳細(xì)敘述請(qǐng)見《基業(yè)長青》第三章）。
問：一家公司能不能在恪守刺猬理念的同時(shí)，擁有高度多元化的業(yè)務(wù)組合呢？
答：我們的研究有力地說明：高度多元化的公司和財(cái)團(tuán)很難持續(xù)創(chuàng)造卓越的業(yè)績。然而卻有一個(gè)明顯的例外，即通用電氣公司。但是我們可以這樣解釋，通用電氣公司有一個(gè)不同尋常的微妙的刺猬理念，這一理念使它把各個(gè)企業(yè)凝聚在一起。
通用電氣公司與其他公司相比強(qiáng)在何處呢？它創(chuàng)造了一流的總經(jīng)理。我們認(rèn)為這是通用電氣公司刺猬理念的精髓。那么通用電氣公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)又如何呢？
每4名高級(jí)管理人才創(chuàng)造的利潤。讓我們這樣考慮一下：假設(shè)你有兩個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，每一個(gè)都可能帶來幾百萬美元的利潤。但是其中一項(xiàng)業(yè)務(wù)要占去3倍多的高層管理人才，才能贏得和另一項(xiàng)業(yè)務(wù)相同的利潤。那么顯然后者與刺猬理念相吻合，而前者則不能。最終什么會(huì)使通用電氣公司最引以為豪呢？擁有世界頂尖級(jí)的經(jīng)理層！這是他們的真實(shí)感受，絕對(duì)不是白熾燈、噴氣式飛機(jī)引擎和電視節(jié)目制作能帶來的。就這樣，通用電氣公司構(gòu)建的刺猬理念不僅使公司實(shí)現(xiàn)了多樣化經(jīng)營，同時(shí)使它將精力集中在三環(huán)的交叉處。
問：在從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變中，董事會(huì)扮演什么樣的角色？
答：首先，董事會(huì)在挑選第5級(jí)經(jīng)理人時(shí)扮演著重要的角色。近來有大批董事會(huì)迷戀魅力型的首席執(zhí)行官，尤其是“具有震撼力的星級(jí)名人”。事實(shí)上，這種趨勢(shì)對(duì)公司的長期健康發(fā)展是極有害處的。董事會(huì)應(yīng)該通曉第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的特征，并啟用這種人才擔(dān)任重要職務(wù)。其次，公司的董事會(huì)應(yīng)該將共享價(jià)值與共享價(jià)格區(qū)分開來。在任何時(shí)候，董事會(huì)都無需對(duì)擁有公司股份的大量股民們負(fù)責(zé)，即那些輕易甩賣股票的人。他們應(yīng)該集中精力去建立一個(gè)真正為股東創(chuàng)造價(jià)值的卓越公司。倘若董事會(huì)沒有5到1 0年的眼界去經(jīng)營股票，就很容易混淆價(jià)格與價(jià)值，繼而無法為股東們負(fù)責(zé)。你若想了解一個(gè)好的董事會(huì)在從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變中所起的作用，我向你推薦利塔·里卡多·坎貝爾的著作《抵制惡意收購》（普拉格出版社1 9 9 7年版）。
坎貝爾女士原是吉列公司在科爾曼·莫克勒時(shí)代的董事會(huì)成員之一。在那本書中，她詳細(xì)敘述了一個(gè)負(fù)責(zé)任的董事會(huì)怎樣去解決價(jià)格和價(jià)值這個(gè)棘手的難題。
問：當(dāng)今世界變幻莫測(cè)，賭博性投資盛行。在這種情況下，新興科技公司能否擁有第5級(jí)經(jīng)理人呢？
答：我的答案是：約翰·莫格里吉。他是一位領(lǐng)導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的首席執(zhí)行官；他使那家馬薩諸塞州垂死掙扎的小公司一舉成為過去1 0年里最卓越的科技公司之一。隨著飛輪模式開始運(yùn)作，這位謙遜的、鮮為人知的男士退居幕后，將公司轉(zhuǎn)交給下一代領(lǐng)導(dǎo)?；蛟S你未曾聽說過約翰·莫格里吉，但我敢說你肯定知道這家公司，它就是思科系統(tǒng)公司。
問：面對(duì)杰出人才的匱乏，該如何實(shí)施“以人為本”的原則呢？
答：首先，在機(jī)構(gòu)的高層人員選拔中，你必須遵守這樣一條準(zhǔn)則——沒有合適人選決不盲目錄用。在從優(yōu)秀到卓越的飛躍中，最糟糕的一步就是在關(guān)鍵職位上出現(xiàn)用人失誤。其次，拓寬你對(duì)“合適人選”的定義，更多地去重視人的性格特征，而不是專業(yè)知識(shí)。人們可以學(xué)會(huì)技能，獲取知識(shí)，但決不能學(xué)著去具備某種基本的性格特征，以適合你的組織機(jī)構(gòu)的要求。第三點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)，就是在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期去聘用優(yōu)秀人才，即使那時(shí)你并不清楚該給他們安排哪項(xiàng)具體工作。一年前我曾寫下這樣一番話：每個(gè)人都在感嘆他們很難將高層人才從新興科技公司和互聯(lián)網(wǎng)公司中吸引出來。然而此時(shí)泡沫已經(jīng)破裂，成千上萬的人才失意街頭。第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人將會(huì)意識(shí)到這是近2 0年來絕好的機(jī)遇——不是市場或科技機(jī)遇——而是人才的機(jī)遇。他們將把握這種契機(jī)，在力所能及的范圍內(nèi)盡量多雇最優(yōu)秀的人才，隨后再?zèng)Q定如何使用這些人才。
問：在很難解雇不稱職人員的情況下，如學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)或政府機(jī)關(guān)里，該如何履行“適者上車，否則下車”這條原則呢？
答：基本觀點(diǎn)仍然適用，但是要花費(fèi)更多的時(shí)間去完成。
例如，在2 0世紀(jì)六七十年代，一所著名的醫(yī)學(xué)院完成了從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變。醫(yī)學(xué)院的院長撤換了所有的教職人員，但這歷時(shí)2 0年之久。他無法解雇終身教授，但他可以聘用合適的人選來填充每個(gè)空位，從而逐步營造了一種新的環(huán)境。在這種環(huán)境下，那些不稱職的人員日益感到不安，最終紛紛退休或者另找出路。同樣地，你也可以借助理事會(huì)機(jī)制來幫你實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變（詳見第五章“刺猬理念”）。只要理事會(huì)的每個(gè)席位都為合適的人選所占，你也就無需顧及其他。是的，你可能迫于無奈，不得不攜不稱職的人員同行，但是你可以將他們排除在理事會(huì)之外，從而實(shí)質(zhì)上將他們限制在巴士的后座上。
問：我是一家小公司的業(yè)主，這些理念怎樣才適用于我呢？
答：直接適用。在第九章，我詳細(xì)論述了從優(yōu)秀到卓越的理念對(duì)小型或剛起步公司的適用性。
問：我不是首席執(zhí)行官，對(duì)于這些發(fā)現(xiàn)，我能做些什么呢？
答：能做許多。我能給的最好答案，就是請(qǐng)把第九章末尾的那個(gè)故事再看一遍，那個(gè)有關(guān)高中越野賽跑隊(duì)教練的故事。
問：我應(yīng)該從何開始，又怎樣開始呢？
答：首先，熟悉所有的研究發(fā)現(xiàn)。切記沒有哪個(gè)發(fā)現(xiàn)可以單獨(dú)創(chuàng)造一個(gè)卓越的組織，你應(yīng)該使它們作為一個(gè)有機(jī)的整體發(fā)揮作用。然后，按照框架的順序去運(yùn)作。從“以人為本”開始，逐步歷經(jīng)各個(gè)主要環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地努力使自己不斷地向第5級(jí)經(jīng)理人的方向發(fā)展。在編排此書時(shí)，我采用的順序與我們觀察到的公司的情形是一致的。此書的結(jié)構(gòu)就像是一幅行車圖。希望你在從優(yōu)秀到卓越的旅途中好運(yùn)常伴！
1.13 譯后記
一個(gè)作者在出版了成名作后，若想再創(chuàng)輝煌，往往像跳高運(yùn)動(dòng)員要想打破自己創(chuàng)造的紀(jì)錄一樣困難重重。但是，吉姆·柯林斯是個(gè)例外。1 9 9 4年他和杰里·波勒斯出版了《基業(yè)長青》這本2 0世紀(jì)9 0年代的管理力作后，2 0 0 1年年初又出人意料地推出了又一力作——《從優(yōu)秀到卓越》。
《基業(yè)長青》對(duì)美國一些大公司永續(xù)成功經(jīng)營的深層原因進(jìn)行了探索，得出的結(jié)論真實(shí)可信，具有很大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。
該書出版后的第2年即被《產(chǎn)業(yè)周刊》評(píng)為1 9 9 5年頭號(hào)商業(yè)暢銷書，《今日美國》更是稱其為“繼《追求卓越》之后最引人矚目的企業(yè)研究力作?！薄度A爾街日?qǐng)?bào)》稱其為“一本異乎尋常的書，很值得一讀。”目前它的英文版重印超過7 0次，銷售1 0 0多萬冊(cè)，并且已被譯成1 6種外文在全球發(fā)行。
簡單地說，《基業(yè)長青》說明了卓越的公司為何歷經(jīng)上百年而長盛不衰，它們又是如何從創(chuàng)業(yè)時(shí)就將長期可持續(xù)的業(yè)績注入企業(yè)的D N A這樣一個(gè)道理。
但是，生來并不具備卓越的D N A的公司怎么辦？優(yōu)秀的公司，一般性的公司，甚至是很糟糕的公司，怎樣成為一個(gè)能持續(xù)創(chuàng)造非凡業(yè)績的企業(yè)？為什么有的公司實(shí)現(xiàn)了大跨越，而別的公司卻沒有？在長達(dá)5年的時(shí)間里，這個(gè)問題一直困擾著柯林斯的頭腦。哪些公司可以擺脫平庸的萬有引力，從大眾化的泥沼中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)長期的卓越？如果那樣的話，這些公司又具有哪些普遍的顯著特征，使得它們能夠從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降哪兀?/font>
懷著這樣的好奇心和追求真理的決心，柯林斯和他的2 1人的研究小組，對(duì)1 9 6 5年至1 9 9 5年3 0年間出現(xiàn)在《財(cái)富》5 0 0強(qiáng)排行榜上的1 435家企業(yè)進(jìn)行了逐一分析，找出11家企業(yè)，它們實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績的跨越，并保持1 5年以上。在此期間，這些公司的平均股票收益是大盤股指的6 . 9倍，而像通用電氣這樣的超級(jí)公司也只有2 . 8倍。沃爾格林、電器城、聯(lián)邦國民抵押協(xié)會(huì)等11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司為什么比耀眼的巨星如英特爾、可口可樂、通用電氣和默克的綜合股指還要高出2倍以上呢？
為了發(fā)現(xiàn)黑匣子里的奧秘，柯林斯和他的研究小組將實(shí)現(xiàn)跨越公司與兩組精心挑選出來的對(duì)照公司，即“直接對(duì)照公司”和“未能保持卓越的對(duì)照公司”進(jìn)行對(duì)比，分析它們之間的差別。經(jīng)過仔細(xì)分析2 8家公司的整個(gè)歷史，包括數(shù)以噸計(jì)的全部資料和幾萬頁的采訪記錄，他們終于發(fā)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的內(nèi)在機(jī)制和決定性因數(shù)：
* 第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人：與一些個(gè)性十足、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導(dǎo)人相比，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人似乎是從火星上來的。這些領(lǐng)導(dǎo)人都是矛盾的混合體:個(gè)性謙遜，但又表現(xiàn)專業(yè)。
* 先人后事：一般人會(huì)以為，實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)從建立一套新構(gòu)想、新策略入手。相反，他們首先請(qǐng)進(jìn)合適的人選，請(qǐng)出不合適的人選，并令合適的人選各就其位。尤其重要的是，這些慧眼識(shí)珠的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)待人才的觀念：他們看重的是人才的內(nèi)在素質(zhì)，而非學(xué)歷、專業(yè)背景和工作經(jīng)歷。（這對(duì)目前中國企業(yè)以及其他所有的組織形式主義的用人制度是個(gè)極大的提醒。）
*刺猬理念：要想完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須超越僅僅是稱職這一局限，如果因?yàn)槟稠?xiàng)業(yè)務(wù)是你的主營業(yè)務(wù)，或僅僅因?yàn)槟阍谶@一行已經(jīng)干了好幾年或幾十年，就認(rèn)為自己在這一行能做到最好，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。關(guān)鍵是要找到自己擅長的業(yè)務(wù)，只有心醉神迷的事業(yè)才會(huì)是你的前途所在。
*訓(xùn)練有素的文化：有著訓(xùn)練有素的文化的公司并不多見，把訓(xùn)練有素的文化和企業(yè)家的職業(yè)道德融合在一起時(shí)，你就得到了神奇的創(chuàng)造卓越業(yè)績的煉金術(shù)。
*技術(shù)加速器：實(shí)現(xiàn)跨越的公司對(duì)技術(shù)的作用有不同的理解，它們不把技術(shù)作為引發(fā)變革的首要工具，但它們均是運(yùn)用技術(shù)的先鋒。
* 飛輪與厄運(yùn)之輪：那些發(fā)起革命、推行激動(dòng)人心的變革和實(shí)行翻天覆地重組的公司，幾乎注定不能完成從優(yōu)秀到卓越的飛躍。只有當(dāng)你做事的方式可以使人看得到并且感覺得到動(dòng)量在積蓄時(shí)，人們就會(huì)站在你的一邊支持你。相反，那些希望略過積累階段，直接跳躍到突破階段的公司注定會(huì)陷入厄運(yùn)之輪。
誠然，該書給我們的啟發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些要點(diǎn)。一向話語犀利而刻薄的管理大師彼得·德魯克對(duì)該書給予了高度評(píng)價(jià)，他認(rèn)為：“這本書經(jīng)過精心研究，寫得很好。它瓦解了時(shí)下絕大多數(shù)熱門管理理論和實(shí)踐——從對(duì)超級(jí)C E O的崇拜，對(duì)I T的熱炒，到兼并和收購的狂潮，不一而足。它不會(huì)使平庸的公司成為優(yōu)秀的公司；但是，它卻會(huì)使優(yōu)秀的公司成為卓越的公司。”
說到底，宇宙間的道理是相通的：無論是公司還是其他組織，甚至是個(gè)人的行為，書中的道理均有很大的實(shí)戰(zhàn)意義。因?yàn)樗^戰(zhàn)略根本一點(diǎn)就是以奇用兵，出奇制勝。追隨別人的道路，做到最好，也只是一流的二流子。流行的時(shí)候一哄而上，往往趕上個(gè)潰爛的尾巴。這就是中國很少有大企業(yè)和名牌產(chǎn)品的主要原因。
相反，戰(zhàn)略定位意味著采取與競爭對(duì)手不同的行動(dòng)，或以不同的方式從事相同的行為。就像古代中國的偉大詩人很少是科班出生一樣，今天的商學(xué)院也很難培養(yǎng)出偉大的企業(yè)家。因此，這本另類的管理寶典可能比流行的M B A課程有意義得多，值得每一個(gè)追求極致和輝煌的人一讀。
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