誠信
一位費爾菲爾德大學(xué)商學(xué)院的大學(xué)生在一次討論會上問我：“你如何能將虔誠的天主教徒和優(yōu)秀的商人這兩個字形象同時兼顧呢？”
我以強調(diào)的口氣答道：“我就做到了！”
答案很簡單：做人要以誠信為本。一旦形成這種人格，不論在何種好的或不利的情形下，它都支持我做的一切。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不能任何時候都正確，但只要每個人明白我做事誠信就行了。這樣才能建立與客戶、供貨商、分析家、競爭對手及政府部門良好的關(guān)系。這是為企業(yè)確定基調(diào)。
我從不制定兩套方案，只有一條路可走，那就是走直路。
企業(yè)與社會
每個人對企業(yè)在社會扮演的角色都有見解，我也一樣。
我認(rèn)為一個強大、有競爭力的公司才能對整個社會負(fù)起責(zé)任，只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類及其社區(qū)的生活。
一個強大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式服務(wù)于社會，它更為全球提供了符合和超過安全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的世界水平的設(shè)施。強大的公司會不斷投資到人力和設(shè)備中。健康發(fā)展的公司提供良好而穩(wěn)定的工作，職員可以獲得充足時間、精力和各種資源，加倍地回報給社會。
作為一名CEO最首要的社會職責(zé)，就是確保公司能夠盈利，而只有一個健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事。
定調(diào)
整個企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說，他們工作的力度決定了他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。所以，CEO為整個公司定下了基調(diào)。每天，我努力深入每一位員工的內(nèi)心，我要讓他們感覺到我的存在。
當(dāng)我到很遠(yuǎn)的生產(chǎn)工廠（歐洲、亞洲或其他地方）出差時，每天我要花上16個小時與數(shù)百（如果沒有達到上千的話）名員工溝通。在克羅頓維爾，我成功地組織了1.8萬名經(jīng)理相互交流。每次對人力資源問題進行回顧時，我總是與工會領(lǐng)導(dǎo)會面，了解他們的想法，也讓他們知道我的想法。我不希望自己成為年終報告中的一張照片。我想讓GE公司的每個人都了解我。
集體智慧最大化
讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO工作中的一大塊內(nèi)容。把每個人最好的想法拿來，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點更重要了。我把自己比做海綿，吸收并改進每一個好點子。首先，要做到善于接受每個人、每個部門提供的最好的想法。其次，在整個機構(gòu)中交流傳播這些想法。“群策群力”推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進和發(fā)展，然后被付諸實踐。我們用這個價值觀嚴(yán)格地評估每一個人，以此強調(diào)它的重要性。把所有的會議聯(lián)系起來（“運營系統(tǒng)”），從人力資源到戰(zhàn)略，使這些新的想法更加完善。在克羅頓維爾的經(jīng)歷幫助我們相互學(xué)習(xí)，并找出了每個人的閃光點。
尋找更好的出路，及早地把新知識拿出來與大家分享，在今天已成為GE的第二天性。
人為先，策為后
讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)。我辦公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來沒有任何結(jié)果的策略。我們曾經(jīng)有過一個關(guān)于超音速的很好的計劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個計劃得以實施。在飛機引擎、動力能源和交通運輸方面，我們有著多年的服務(wù)策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規(guī)的人來領(lǐng)導(dǎo)這項事務(wù)之前，服務(wù)一直是“二等公民”。
我們費了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發(fā)展、實現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。
不拘禮儀
官僚作風(fēng)往往令人窒息，非正式的管理方式則能讓人呼吸順暢。創(chuàng)造一種非正式的氣氛更有利于競爭，而過于官僚化是最大的障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車，衣著隨意，它的意義更為深遠(yuǎn)。它的宗旨就是要讓每個人都起到作用，并且讓每個人都知道他們所起的作用。頭銜并不重要，也沒有肩章，沒有從辦公室的角落里發(fā)出的僵硬的命令，只有每個人都能感受到并可以不斷擴大的一種開放精神。“掩飾你的錯誤”是愚蠢的。激情、和諧和奇妙的主意能從各個階層、各個角落不斷涌現(xiàn)出來，這才是關(guān)鍵。每個人都受到歡迎，并得到鼓勵去追求成功。
自信
傲慢自大是致命的，充滿野心也一樣。自大與自信有明顯的區(qū)別。擁有正當(dāng)?shù)淖孕艜诟偁幹蝎@勝，判斷是否自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源于何處，只要是有意義的變動和新的思想都能接受。自信的人也敢于面對別人在觀點上的挑戰(zhàn)。他們喜歡那些豐富思想的智慧碰撞，他們決定了一個企業(yè)的開放性和兼容性。那么你如何才能發(fā)現(xiàn)這種人才呢？找出那些自我感覺良好的人，那些不怕展示自己的人。
千萬不要為任何機構(gòu)里的任何該死的工作而妥協(xié)“自我”。
熱情
每次我去克羅頓維爾，向一個小組或團隊提問，擁有什么樣的素質(zhì)才能稱得上一名“頂級的玩家”，我常常高興地看到第一人舉起手來的人說：“是工作熱情。”對我來說，極大的熱情能做到一美遮百丑。如果有哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比其他人更在乎。沒有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能辦到的事。多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作熱情，熱情并不是浮夸張揚的表現(xiàn)，而是某種發(fā)自內(nèi)心深處的東西。優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起員工的工作熱情。
拓展
拓展就是使超出你想像的可能變?yōu)楝F(xiàn)實。我總是把年度預(yù)算作為一個很好的例子。
多年來，所有的人都知道，如果達到預(yù)算，就會得到贊許，提高待遇；如果達不到預(yù)算，就會受到懲罰。
每個人都按照這一規(guī)則行事。
在一個提倡拓展的環(huán)境中，同樣一個行業(yè)小組會被要求帶著體現(xiàn)他們想法的“操作計劃”來，即他們認(rèn)為在“拓展”范圍內(nèi)可能達到的最高數(shù)量。討論圍繞的是新的方向和成長計劃，以及激勵人的東西。
會議結(jié)束了，每一位與會成員都透徹地理解了這一計劃將達到什么目的，他們該做些什么。操作計劃反映的是實際情況。這個小組明白，他們的操作計劃將與去年和競爭中的相對表現(xiàn)相比較，而非同一個協(xié)商后的內(nèi)定數(shù)字相比較。他們的拓展目標(biāo)總在鞭策他們。
我們始終沒有做出一個“拓展的操作計劃”，然而我們所做的遠(yuǎn)比我們想像的結(jié)果好得多，比華爾街的預(yù)計更勝一籌。
形成拓展的思維習(xí)慣并非易事，也不是整個GE公司上下都具有這一品質(zhì)。有時我們發(fā)現(xiàn)，有的低層經(jīng)理把拓展的數(shù)字作為預(yù)計數(shù)，誰沒達到就懲罰誰，我想這種情況可能不再多見了，但也不敢肯定。
無論如何，我們會不斷努力地“拓展”。
慶功
經(jīng)商不能沒有樂趣。對于太多人來說，它只是“一項工作”。
我發(fā)覺慶祝永遠(yuǎn)是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。
在克羅頓維爾，我問學(xué)生們：“你們有沒有足夠的慶祝活動？”他們變得沉悶起來，小聲答道：“沒有。”我常常感到很沮喪。
我喜歡鼓勵他們慶祝。
我會跟他們講：“別看著我，我不會為你們開慶祝會的。在GE公司，我們也不會安排什么慶祝副總裁。你必須學(xué)會自己去慶祝。你有這個權(quán)利，回去后付諸實踐吧。也不必太過破費，一小桶啤酒或兩人晚餐都可以。
“你的任務(wù)是讓你的小組成員與歡樂相伴，當(dāng)然，他們必須努力創(chuàng)造效益。”
酌情調(diào)整薪酬
這一點你必須做得合情合理。
一次，我驚奇地看第四季度的收益很可觀，卻沒有利潤，我問：“這到底是怎么回事？”
“是這樣的，我們開展了第四季度的銷售競爭，每個人都干得非常出色！”
“那利潤到哪里去了呢？”
“我們沒有要求他們創(chuàng)利潤。”
這是一個簡單得不能再簡單的通?。阂蠖嗌倬屯瓿啥嗌伲瑘蟪暧卸嗌倬屯瓿啥嗌?。
靜態(tài)的計劃會變得陳腐無用，市場條件在變化，新的商業(yè)項目在發(fā)展，新的競爭對手在不斷出現(xiàn)。我經(jīng)常在家里推敲這樣的問題：“我們是在檢驗和獎勵我們所需要的特定行為嗎？”
不調(diào)整衡量標(biāo)準(zhǔn)和酬金，結(jié)果往往事與愿違。
區(qū)別對待造就強大的企業(yè)
沒有人愿意充當(dāng)上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。區(qū)別對待是每個經(jīng)理人都感到棘手卻不得不面對的問題。我認(rèn)為我的工作就是探討這個問題，每天貫徹下去，并要求所有人都這樣做。我從第一天起就認(rèn)為，這是造就強大企業(yè)的必經(jīng)之路。對我們而言，活力的不同造成了工作的區(qū)別。我們運用這個方法，堅持不懈地推動領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F隊。年復(fù)一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績最差的人排除掉，這正是對付官僚作風(fēng)的良策。我們的調(diào)查顯示，我們越是深入最基層，對我們最差表現(xiàn)的關(guān)注也就越多。較基層的執(zhí)行官遠(yuǎn)比高層經(jīng)理更不愿意遭受到落后的沖擊。
區(qū)別對待是很難做到的。誰覺得這很容易辦到，誰就不適于在這個企業(yè)中生存。如果誰做不到這一點，也是一樣。
留住人才
我們總是告訴我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：“你擁有這個企業(yè)，但你只是在雇用人員。”我和比爾.科納蒂都感到，我們擔(dān)負(fù)著這750名最高層經(jīng)理的人事責(zé)任。我們負(fù)責(zé)他們的成長、收獲和進步，我們運行著一個人力資源工廠，造就優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們企業(yè)的CEO們明白，如果他們發(fā)掘出更大的潛力，是能得到回報的。我們的無邊界文化改變了規(guī)則，將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享。
當(dāng)然，在給某個領(lǐng)導(dǎo)者打電話說：“很報歉，您失掉了某某”時，有時我也會聽到一聲嘆息。
放棄最優(yōu)秀的人才當(dāng)然不是正常的行為。過不了幾分鐘時間，我們就要談到從候選人名單中選出誰來填補空缺。有著我們這樣的候選人，后來的人比原先走掉的人干得更出色。
隨時做出評價
做出評價對我來說無時不在，就像呼吸一樣。在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。我隨時都要做出評價，不論是在贈送股票期權(quán)時，還是在提升某人時，甚至在走廊里跟某個人撞個滿懷時也是如此，
我總是想讓每個人都清楚地認(rèn)識自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的陳述報告中。我會寫上兩三頁紙，概括我對來年的期望，和去年的信放在一起，去年的信則做上紅色標(biāo)記，以保持程序上的連續(xù)性。
這些紙條起了不少作用。我從中回顧了每個企業(yè)的運營，并權(quán)衡了一下我的哪些想法更重要。我的陳述報告表明會有后續(xù)工作跟上，我也很注重這一點。這項工作十分耗時，有時為此一直要工作到周日深夜，我真希望當(dāng)初沒有啟動這件事，但我必須善始善終。對我來說，它是一條必須遵守的紀(jì)律。
文化的重要性
基德公司肯定給了我這個教訓(xùn)。在霍尼韋爾-聯(lián)合信號的合并過程中，我年到文化的重要性。兩個公司合并一年之后，仍有少數(shù)人因為哪一方的文化是主流的問題而爭論不休。當(dāng)戴姆勒-克萊斯勒作為“平等合并者”加入時，麻煩就更大了。
所以說，從一開始就確定我們文化的基調(diào)對我們以后的快速發(fā)展是非常有益的，反對者必須盡快離開。一個真正想做到智能最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存。在20世紀(jì)90年代末期國際互聯(lián)網(wǎng)狂潮中，GE金融服務(wù)集團股票組中的一些人突然覺得他們是天才了。他們在投資GE公司的過程中，認(rèn)為自己應(yīng)該在公司里起一定作用。
我們告訴他們一邊待著去。在我們這里只有一種貨幣——帶有GE價值觀的GE股票。
90年代末，我們加州放棄了許多高科技企業(yè)的收購，原因就是為了保持自身的文化。我不希望GE在網(wǎng)絡(luò)狂潮中迷失自我。
但這也并不是說GE人沒有自己的個性空間，或者不能因出色的表現(xiàn)得到豐厚的報酬。在個人風(fēng)格和待遇面前，我們的文化會做一定的讓步，但絕不能遭到破壞。
策略
商界成功并不是浮夸的預(yù)測得來的，而是在變化發(fā)生時能夠迅速做出正確反應(yīng)的結(jié)果。這就是為什么策略必須有靈活性和預(yù)見性。
我的長期金融分析家和GE歷史的研究專家鮑勃.尼爾森在他提交的關(guān)于普魯士將軍赫爾穆特.馮.莫爾特克的一篇文章中，向我透露了他的這一想法。莫爾特克的信念給我們帶來了一連串值得思考的問題，多年來，這些問題對我來說遠(yuǎn)比在策略性計劃書中處理的所有資料更有用。
以下5個簡單的問題使我對生活有了策略性的思考：
1、你了解你的企業(yè)以及你的競爭對手在全球的準(zhǔn)確地位嗎（市場份額多少，生產(chǎn)線的能力，當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的能力）？
2、在過去的兩年里，你的競爭對手采取了哪些行動以改變競爭局面？
3、你又在這兩年里做了什么來改變這一局面？
4、在未來的兩年里，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭？
5、你在今后的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？
競爭對手
經(jīng)過長期驗證，我總結(jié)出來兩條關(guān)于如何應(yīng)對競爭的“真諦”。
有一句古話是這樣講的：“我們失掉了原來的市場份額，是因為我們的競爭對手瘋了，他們將他們的產(chǎn)品到處分發(fā)。”在我的從業(yè)生涯中，這種話聽得我耳朵都生繭子了。通常，這句話到頭來只是謬論。事實上，此時的競爭對手在成本上占據(jù)了一個更有利的位置，或他們的行動有著充分的策略性理論基礎(chǔ)。過了好一陣子，我才醒悟過來，不得不捫心自問：“我們哪個地方出了錯，而他們沒錯？”
另外還有一句：一支隊伍是奔著超過領(lǐng)先他們的競爭對手的目前位置而來的。這個假想的含義是，當(dāng)我們正在開發(fā)新產(chǎn)品時，我們的競爭對手還在睡大覺呢。事實并非如此。
我們努力研制GE-90型飛機引擎。工程師們說服我：如果我們開發(fā)這種新型的引擎提供經(jīng)波音公司的短中程777客機，我們正好滿足了他們對9萬磅推進力引擎的需求。他們說帕瓦特和勞斯萊斯沒有能力依靠現(xiàn)在技術(shù)達到9萬磅，但事與愿違。后來帕瓦特和勞斯萊斯成功地研制出9.4萬磅推力的引擎。
幸好這個計劃還算有了圓滿的結(jié)果。我們依靠我們的引擎，簽下了這種飛機的絕大部份供應(yīng)合同。
盡管不容易，我們還是費盡心機，試圖了解每一項新的產(chǎn)品計劃，同時認(rèn)真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。千萬別對對手掉以輕心。
基層
我從來不認(rèn)為老待在總部就好，當(dāng)了CEO更強化了我這一觀點。自從1972年第一次得到任命以來，我就想走出辦公室，和那些真正干裙帶的人在一起。我至少花了三分之一的時間跟GE的各種企業(yè)在一起，我不清楚作為CEO應(yīng)該在基層花多少時間才合適。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室里辦公。
我時常提醒自己：總部大樓內(nèi)不可能制造或出售任何產(chǎn)品，扎根基層才是了解實情的最有效途徑。
市場VS.思想
市場是不成熟的，但有時思想是成熟的。我們之所以宗教狂熱地追求“數(shù)一數(shù)二”、“修復(fù)”、“銷售”或者“退出”和策略，是因為沒有什么東西比這個更真實和成熟了。從不同的角度來觀察同樣的一項業(yè)務(wù)，完全有可能改變我們的想法。我們要求每一個業(yè)務(wù)部門去重新定義他們的市場，這樣他們的市場份額不會超過10%，于貌似成熟的市場成為了發(fā)展機會。要知道，即使幾匹野馬時間一長看上去也像純種馬了。以同樣的業(yè)務(wù)量，我們的收入增長率在90年代后期增長了兩倍多。
創(chuàng)意VS.策略
在過去的20年里，我們確實擁有了4項創(chuàng)意——全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。
創(chuàng)意是永存的。它們使公司發(fā)生了巨大的變化，它們相互促進。GE運營系統(tǒng)中的一切都強調(diào)著這4創(chuàng)意。
另一方面，我們還需要短期的策略步驟來為一個職能或公司重新注入活力和能量。這里有3個例子。我們提高了采購的領(lǐng)先地位，使供應(yīng)商全球化，這使得我們節(jié)省了好幾百萬美元。通過鼓勵雇用本在人并將公司包裝成國際化企業(yè)，我們減少了外國服務(wù)部門的美籍雇員（FSE），將他們調(diào)派回國，這也使得我們節(jié)省了好幾百萬美元。我們利用互聯(lián)網(wǎng)減少了內(nèi)部的旅行訪問，這又使得我們節(jié)省了好幾百萬美元，并且還有助于我們解決工作與生活的時間平衡問題。我們的員工減少了日常飛行的里程數(shù)，卻能待在家里過得更好。
理解基本原則和快速恢復(fù)方法之間的區(qū)別，能夠幫助一個組織保持活力。
交流者
我是我們所有行動的蠻橫的擁護者——從以前要求我們面對現(xiàn)實，到要求改變公司文化、重塑公司形象的創(chuàng)意。每當(dāng)我有了一個我希望貫徹到公司里去的主意或消息我都是怎么說也說不夠。我不斷地重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)，在會議上，在做總結(jié)時，年年如此，直到我窒息得說不出話來。
我衷情覺得自己必須“超越極限”，才能讓公司的幾十萬人接受一個想法。
我翻看21年前我在博卡時的一些講話的手寫便條，回想起我總是從不同的角度、不同的側(cè)重點、不知道反復(fù)多少次重復(fù)同一個話題，同一件事情。“無邊界”，這是我最難說好的詞，我上百萬次磕磕絆絆地說出來，可我從不回避它。
我的行為經(jīng)常是過分的，也許還是強迫性的。我不知道這是不是惟一的方法，不過這對我來說非常奏效。
員工調(diào)查
我們幾乎使用了所有的方法來獲得員工的反饋信息：克羅頓維爾、C類會議、活力曲線，以及股票期權(quán)。這此方法強迫管理人員以一種坦誠的方式來和員工們溝通。1994讓員工調(diào)查變得不意義對于我們來說是一次巨大的突破。
我們沒有問員工們對食堂飯菜質(zhì)量的看法，也沒有過問福利計劃。我們問的問題始終都圍繞著一個基本的主題：“你從年度報告中讀到的公司是不是你現(xiàn)在正在工作的公司？”
我們沒有通過投票的方式來管理公司，而是在完全相信我們員工坦誠的前提條件下，通過不記名在結(jié)調(diào)查的方式幫助我們將側(cè)重點放在正確的創(chuàng)意上。我們不僅將調(diào)查結(jié)果拿給我們的員工看，還給董事會的成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做時，著實讓證券分析家們嚇了一跳，但是我們的確在這此表格上下了極大的功夫。
知道并且面對我們員工的所思所想，是我們成功的一個關(guān)鍵性因素。
提升職能
每當(dāng)我認(rèn)為一個公司的職能不如應(yīng)有的那要強時，我就會責(zé)備自己不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)，例如采購上10億美元的零件、產(chǎn)品和服務(wù)的過程。
采購曾經(jīng)是安頓那些在制造業(yè)里不怎么成功的人的地方，20世紀(jì)80年代中期，我們的購買成本居高不下，我們顯然需要做一些改變了。我成立了一個委員會，每個季度將公司的采購領(lǐng)導(dǎo)召集起來，到費爾菲德見我。有些業(yè)務(wù)部門的CEO認(rèn)識到他們要派什么人去時，簡直魂飛魄散。
我通常一眼就看出上些能力比較差的人。
我們在負(fù)責(zé)服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)、六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)及電子商務(wù)的倡導(dǎo)者中間也進行了同要的嘗試。將委員會和這些領(lǐng)導(dǎo)召集在一起，到費爾菲德來見我或一位副董事長，使我們可以將公司里最優(yōu)秀、最出色的員工挑選出來。
我們一旦充分地調(diào)動和挖掘出了這些領(lǐng)導(dǎo)的積極性和潛力，思想就會像水往低處流那樣傳向公司其他部門和人。
廣告經(jīng)理
維護公司的形象和聲譽是CEO顯而易見的職責(zé)之一。我可能將它推向了極致。在這20多年里，我看了宣傳公司和產(chǎn)品的數(shù)以千計的廣告。我從來都不允許任何一個自己不喜歡廣告被播出。
我們擁有非常出色的兩人廣告宣傳團隊，開始由萊恩.維克斯領(lǐng)導(dǎo)，后來由理查德.科斯特洛領(lǐng)導(dǎo)。1978年，為了一個新的GE宣傳標(biāo)語，萊恩.維克斯讓幾個廣告商來參加了角逐，最后BBDO贏得了這次角逐。BBDO富有創(chuàng)意頭腦的菲爾.杜森拍里想出了一個好標(biāo)語——“GE：我們?yōu)樯顒?chuàng)造了最美好的東西。”
我一聽到這個標(biāo)語，就喜歡上了它。有時我對這個過程的細(xì)微管理讓廣告商和我們的人都受不了。我喜歡琢磨廣告，有強烈的個觀點，而且希望對GE所有的廣告宣傳都感到自豪。我認(rèn)為星期天早上的電視新聞節(jié)目將吸引美國的思想領(lǐng)袖，于是我們的很多廣告都被安排到這個時段。我的一些觀點和看法繼續(xù)影響著我們的廣告宣傳。就在我即將退休的幾個月前，我還在檢查我們將在電視上播出的一則新型節(jié)能型冰箱的廣告。
形象很重要，我確信這是我的職責(zé)。
有張有弛的管理
知道什么時候應(yīng)該干涉，什么時候該放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定。我干涉過在醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)中出現(xiàn)的試管問題，但我沒有參與我們在癌癥探測方面的最大突破——一個價值270萬美元的掃描儀計劃和定價程序。
這里面很大一部分純屬直覺。當(dāng)我感到干涉可以產(chǎn)生很大的影響時，我就會嚴(yán)加管理。每當(dāng)我知道我起不到什么作用時，我就會放手讓人去干。
在這里一致性并不是必須的。有些時候為了工作能夠盡快完成，可以不用太拘束和守規(guī)矩。你可以選擇和挑選機會，因為此時你的干涉可能起到重大的作用。當(dāng)我認(rèn)為自己能玩的時候，我喜歡親自上場；當(dāng)我認(rèn)為自己不屬于這個游戲時，我也很喜歡在一邊吶喊助威。
圖表制作者
2000年11月，我可能是唯一一個65歲了還在為演講畫商業(yè)圖表的老頭。我總是認(rèn)為畫圖比別的方法更能理清我的頭緒。將一個復(fù)雜的問題用簡單的圖表表示出來，對于我來說是一件非常興奮的事情。在每一個分析會議上，我都會和財務(wù)和投資關(guān)系小組待上很久，一張圖表接著一張圖表地畫，然后撕掉，然后再畫。我喜歡畫圖表，因為我從中得到不少有用的東西?？尚Φ氖?，我們總是認(rèn)為我們畫的最后一張圖表是我們“畫過的最好的一張”。
投資者關(guān)系
華爾街是這份工作中一個最重要的組成部分。我們換了投資者關(guān)系中的人。我們擁有一批杰出的人才，但是過去的模式對于金融業(yè)務(wù)人員來說是一項沒前途的工作。他們一般都會在總部待著，被動地回答分析家和投資者提出的問題。
20世紀(jì)80年代末，我們選擇了一些年輕有為并且對市場非常敏感的財務(wù)經(jīng)理，這種模式終于轉(zhuǎn)變了過來。他們每個人都成為了GE股票主要的市場推廣人員，他們不停地拜訪投資家，宣傳GE。這份防御性的后衛(wèi)型工作終于轉(zhuǎn)變成為一份主動的中衛(wèi)型工作。所有擁有這份工作的人每天早上起來時，都會覺得他們被GE股票價格所衡量。由于他們敏感的財務(wù)意識，他們已經(jīng)在業(yè)務(wù)上得心應(yīng)手，利用這份工作提高了他們的營銷和表達能力。
這個職位從垂死的邊緣轉(zhuǎn)變成一個最熱門的應(yīng)聘崗位。它還是一個鍛煉人的極佳場所和起點：沃倫.詹森，我們1989年新模式下的第一人，當(dāng)了NBC的首席財務(wù)官，接著又成為達美航空公司的首席財務(wù)官，而現(xiàn)在他是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司的首席財務(wù)官；馬克.貝格爾是前者的繼任，現(xiàn)為NBC的首席財務(wù)官；杰伊.愛爾蘭是第三個，他現(xiàn)在是NBC廣播電臺集團的董事長；還有馬克.瓦尚，在這個崗位上做了3年。他是一個特別樂于助人的人，他已經(jīng)同意再待上兩三年，幫助我們做到CEO的順利交接。
我們整個的投資關(guān)系隊伍由兩個人組成。這是因為我們的明星背后有一個強大的支持者——喬安娜.莫里斯。她是我們審計人員中有碩士學(xué)位的人，人們經(jīng)常用她培養(yǎng)新星的事來逗弄她，她非常喜歡用訓(xùn)練這些未來的明星。她已經(jīng)結(jié)婚，并有兩個孩子，希望在費爾菲德定居下來，不愿四處奔波。
我們現(xiàn)在只需要兩個人來講述GE的故事——比我們20年前要少得多，而且現(xiàn)在事業(yè)才剛剛開始，而不是結(jié)束。
打滾
“讓我們進去打滾吧。”這是我經(jīng)常用到的一個短語。它的意思是讓大家聚在一起，一般都是隨意的，就一個復(fù)雜的問題進行爭論。參與其中的惟一資格是你知道如何去做，不論頭銜或者職位。我們在公共關(guān)系問題、環(huán)境問題、博卡的會議日程以及M&A這筆大交易中打滾。我們不需要紙和備忘錄，我們只需要新思路，然后我們先把各種結(jié)論放在一邊，再繼續(xù)打滾。在無拘無束的打滾中，我們做出了不少很好的決定。
這引起決定一般都與放棄等級制度的概念有關(guān)。所有人都知道，他們是這張桌子上地位相等的伙伴，在這里他們的意見可以非正式地、坦誠地說出來。
你的后院是別人的前廳
這句話應(yīng)該歸功于彼得.德魯克。我們只是實踐了它。
不要自己辦食堂，讓一個食品公司去做吧：不要開一個打印車間，讓一家打印公司去做吧。你們應(yīng)該明白，你們真正的附加值是在何處，這樣你們才可以將你們最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在某個地方。
規(guī)劃中的后院永遠(yuǎn)都不會是最吸引你的地方，我們應(yīng)該將它轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因為這對他們來說是最吸引他們的。我們曾經(jīng)這樣做過多次。這就叫做“利用外部資源”。這也是我們在20世紀(jì)80年代早期解雇一些人、把這些工作崗剔除出去的原因。
一些政治家和經(jīng)濟學(xué)家聲稱，美國所有的工作機會都是由小型企業(yè)提供的，每逢這個時候，我就會覺得很不舒服。事實上，這些工作中的很多機會都是從大公司轉(zhuǎn)移出去的。
速度
在克羅頓維爾，即使在我做CEO的最后幾天，都有人不停地抱怨說我們的速度不夠快。我知道自己很少因為做事而感到遺憾，但是卻往往因為做得不夠快而感到非常遺憾。我心得自己說過：“我希望能再給我6個月時間，讓我想清楚，然后再做決定。”
我相我早年加入GE時，無論對人、對工廠，還是在投資方面，我的果斷應(yīng)該是我能夠脫穎而出的一個重要原因。盡管如此，40年后我將要從GE退休時，我的一個最大的遺憾就是在很多時候我的行動還不夠快。如果有兩個問題：有多少次我應(yīng)該推遲一個決定？有多少次我希望我能夠動作快一點？這時候，我會發(fā)現(xiàn)后者出現(xiàn)的頻率比前者要多得多。
忘記零點
在一個大公司里，小的東西容易迷失。當(dāng)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起來時，它們的規(guī)模會成為阻力，而不是動力。大規(guī)模的缺點——交流不暢、多層次性以及缺乏規(guī)范性，所有這些都對創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍產(chǎn)生副作用。
小公司的優(yōu)點——靈活、高速以及交流的便捷，在大公司里往往會失去。在塑料部的經(jīng)歷告訴了我小規(guī)模的好處，“就像你自己擁有它一樣”。我承擔(dān)了CEO的工作后，知道將項目分割成相互獨立的小項目的成功范例。我們幾乎在所有領(lǐng)域都這樣做了——塑料中的改性聚苯醚、CT掃描儀以及醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)中的超聲波，還有GE金融服務(wù)集團中的融資和財務(wù)問題。并非所有的分割都是成功的，但是每一次總有一點是相同的：將業(yè)務(wù)分割開以后，會使得大家的精神狀態(tài)更好、更有活力，并有合適的資源作為支持。
較小的風(fēng)險能夠取得令人矚目的成績，能夠造就英雄，既頌揚那些成功者，也為那些失敗的人慶祝，因為他們充分體現(xiàn)了冒風(fēng)險的價值。
我們當(dāng)然明白規(guī)模意味著什么。一個公司在處理關(guān)于它的規(guī)模問題時，最棘手的就是如何去“管理”它。規(guī)模既可以用做解放的杠桿，同時也可能使你麻痹。我們每天都應(yīng)該記住，規(guī)模的益處就是它讓我們能夠做更多的事情。
