年度經(jīng)營計劃（SP）的框架
一、大部分企業(yè)年度經(jīng)營計劃存在的典型性問題：
1、年度經(jīng)營計劃（BP）不是戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）驅(qū)動，只考慮當(dāng)年的經(jīng)營目標，沒有為未來的增長做好儲備；
2、各業(yè)務(wù)單元分別做BP，各自為戰(zhàn)，缺乏集成和協(xié)同，無法力出一孔；
3、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、考核之間互相脫節(jié)、無法保障有效落地；
二、制定年度經(jīng)營計劃主要有4個步驟：
（一）從SP到BP環(huán)節(jié)
1、考慮BP如何繼承SP的戰(zhàn)略目標；
2、導(dǎo)入年度重點工作，解碼關(guān)鍵任務(wù)；
（二）第一步：從機會點到訂貨，制定年度目標；
（三）第二步：制定舉措與措施，形成年度重點工作；
（四）第三步：制定全面預(yù)算；
（五）第四步：制定人力資源規(guī)劃；
三，另外為了保障年初制定的年度經(jīng)營計劃不被鎖在抽屜和拿到結(jié)果，重點是要開好“兩會”，保障BP有效落地：
1、一個會是：圍繞年度經(jīng)營目標，開好經(jīng)營分析的會；
2、另一個會是：圍繞關(guān)鍵任務(wù)，開好ST會議（行政管理會）；
年度經(jīng)營計劃中的那些坑
一、責(zé)任界定：BP的第一責(zé)任人是業(yè)務(wù)長，由財經(jīng)、戰(zhàn)略、人力組成一個項目組，牽頭設(shè)計出一個框架輸出給業(yè)務(wù)做指引，過程中協(xié)助業(yè)務(wù)拉通、調(diào)整、合攏；
二、BP目標預(yù)測：1、制定經(jīng)營目標時應(yīng)把市場機會與銷售機會差異化來分析，市場機會主要從產(chǎn)品方向與新市場來預(yù)測，而不是直接從客戶身上去找機會，銷售機會以存量客戶的增長來預(yù)測。
2、依據(jù)組織設(shè)計層面邏輯，中后是軍種部隊定位，是負責(zé)養(yǎng)兵的，前臺是戰(zhàn)區(qū)定位，是負責(zé)用兵的，需各做一次BP，然后相互擰2次麻花，確定下各自定位的目標；
三、全面預(yù)算：
1、財經(jīng)與業(yè)務(wù)各向前走一步，分頭又協(xié)同制定好全面預(yù)算及做好中后臺各軍種能力建設(shè)預(yù)算；
2、產(chǎn)品的預(yù)算要將技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算分折做；
3、資源配置時要向機會點、主航道上傾斜投放；
4、除了目標要做預(yù)算，能力也要做預(yù)算：
能力預(yù)算來源于SP，承接戰(zhàn)略要構(gòu)建哪些中長期能力，解碼輸出關(guān)鍵能力提升的專項工作。體現(xiàn)在平臺能力構(gòu)建和能力中心建設(shè)上。
比如供應(yīng)鏈的交付能力，IT的效率提升能力等等~
里面會有人的預(yù)算，設(shè)備的預(yù)算，IT的預(yù)算，最后落進費用，可被利潤中心分攤。
四、人力資源規(guī)劃：
1、以薪酬包邏輯倒推人數(shù)預(yù)算，測算過程將人數(shù)分為基、中、高分類分層精細化預(yù)算；
2、找到并輸出關(guān)鍵崗位清單與培訓(xùn)計劃，因為關(guān)鍵崗位匹配的人是拿到結(jié)果的核心之關(guān)鍵，所以要及時到崗和能力勝任；
3、同時要組織一次干部對自已角色認識的宣講會及人才發(fā)展目標能力與現(xiàn)狀能力的人才盤點，確保人才能承接目標要求；
