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前兩天，有朋友問我“老師，我們人力資源的同事都懂知識萃取和課程開發(fā)，也懂業(yè)務，為什么就開發(fā)不出好課程呢？”

其實這是一個司空見慣的問題了，就像是“很多人懂得了很多道理，卻依然無法過好這一生”。正如韋爾奇說的“你們知道了，但是我們做到了?！?/span>

“懂”和“會”之間還差著一道鴻溝。

我們用2個模型來丈量一下“懂”和“會”之間的距離。

第一個模型：布魯姆教學目標分類

布魯姆將教學目標分成六個級別，我們常說的“懂”其實是在記憶和理解級別，往往是停留在大腦中對于知識和概念的理解，尚未動手去做；但是“會”至少要達到“應用”以上的級別。就像是學開車，把動作要領弄懂可能只需要幾個小時，而要學會開車則需要至少幾十天的刻意練習。

因此，我們在設計培訓課程或項目時一定要“以終為始”，先要設計每一個知識點希望學員掌握到的層次，根據(jù)不同層次設計與之匹配的教學方式。如果在授課過程中老師講的時間比例多，則最多能夠達到理解的層次；如若讓學員“會操作”，現(xiàn)場則需要練習。

同時，如果作為管理者，不要認為你給員工把要求講明白了，對方“懂”了，就一定會了，要讓對方掌握，要給員工提供在崗練習的機會，而在其練習的過程中，要及時給予反饋。

第二個模型：知識層次模型

在知乎上看到一篇文章，名字為《知行合一的十條規(guī)律》。文章作者將知識在大腦中分成了四個層次，分別為表層知識、感性知識、理性知識和神經元模型。

我們說的“懂”，其實可能僅僅是停留在文字表達，只是對字面意思的理解或記憶，比如前面提到的“懂知識萃取和課程開發(fā)”，可能僅僅是學習過知識萃取的流程，也能夠向他人生動介紹這些內容，但尚未上升到理性知識層面。

理性知識的具體要求是深入細節(jié)，在自己對知識的應用中已經掌握了具體每一個環(huán)節(jié)的細節(jié)，對于踩過的坑也能總結出應對舉措，清楚相應的注意事項。比如知識萃取和課程開發(fā)的難點不在于流程，執(zhí)行這個流程也不存在太大挑戰(zhàn)，而真正的挑戰(zhàn)是如何將業(yè)務專家的隱性知識挖掘出來，萃取成可以復制的套路，進一步如何能否深挖背后的底層邏輯，找到成功的規(guī)律。因為課題千差萬別，技術的、生產的、管理的、營銷的……,業(yè)務專家的崗位和性格也各不相同，感性的、理性的，善于表達的、個性低調的……，這絕對不是一個標準流程能夠應對的。如果沒有經過大量經驗的積累，很難做到“逢山開路，遇水架橋”，不能靈活應對各種情境下的萃取和開發(fā)。

在職場上見過很多朋友，知識理論懂得很多，但其業(yè)績和能力并沒有體現(xiàn)出與知識理論水平相當?shù)亩挝?，被稱為“知道先生”。

這也解釋了為什么有很多企業(yè)重視培訓，舍得投入，但組織能力并未顯著提升的原因。如果是一個執(zhí)行力差的企業(yè)，你開展再多的培訓執(zhí)行力仍然得不到提升。因為員工缺乏將所學轉化為行動的動力和執(zhí)行力。

從個體來看，我們要成為真正的“學霸”，不僅要如饑似渴地去獲取各種新知，但更關鍵的是找到自己愿意為之付出的有機會成為“大師”的技能，圍繞這個技能增強刻意練習。職場競爭的不是知識的廣度，更關鍵的是比拼能否在某個技能點上成為不可替代的遠超他人的“狀元”，PK的是知識的深度和熟練度。

知識的最高層次是“神經元模型”，也可以翻譯為“肌肉記憶”，這些知識和技能已經深深地嵌入到內在操作系統(tǒng)中，就像是劉國梁打羽毛球，拿個銀行卡就可以吊打一般球員一樣。

不僅要給員工“學”的機會，更要給員工“習”的空間

從以上兩個模型我們可以看出，跨越從知到行的鴻溝唯有通過練習來實現(xiàn)。

而員工練習的土壤往往是在團隊中、是在組織中，為什么呢？

一是因為練習需要空間和土壤，需要團隊尤其是管理者要給員工空間，比如學了銷售技巧后，就可以組織員工利用晨會或夕會時間帶領員工模擬練習，也要要求員工在拜訪客戶時刻意練習這些技巧。

二是練習需要鏡子，需要反饋，團隊管理者和同事可以充當鏡子，對于做得到位的及時肯定，對于不到位的及時糾正。比如對于領導力類的技巧，上級在與下屬溝通時就刻意練習，然后要讓下屬予以客觀反饋。

三是練習需要能量和環(huán)境，練習是需要消耗能量的，在團隊中共同練習，共同學習，互相鼓勵，就解決了個體練習的孤獨感，也給員工補充能量。所謂的賦能，不僅是能力，更關鍵的是能量。

知識萃取不是走流程，而是要出成果

回到開頭的案例，其實掌握知識萃取的技能還不僅僅是刻意練習的問題，這還需要對萃取師有更多系統(tǒng)性的理論和知識要求。

做知識萃取和課程開發(fā)這么多年，經常有客戶說我們以前請過老師來講課，講得非常精彩，學員滿意度也很高，但最后沒出來成果。

知識萃取是一項綜合性的技能，這包括商業(yè)思維、企業(yè)運營、底層思維、溝通技能、概念技能等。

要輔導業(yè)務專家萃取經驗，要能夠快速學習對方的領域，不管是技術研發(fā)、生產運營、市場營銷，都要能夠快速梳理這些領域的邏輯關系，尋找出成功的關鍵要素，洞悉該組織的商業(yè)模式和商業(yè)邏輯。

同時要能夠站到受眾的角度探詢出具體的可操作的技巧，因為對于業(yè)務專家來說，他們往往指自己已經駕輕就熟，進入到“不知道自己知道”的階段，但是很難說出來其中的要點，這時候萃取師就要扮演小白（受眾）的角色，找出其中的空白點，用科學的提問技巧幫助業(yè)務專家將隱性經驗顯性化。

如何挖掘底層邏輯？這除了有深挖的技巧外，還要具備思維模型的構建能力，快速找到問題的本質，和業(yè)務專家共同拆解出關鍵環(huán)節(jié)，構建出思維模型。

美國心理學家K?安德斯?埃里克森說過：決定能力強弱的關鍵因素,既不是聰明,也不是學習時間,而是刻意練習的程度。

移動互聯(lián)網時代，獲取知識的成本幾乎為零，而弄懂一個知識也不會耗費太多精力，但要想將知識轉為為能力，稱得上“會”則需要持之以恒、保持韌性、專注投入、刻意練習。

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