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任正非這樣分錢激勵(lì)員工,不是人才也變?nèi)瞬牛ǜ韶浄窒恚?/div>

激勵(lì)在企業(yè)中具有非常重要的作用,企業(yè)通過激勵(lì)可以吸引優(yōu)秀人才,通過激勵(lì)可以提高員工績效,通過激勵(lì)可以保留人才。

今天和大家分享華為激勵(lì)機(jī)制的具體做法,看看任正非是如何給員工分錢,做好人才激勵(lì)的,建議收藏。

  01  
  華為人才激勵(lì)的整體框架  

華為之所以能取得今天的不凡成績,在很大程度上是因?yàn)槿A為的激勵(lì)機(jī)制。

(1)物質(zhì)激勵(lì)層面。
高收入是第一推動(dòng)力,重賞之下,必有勇夫。華為不僅工資定位相對較高,還通過員工持股計(jì)劃使員工成為企業(yè)的合伙人,讓員工把公司的發(fā)展愿景當(dāng)成個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)。

(2)精神激勵(lì)層面。
華為通過向員工發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)、報(bào)道先進(jìn)典型事件、邀請專家對員工進(jìn)行輔導(dǎo)等方式,不斷地使員工融入企業(yè)文化、激發(fā)員工的工作熱情。
同時(shí),華為特別注重激勵(lì)的儀式感,對精神激勵(lì)的紀(jì)念物設(shè)計(jì)亦非常用心獲獎(jiǎng)員工及團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)牌和獎(jiǎng)杯是委托法國、俄羅斯、比利時(shí)等國的造幣廠設(shè)計(jì)和手工制造的,每年獎(jiǎng)牌的設(shè)計(jì)主題還和公司當(dāng)年所倡導(dǎo)的理念適配。

任正非在談到華為的人才激勵(lì)機(jī)制時(shí),曾說:“我們是摸著石頭過河,沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵(lì)機(jī)制主要有兩個(gè)方面,一是不讓“雷鋒焦裕祿吃虧,二是集體奮斗?!?/strong>

激勵(lì)的本質(zhì)是期望值管理每個(gè)人都希望自己拿得比別人多,因此激勵(lì)體系的核心就是規(guī)則設(shè)計(jì)。激勵(lì)的前端是對績效結(jié)果的評定,華為績效管理中的兩種考核類型——相對考核和絕對考核,既要讓員工達(dá)成目標(biāo),又要在一定范圍內(nèi)進(jìn)行橫向比較,排出先后順序。因此,相對公平合理的績效評定是確保體制實(shí)施的前提條件。

1995年以后,華為員工的人均收入保持在行業(yè)75分位的水平,近幾年華為更是將部分高端人才的薪酬調(diào)整為行業(yè)絕對領(lǐng)先的水平。當(dāng)然,高激勵(lì)對應(yīng)的是高壓力和高效率。因此華為也被業(yè)內(nèi)人士稱作“三高”企業(yè)。

華為激勵(lì)體系基于整體回報(bào)的概念,包括薪酬福利、職業(yè)發(fā)展前景及文化認(rèn)同4部分(見圖5-7),激勵(lì)的總體原則是基于責(zé)任、貢獻(xiàn)進(jìn)行分配、多勞多得;強(qiáng)調(diào)薪酬待遇向奮斗者、績優(yōu)者傾斜;強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩手抓;實(shí)行員工持股、全面回報(bào)機(jī)制等。

圖5-7華為人才激勵(lì)整體框架


  02  
  華為物質(zhì)激勵(lì)體系構(gòu)成  

物質(zhì)激勵(lì)體系由基本工資、獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)構(gòu)成。薪酬激勵(lì)采用與業(yè)績掛鉤的“包”管理制。年初,公司根據(jù)經(jīng)營預(yù)算設(shè)定關(guān)聯(lián)系數(shù),制定相應(yīng)的薪酬包(含工資包和獎(jiǎng)金包預(yù)算),通過方案使激勵(lì)真正向?yàn)榭蛻糇龀鲐暙I(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人傾斜,做到“讓拉車的人比坐車的人拿得多”“拉車的人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候拿得多”。

隨著華為45歲退休政策的實(shí)施,近幾年退休員工數(shù)量逐漸增加。華為通過優(yōu)化人力資本所得和貨幣資本所得的分配結(jié)構(gòu),確保作戰(zhàn)隊(duì)伍獲得更多的回報(bào),退休人員保持合理的資本所得。從實(shí)際執(zhí)行情況看,近幾年華為工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的比例從原來的1:1:1優(yōu)化為1.5:1.5:1。

華為的分配組合是基于人員角色與價(jià)值定位來設(shè)計(jì)的,不同層級(jí)的員工,由于角色定位不同、崗位價(jià)值定位不同,因此對應(yīng)的分配組合和比例也不同。級(jí)別越高的人員,越聚焦長期利益的達(dá)成,其固定薪酬與總薪酬的比例越低;級(jí)別越低的人員,越聚焦本職工作的結(jié)果,其固定薪酬與總薪酬的比例越高。

因此,在華為有一句話:奮斗越久越劃算,工資變成零花錢(見圖5-8)

圖5-8基于人員角色與價(jià)值定位的分配組合


 03  
  華為工資+獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方式  

華為總體薪酬管理的政策和導(dǎo)向、薪酬水平定位、獎(jiǎng)金生成規(guī)則、長期激勵(lì)政策等,均由公司人力資源部統(tǒng)一設(shè)計(jì),由公司董事會(huì)批準(zhǔn),各業(yè)務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一按照規(guī)則執(zhí)行。由于不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)有一定的行業(yè)屬性,因此華為允許各業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行薪酬管理時(shí)在一定范圍內(nèi)進(jìn)行差異化,但需要獲得集團(tuán)的審批。

薪酬管理的整體原則如下:

  • 工資和獎(jiǎng)金作為外部對標(biāo)的基準(zhǔn),建立合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

  • 員工勞動(dòng)所得,即工資、獎(jiǎng)金和時(shí)間單位計(jì)劃是依據(jù)員工當(dāng)下的表現(xiàn)評定的。

  • 員工資本投資所得,即虛擬受限股的增值和回報(bào),是由員工做出的持續(xù)貢獻(xiàn)決定的。

  • 從事基礎(chǔ)性工作的員工應(yīng)該有社會(huì)可比性的收入待遇,確保所有人都能分享公司未來的收益。


(1)工資管理
華為工資管理遵循”以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪“的原則。
  • 以崗定級(jí)是指工資應(yīng)體現(xiàn)崗位價(jià)值,崗位價(jià)值不同,崗位級(jí)別不同,工資不同;

  • 以級(jí)定薪是指根據(jù)職位價(jià)值確定薪酬等級(jí),薪酬等級(jí)不同,固定工資不同;

  • 人崗匹配是指根據(jù)個(gè)人任職水平進(jìn)行崗位匹配,人崗匹配情況影響個(gè)人工資水平;

  • 易崗易薪是指員工崗位發(fā)生調(diào)整薪酬將同步進(jìn)行調(diào)整。


這16字方針從2008年開始實(shí)施,是華為職位和工資體系最根本的原則。

前面提到“讓拉車的人比坐車的人拿得多”,工資管理除了要關(guān)注具體實(shí)踐,還要區(qū)分時(shí)間段,讓“拉車的人”在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候拿得多。華為雖然強(qiáng)調(diào)在激勵(lì)上“拉大差距”,但是同時(shí)也強(qiáng)調(diào)“全面覆蓋”,除了金字塔的高層和中層,還重視金字塔的基座,要關(guān)注到每一個(gè)角落的人。

(2)獎(jiǎng)金管理
與多數(shù)公司實(shí)行的年薪制或獎(jiǎng)金和工資掛鉤制不同的是,華為在獎(jiǎng)金分配上采用“獲取分享制”。獲取分享制是指使任何組織與個(gè)人的物質(zhì)回報(bào)都來自為客戶創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目,各級(jí)組織憑價(jià)值創(chuàng)造過程中所做的直接或間接貢獻(xiàn)分享獎(jiǎng)金。作戰(zhàn)部門(團(tuán)隊(duì))根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取獎(jiǎng)金,后臺(tái)支撐部門(團(tuán) 隊(duì))通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享獎(jiǎng)金。

通過獲取分享制,華為將員工利益與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)和貢獻(xiàn)產(chǎn)出合理銜接,驅(qū)動(dòng)公司長期健康發(fā)展;強(qiáng)化后臺(tái)對前臺(tái)部門的支撐力度,加強(qiáng)前后臺(tái)崗位配合和流程效率提升,實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)業(yè)績掛鉤,以公司整體對客戶需求的滿足和客戶體驗(yàn)的達(dá)成為導(dǎo)向。

在華為,獎(jiǎng)金分為及時(shí)激勵(lì)和年終獎(jiǎng)兩部分。

(1)及時(shí)激勵(lì)。及時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成或取得里程碑式成績的情況,根據(jù)項(xiàng)目的角色及投入貢獻(xiàn)來評定。

(2)年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)是對個(gè)人全面績效表現(xiàn)的激勵(lì),包括業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成、管理體系改進(jìn)和團(tuán)隊(duì)能力提升,它根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績、部門組織績效和個(gè)人績效綜合評定。

公司人力資源委員會(huì)審批業(yè)務(wù)群、各大區(qū)域、服務(wù)型業(yè)務(wù)群(SBG)及公司職能部門的獎(jiǎng)金分享比例;相應(yīng)層級(jí)的行政管理團(tuán)隊(duì)審批對口管理的相應(yīng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的獎(jiǎng)金分享比例和分配方案。

  03  
  華為中長期激勵(lì)方式  

華為中長期激勵(lì)由員工持股計(jì)劃和時(shí)間單位計(jì)劃構(gòu)成。

員工持股計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是讓員工持有虛擬受限股,虛擬受限股需要員工購買,覆蓋面廣(2019年華為年報(bào)數(shù)據(jù)表明,有104572人持有華為股票,持股員工人數(shù)超過總?cè)藬?shù)的50%,員工持股比例達(dá)98.96%)。

時(shí)間單位計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是基于華為股票價(jià)格和分紅機(jī)制的遞延獎(jiǎng)金,它不需要員工付費(fèi)購買,5年為一個(gè)周期,分期兌現(xiàn)年度分紅,最后一年兌現(xiàn)增值和分紅。

時(shí)間單位計(jì)劃是華為2012年增設(shè)的一個(gè)中長期激勵(lì)計(jì)劃,于2014年全面推行。原先員工持股計(jì)劃的實(shí)施,階段性地解決了“為誰而戰(zhàn)” 長期利益共同體的問題。但由于虛擬受限股一旦發(fā)放員工除了離職則可以長期持有,帶來的副作用也越來越明顯—形成了既得利益層,華為為此提出了時(shí)間單位計(jì)劃。時(shí)間單位計(jì)劃的本質(zhì)是獎(jiǎng)金的一種遞延分配,主要將獎(jiǎng)金分配給有卓越貢獻(xiàn)的年輕人,以確保華為“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀得以遵循。

時(shí)間單位計(jì)劃自實(shí)施以來,除了激活了部分“老人”,其最大的價(jià)值就是增強(qiáng)了華為吸引和保留優(yōu)秀年輕員工的能力讓華為不會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)新貴們的人才掠奪戰(zhàn)中失去人力資本優(yōu)勢。

表5-3 時(shí)間單位計(jì)劃和虛擬股受限股的對比
 
綜上。華為的薪酬體系的每個(gè)構(gòu)成要素在設(shè)計(jì)上體現(xiàn)了非常清晰的邏輯、定義和評價(jià)依據(jù),以確?!耙詩^斗者為本”的理念落地。(見表5-4)

表5-4 不同薪酬構(gòu)成要素的對比


華為不是一家強(qiáng)調(diào)高福利的企業(yè)。與很多外資相比,華為在福利保障方面的定位為基礎(chǔ)到中等水平,公司希望將更多的激勵(lì)資源導(dǎo)向作出業(yè)績的貢獻(xiàn)者。
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