對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)
我認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大有競爭力的公司才能對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)起責(zé)任，只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類及其社區(qū)生活。另一方面，一個(gè)在生死線上掙扎的企業(yè)往往會(huì)成為社會(huì)的負(fù)擔(dān)。
1980年我下令關(guān)閉了GE的變壓器廠，這是一個(gè)10年來一直苦苦掙扎的企業(yè)，當(dāng)然會(huì)有人反對(duì)，但作為一名CEO的最首要職責(zé)是確保公司的財(cái)政成功。也只有一個(gè)健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事，服務(wù)于社會(huì)。
為公司定調(diào)而溝通
整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的，我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說：他們工作的努力程度與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。所以CEO為整個(gè)公司定了基調(diào)。每天我都在努力深入每個(gè)員工的內(nèi)心。讓他們感覺到我的存在。即使我出差在很遠(yuǎn)的地方，我也會(huì)花上16個(gè)小時(shí)與我的員工溝通。
不斷尋求集體智慧最大化
讓每一位員工全身心投入到工作中來，這是CEO最重要的工作。把每個(gè)人最好的想法拿出來，與其他人交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點(diǎn)更重要的了。我把自己比作海綿，吸收并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子。
首先，要善于接受每個(gè)人提供的最好的想法。其次，在整個(gè)機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法。工作外露推動(dòng)了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進(jìn)和完善。然后付諸實(shí)施。我們用這個(gè)價(jià)值觀嚴(yán)格地評(píng)估每一個(gè)人，以此強(qiáng)調(diào)他的重要性。
要堅(jiān)持人先策后
讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。這個(gè)宗旨適合于任何一個(gè)企業(yè)。我在辦公室里坐了多年，看到了許多似乎很有希望卻從來沒有任何結(jié)果的策略，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。
非正式氣氛有利于競爭
官僚作風(fēng)往往使人窒息。非正式的方式則能化解這個(gè)氣氛。創(chuàng)造一種非正式的氣氛有利于競爭。過于官僚化是競爭最大的障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車，衣著隨便，這些都是表面形式，它的意義更為深遠(yuǎn)。它的宗旨是讓每個(gè)人都起到作用——只是讓每個(gè)人都能感受到不斷擴(kuò)大的一種開放精神。
自信是CEO的利器
傲慢自大和充滿野心對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是致命的。自大和自信有明顯的區(qū)別。擁有正當(dāng)?shù)淖孕艜?huì)在競爭中獲勝，判斷是否自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源于何處，只要是有意義的變動(dòng)和新的思想都能夠接受。自信的人也敢于面對(duì)別人在觀點(diǎn)上的挑戰(zhàn)。
激情是成功者的標(biāo)志
對(duì)我來說，極大的熱情能夠一美遮百丑。如果說哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。對(duì)他來說沒有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能干好的事。多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作激情，激情不是浮夸張揚(yáng)，而是某種內(nèi)心世界的東西。優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志是能夠燃起員工的工作激情。
慶功是個(gè)好辦法
經(jīng)商不能沒有樂趣。很多人只是把經(jīng)商作為“一項(xiàng)工作”。我發(fā)現(xiàn)慶功永遠(yuǎn)是激勵(lì)整個(gè)組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是讓你部下永遠(yuǎn)與快樂相伴，當(dāng)然，他們必須努力創(chuàng)造效益。
區(qū)別對(duì)待造就強(qiáng)大的企業(yè)
把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%，是每個(gè)經(jīng)理都感到棘手，卻又不得不面對(duì)的問題。我認(rèn)為我的工作就是每天探討這個(gè)問題，每天貫徹區(qū)別對(duì)待，并要求別人也這樣做。我認(rèn)為，這是造就強(qiáng)大企業(yè)的必經(jīng)之路。我們運(yùn)用這個(gè)方法，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F(tuán)隊(duì)。年復(fù)一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績最差的人排除掉，這正是對(duì)付官僚作風(fēng)的良策。
隨時(shí)對(duì)周圍事物作出評(píng)價(jià)
作出評(píng)價(jià)對(duì)我來說無時(shí)不在（就像呼吸一樣）。在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。我隨時(shí)都要做出評(píng)價(jià)——無論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰的時(shí)候——甚至在走廊里碰到每個(gè)人的時(shí)候。
我總想讓每個(gè)人都清楚地認(rèn)識(shí)到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎(jiǎng)金一起附在我的直陳報(bào)告中。我會(huì)寫兩頁紙，概括我對(duì)來年的期望，和去年的評(píng)價(jià)，年年如此。
企業(yè)文化絕不能破壞
從當(dāng)CEO開始我就確定文化基調(diào)對(duì)我們企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。90年代末期，我們?cè)诩又莘艞壛藢?duì)許多高科技企業(yè)的收購，原因就是為了保持自身的文化，我不希望GE在網(wǎng)絡(luò)公司的狂潮中迷失自我。
但這不是說GE人沒有員工的個(gè)性空間，或者不能因?yàn)槌錾谋憩F(xiàn)得到豐厚的報(bào)酬。在個(gè)人風(fēng)格和待遇面前，我們的文化會(huì)作一定的讓步，但絕不是遭到破壞。
策略五問，帶來了機(jī)動(dòng)性、預(yù)見性
商業(yè)的成功并不是浮夸的設(shè)想得來的，而是在變化發(fā)生時(shí)能夠迅速作出正確反映的結(jié)果。這就是為什么策略必須有靈活性和預(yù)見性。
是以下的五個(gè)問題使我對(duì)策略性有了了解，對(duì)策略性進(jìn)行思考：
1.你了解你的企業(yè)和你的競爭對(duì)手在全球的詳細(xì)地位嗎？（包括市場占有率、生產(chǎn)的能力、當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的地位）
2.在過去的兩三年里，你的部分對(duì)手采取了哪些行動(dòng)以改變競爭局面？
3.你又在這兩年里做了什么來改變這個(gè)局面？
4.在未來的兩年，你最害怕你的競爭對(duì)手采取何種措施來改變競爭態(tài)勢(shì)？
5.你在今后中的兩年里將會(huì)采取何種防范措施來避開他們的策略？
我應(yīng)付競爭對(duì)手的兩手
經(jīng)過長期驗(yàn)證，我總結(jié)出兩條關(guān)于如何應(yīng)對(duì)競爭的真諦。
1.如果你的競爭對(duì)手占據(jù)了比你更有利的位置，或是他們的行動(dòng)有立腳點(diǎn)充分的策略性理論基礎(chǔ)，而過了好一陣子，你才醒悟過來，你就要捫心自問：“我們哪個(gè)地方出了錯(cuò)，而他們沒有出？”
2.試圖了解每一項(xiàng)新的產(chǎn)品計(jì)劃，同時(shí)認(rèn)真考慮最精明的競爭對(duì)手將如何勝過我們。千萬別對(duì)對(duì)手掉以輕心。
扎根基層，是最好的領(lǐng)導(dǎo)方法
我從來不認(rèn)為老待在總部就好，當(dāng)了CEO更強(qiáng)化了我這一觀點(diǎn)，我總是走出辦公室讓我真正與干實(shí)事的人在一起。我至少花1/3的時(shí)間和GE的下屬企業(yè)在一起。我不清楚作為CEO應(yīng)該在基層花多少時(shí)間才合適。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。
我時(shí)常提醒自己：總部大樓不可能制造出任何很熱銷的產(chǎn)品。扎根基層才是了解實(shí)情的最有效途徑。
創(chuàng)意是永存的
在過去20年里，我有四項(xiàng)創(chuàng)意——全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。
創(chuàng)意是永存的，創(chuàng)意使公司發(fā)生了巨大的變化。使公司建立了一個(gè)個(gè)新的公司。另一方面，還需要短期的策略步驟來為一個(gè)職能或公司重新注入活力和能量。
千方百計(jì)進(jìn)行員工調(diào)查
我?guī)缀跏褂昧怂械姆椒▉慝@得員工的反饋，1994年的員工調(diào)查所以有意義就是因?yàn)樗鼘?duì)于我們來說是一次巨大的突破。
我們完全相信員工坦誠的前提下，通過不記名在線調(diào)查的方式幫助我們把工作重點(diǎn)放在正確創(chuàng)意上。我們不僅將調(diào)查的結(jié)果拿給我們的員工看，還給董事會(huì)的成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做的時(shí)候，著實(shí)讓證券分析師們嚇了一跳，但是在我給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實(shí)惠。
知道——并且是面對(duì)——我們員工的所思所想，是我們成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。
看準(zhǔn)了再進(jìn)行干預(yù)
CEO要知道什么時(shí)候應(yīng)該干涉，什么時(shí)候該放手讓人去做事，這很需要勇氣。每當(dāng)我感到干涉可以產(chǎn)生很大的影響時(shí)，我就會(huì)嚴(yán)加管理。每當(dāng)我知道我起不到什么作用時(shí)，我就會(huì)放手讓人去干。在這里一致性并不是必須的。你可以選擇和挑選機(jī)會(huì)，因?yàn)榇藭r(shí)你的干涉可能起到重大的作用。
讓你的后院成為別人的前廳
你不要去辦一個(gè)食堂：讓一個(gè)食品公司去做吧。也不要開一個(gè)打印車間：讓一家打印公司去做吧。你們應(yīng)該明白，你們真正的附加值在何處，這樣你們才可以將你們最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在某個(gè)地方。
定義中的后院永遠(yuǎn)都不會(huì)是最吸引你的地方。我們應(yīng)將他轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因?yàn)檫@對(duì)他們來說是最吸引他們的地方。
忘記零點(diǎn)
在一個(gè)大公司里，當(dāng)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起來的時(shí)候，規(guī)模就是阻力，而不是動(dòng)力。大規(guī)模的缺點(diǎn)是交流的困難、層次多又缺乏規(guī)范性。所有這些都對(duì)創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍產(chǎn)生副作用。
小公司的優(yōu)點(diǎn)就是靈活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去這個(gè)優(yōu)勢(shì)。我在塑料部門的經(jīng)歷告訴了我小規(guī)模的好處，“就像你自己擁有它一樣。”我當(dāng)了CEO以后，知道將項(xiàng)目分割成小項(xiàng)目、再將他們放到主流之外才是發(fā)展的道理。雖然并非所有的分割都是成功的，但將業(yè)務(wù)分割開以后，至少會(huì)使大家的精神狀態(tài)更好，更有活力。
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