1.組織慣性
成員的思維、行為慣性容易匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性。在企業(yè)管理的實施過程中，組織成員特別是老人有時并不按照新的架構(gòu)流程和制度規(guī)范去工作。這不全是因為大家不接受新的系統(tǒng)，而是一工作就回到原先習(xí)慣的狀態(tài)—我們把這個現(xiàn)象稱為組織慣性。組織是由人組成的有目標(biāo)的群體，人是有記憶和思維的，一群人長時間在一起工作，必然會形成比較穩(wěn)定的工作方式和習(xí)慣，也就形成了群體的記憶和思維。它不像機(jī)器設(shè)備一樣，改變一下程序，重新啟動后，就會馬上按照新系統(tǒng)進(jìn)行運轉(zhuǎn)。人和組織，則需要克服過去累積形成的“記憶和思維”，即消除組織慣性。
大多數(shù)成功的企業(yè)，都將成功歸因于擁有獨特而富有競爭力的經(jīng)營管理模式。因此，在變化面前，它們的管理者們往往秉持自信，很少懷疑這一成功模式的價值。由于一成不變，企業(yè)昔日的輝煌漸漸蛻變?yōu)樾律娴缆飞系牧b絆，成為組織慣性。優(yōu)秀企業(yè)的衰退并非是它們面對變化無能為力，而在于其所采取的行動能否恰如其分。它們在變化面前往往舉措偏頗，其中由組織慣性招致的偏差最為常見。實踐中，組織慣性對企業(yè)的破壞是潛在而又危險的，企業(yè)要想擺脫它的困擾，就要不斷創(chuàng)新，激活已有的和潛在的人力資源。
2.資歷臺階
資歷臺階首先有“老子天下第一”的意識，當(dāng)然，這里的“天下”是對該組織而言。很多老人認(rèn)為：“我是功臣我怕誰？”或者：“我是老臣我怕誰？”但是企業(yè)管理的實際并非一味“倚老賣老”，既重視經(jīng)驗，更重視發(fā)展的前景，還應(yīng)關(guān)注理性的贏利手段。
資歷臺階還往往導(dǎo)致“論資排輩”的“新官僚主義模式”。雖然“科層制度”在事業(yè)單位、政府部門等“金字塔”式組織很值得提倡，但是隨著溝通的加速，管理幅度的擴(kuò)大，企業(yè)組織的扁平化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。加劇層級分化，或者拉大層級之間的距離，都與企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新背道而馳。
資歷臺階還會落入價值取向的陷阱。價值取向是企業(yè)生存和發(fā)展的信念與動力，然而，隨著企業(yè)的成熟和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)如果不思考過去的價值取向是否應(yīng)更新或擯棄，一味固執(zhí)己見地堅持往日的“經(jīng)典”，很快就會墜入教條主義的陷阱之中。
3.熱情消磨
老人們熱情消磨似乎已經(jīng)成為必然，激情的缺乏在許多組織中都成為揮之不去的痛楚。因此，不少企業(yè)采取不斷補充新人的方式來保持這種平衡，但是“治標(biāo)不能治本”。關(guān)鍵還要發(fā)掘老人們的潛力和積極性，給予老人們“第二個春天”。其實，有的老人們何嘗不想變革？但由于長期的砥礪，已使得他們滿足或者安于現(xiàn)狀，既不想拋頭露面，也不想“節(jié)外生枝”。但是，如果能夠激發(fā)起老人們的熱情，以他們的經(jīng)驗、閱歷和心力，必能給企業(yè)帶來重要的財富。
4.原地踏步
原地踏步首先表現(xiàn)為思維的束縛。企業(yè)的思維構(gòu)筑了企業(yè)的經(jīng)營理念和發(fā)展方向，企業(yè)的思維與企業(yè)的主體—員工的思維密不可分。然而，思維在幫助管理者認(rèn)清形勢和問題的同時，往往也是迷惑管理者注意力的煙霧彈，使他們的思維和視野局限于個別問題上。
原地踏步其次反映在工作流程的陳舊上，表現(xiàn)為循規(guī)蹈矩、不越“雷池”半步。一個企業(yè)在確定了經(jīng)營管理模式之后，企業(yè)成員總能在實踐中摸索出它的程序，并逐漸習(xí)慣于運用這套程序解決各種問題。由于習(xí)慣所致，在實踐中，管理者與員工很少會思考這些方法是否仍然有效、合理。如果企業(yè)任由組織慣性發(fā)展下去，必然會出現(xiàn)上下、平級溝通不暢的狀況。
原地踏步最后表現(xiàn)為缺乏創(chuàng)新。對于新的理念、事物、流程不能抱以接收或吸納的心態(tài)，于是不僅難以理解，而且產(chǎn)生諸多抵觸的情緒。這種情緒，也是企業(yè)變革、創(chuàng)新和發(fā)展的大敵。試想如果居于領(lǐng)導(dǎo)崗位，或者非正式組織中心地位的老人們大多如此，企業(yè)最終能夠采取多少創(chuàng)新的決策，又能執(zhí)行幾成創(chuàng)新的步驟呢？
5.關(guān)系至上
從外部看，老人們的成功離不開與企業(yè)、顧客、供應(yīng)商及投資者等利益群體間的良好關(guān)系。但當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)通常會發(fā)現(xiàn)，拘泥于現(xiàn)有的關(guān)系網(wǎng)會阻礙其為了適應(yīng)變化而開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場。
從內(nèi)部看，老人們的地位離不開自己精心編織或者長期形成的關(guān)系網(wǎng)。這種關(guān)系會使得老人們更多地考慮“做人”而非“做事”。誠然，企業(yè)需要“做人”，但更多的時候為了“成事”。此時，老人們原有的關(guān)系便可能成為企業(yè)使命的羈絆，容易陷入關(guān)系網(wǎng)的泥潭。
6.心態(tài)不平
心態(tài)不平有幾種表現(xiàn)：有的退后心切，急于歸隱，而忽略了本身的事務(wù)和責(zé)任；有的還想進(jìn)一步發(fā)展，卻急于求成，欲速則不達(dá)。這些現(xiàn)象受到公眾關(guān)注，緣于我國近幾年反腐斗爭中出現(xiàn)的一個新名詞—“59歲現(xiàn)象”。它可以簡單概括為：某些領(lǐng)導(dǎo)干部曾經(jīng)很清廉，但是臨到60歲退休，卻開始貪污。這是對職務(wù)沒有預(yù)期的結(jié)果。所謂職務(wù)預(yù)期，就是一個人在退休或離職后所能享有的待遇。
經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的“59歲現(xiàn)象”則主要是描述一些國有企業(yè)企業(yè)家甚至非常優(yōu)秀的企業(yè)家在退休前一反幾十年守法努力工作的常態(tài)，為自己謀私利，進(jìn)而侵吞國有資產(chǎn)的現(xiàn)象。其實質(zhì)是由現(xiàn)階段國有企業(yè)企業(yè)家控制權(quán)機(jī)制的特點決定的：企業(yè)家控制權(quán)機(jī)制是以“繼續(xù)工作權(quán)”或“更大的繼續(xù)工作權(quán)”作為對企業(yè)家努力工作的回報，而“控制權(quán)回報”可以滿足自我實現(xiàn)的需要，權(quán)力需要和享受職位消費，給企業(yè)家?guī)碚?guī)報酬激勵以外的物質(zhì)利益滿足等。在國有企業(yè)中，由于“內(nèi)部控制”問題，企業(yè)家的控制權(quán)幾乎很少受到約束，“控制權(quán)”帶來的回報給企業(yè)家?guī)砭薮蠛腿轿坏臐M足。然而，這種滿足是和“控制權(quán)”完全捆綁在一起的：只要擁有控制權(quán)，就可直接利用職位滿足各種物質(zhì)和精神需要；而如果一旦失去控制權(quán)，各種需要滿足頃刻化為烏有。因此，退休前后企業(yè)家需要滿足程度的巨大反差使得企業(yè)家在失去控制權(quán)之前鋌而走險，甚至侵吞國有資產(chǎn)。
“59歲現(xiàn)象”還演變成“新59歲現(xiàn)象”，即“戀崗癥”。它的表現(xiàn)為抓住崗位不放手，放手之后不放心，放心之后不放人，放人之后不放權(quán)等。這種情況，極大地阻礙了人力資源的正常過渡，也妨礙了企業(yè)的正常發(fā)展。
值得警惕的是，“59歲現(xiàn)象”也有年輕化的傾向。即一些較年輕的領(lǐng)導(dǎo)干部濫用或私用手中的權(quán)力為自己牟利，在50歲甚至更早的年紀(jì)，趁基礎(chǔ)牢固之時，提前完成所謂的“轉(zhuǎn)型”。
綜上所述，“59歲現(xiàn)象”幾乎都是由于某種權(quán)力或者利益的喪失，引起心理不平衡，產(chǎn)生不安、壓力、恐懼等癥狀，為了擺脫這些癥狀而采取的一些極端的，以損壞他人和組織利益為前提的，為自己牟利的、不正當(dāng)?shù)?、甚至不合法的行為?，F(xiàn)實中，由于中國收入分配還沒有完全達(dá)到一個規(guī)范合理的境地，一些領(lǐng)導(dǎo)在位時擁有較大的權(quán)力，而一旦離職，造成預(yù)期效用前后的懸殊，極易導(dǎo)致心理失衡。之所以稱之為“現(xiàn)象”，是因為它在轉(zhuǎn)軌時期的中國具有一定的普遍性。產(chǎn)生這種現(xiàn)象有其深層的產(chǎn)權(quán)根源，即企業(yè)家人力資本產(chǎn)權(quán)界定的殘缺導(dǎo)致了產(chǎn)生“59歲現(xiàn)象”的必然性。當(dāng)然，這與中國目前所處的轉(zhuǎn)型期也有關(guān)系，需要各方面進(jìn)一步攜手完善和改進(jìn)。
