創(chuàng)業(yè)初期，團隊人員不多，老板可以和每一個成員進行交流，可以隨時和每一個成員討論工作上的問題，此時靠的是一種自覺式管理。雖然公司有管理規(guī)定，不過，大家相對都會很自覺，因為公司“人煙稀少”，稍有不自覺就會被別人盡收眼底。
這種松散型的管理模式，對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)是適用的，畢竟有比制度和規(guī)范化更重要的事情要做——在市場中站穩(wěn)腳跟是第一要務。
當企業(yè)做到一定程度，老板開始覺得以前的自覺式管理不靈了，因為伴隨著公司人員增加，人與人之間的交流不像以前那么頻繁，也沒有時間和每一個人都進行交流。這個時候，老板意識到要建立企業(yè)文化，要建立一種統(tǒng)一全員思想的價值觀和行為模式。
成本最低的方法是將其他企業(yè)那些看起來很美的價值觀直接復制過來，寫進企業(yè)文化手冊，并懸掛在墻壁上。進一步的做法是在公司的大會小會上強調(diào)再強調(diào)，要求所有人都按照這些白紙黑字的價值觀做人做事。
拿來主義的成本很低，卻未必湊效。老板忙碌一通，發(fā)現(xiàn)員工們不按照自己所倡導的方式來行事，最終郁悶、不解，或者大發(fā)雷霆。
還有的方法是把價值觀弄得很華麗，看起來激動人心，讀起來讓人沸騰。不過，人是一種容易返回常態(tài)的高等動物，激動和沸騰只是瞬間的事情，在常態(tài)中生存是很多人的正常狀態(tài)。也就是說，激動和沸騰完了，很快就打會原形。
這些情形，在轉(zhuǎn)型的中小企業(yè)群體中屢見不鮮。其中一個原因，是沒有弄清楚什么是價值觀，以及企業(yè)核心價值觀的來源。
哲學意義上的價值觀是一個相對復雜的概念，不要把企業(yè)的核心價值觀理解得那么玄乎，因為，老板的目標是經(jīng)營企業(yè)，不是研究哲學。
說直白一點，價值觀就是做人做事情堅守的最基本的原則，企業(yè)的核心價值觀，就是企業(yè)所有人做人做事情堅守的最基本的原則。當你認真思考下列幾個問題，你就會清晰你企業(yè)的價值觀是什么了：
1、 企業(yè)最倡導的做人做事的原則是什么？
2、 企業(yè)最反對的做人做事的原則是什么？
弄清楚哪些是企業(yè)所倡導的，哪些是企業(yè)所反對的，再按照先后順序排隊，就能夠找到核心價值觀。
有些老板在制定企業(yè)的價值觀時，容易忽略價值觀的源頭：他自己。這是導致價值觀形同虛設(shè)的一個重要原因。
企業(yè)文化是旗手文化，很多文化特點都是老板文化的延伸。老板要制定企業(yè)的價值觀，首先要想想，自己的價值觀是什么？哪些是自己所倡導的，哪些是自己所反對的？自己所倡導的哪些原則，希望成為企業(yè)的基本原則，自己所反對的哪些事情，希望不能在企業(yè)中出現(xiàn)？
價值觀是做人的基本原則，老板在期望團隊成員按照核心價值觀去做人時，更需要思考這個問題：我是怎么對待高管團隊的？我為什么要這樣對待高管團隊？
在誠實地回答了這兩個問題后，需要認真回答下列這個問題：我對待高管團隊的方式，與我所倡導的價值觀是一致的嗎？如果答案是“不一致”，那么，老板所推行的價值觀就會造就企業(yè)的顯規(guī)則，老板對待高管團隊的方式就會造就企業(yè)的潛規(guī)則。真正影響團隊思維和行為模式的，一定是以潛規(guī)則為主導。
日本的經(jīng)營之圣稻盛和夫一生創(chuàng)辦了兩個世界500強企業(yè)。他說，人生的經(jīng)營法則，同時也完全符合經(jīng)營之道，人生與企業(yè)經(jīng)營的基本原理原則完全相通。在創(chuàng)辦京瓷不久，他想出了經(jīng)營企業(yè)的“原則原理”：不說謊、不貪心、要誠實、待人親切……。他認為，把“何為正確的做人原則”這個簡單不過的一句話作為判斷標準，依此行事，只要是正確的事就按照正確的方式做到底。經(jīng)常有人要他傳授經(jīng)營的技巧和秘訣，他說靠的就是上面這些單純的原則。（見《活法》一書）
老板個人的價值觀是企業(yè)價值觀的重要源頭，因此，老板不能將自己置身事外，在制定價值觀時，一定要認真對待自己這個人，才能為企業(yè)制定出有感召力、執(zhí)行力及可行性的基本原則來。
