老板們都知道一個(gè)道理：不創(chuàng)新就是等死，越大的公司越是如此。曾經(jīng)響徹全球的品牌如諾基亞、柯達(dá)為什么黯然謝幕？因?yàn)閯?chuàng)新動(dòng)能不足！
而華為，正是因?yàn)榇竽憚?chuàng)新，一步步走到了今天。任正非說：“創(chuàng)新雖然很難，但它是唯一的生存之路，是成功的必經(jīng)之路”。
任正非認(rèn)為，創(chuàng)新是廣義的，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還應(yīng)該包括制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等。
一，技術(shù)創(chuàng)新
華為18萬(wàn)名員工中，從事研究與開發(fā)的人員約8萬(wàn)名，占員工人數(shù)的45%，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司。
從1992年開始，華為就堅(jiān)持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)，什么錢都可以省，什么事都可以打折，但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”
截止2017年底，華為共有74,307件授權(quán)專利。僅2018年上半年，就產(chǎn)生授權(quán)專利1775件。在中國(guó)企業(yè)中，發(fā)明專利排名第一。
二，制度創(chuàng)新
華為在管理領(lǐng)域最大的制度創(chuàng)新就是“全員持股”。這是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，也是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在。
作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，任正非完全可以擁有華為的絕對(duì)控股權(quán)。但任正非一反常理，從華為創(chuàng)立的第一天起，就讓知識(shí)管理者和勞動(dòng)者為自己打工。
華為現(xiàn)有將近8萬(wàn)股東，可謂“工者有其股”，是員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，毫無(wú)疑問，這是一種釋放生產(chǎn)力的創(chuàng)舉。
三，營(yíng)銷模式創(chuàng)新
任正非常說一句話：“客戶是我們的衣食父母，你們的工資收入和各項(xiàng)福利不是我給的，而是客戶給的，客戶才是你們真正的老板?！?/p>
早期，華為做代理商起步。為了客戶和市場(chǎng)，華為顛覆了傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，由代理模式走向了直銷模式。核心就是貼近客戶去服務(wù)。
正是華為跟客戶零距離的溝通，改變了西方公司獨(dú)霸市場(chǎng)的格局，這也是華為和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大區(qū)別與20多年彼消此長(zhǎng)的分野。
四，市場(chǎng)開發(fā)創(chuàng)新
任正非的管理帶有鮮明的軍人特色。如“一點(diǎn)兩面三三制”。尖刀隊(duì)先前面撕開口子，兩翼部隊(duì)蜂擁而上，把這個(gè)口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”
“一點(diǎn)兩面三三制”是華為公司的一種經(jīng)典的市場(chǎng)作戰(zhàn)方式。對(duì)華為20多年的市場(chǎng)成功助益甚多，至今仍然被市場(chǎng)一線的指揮官們奉為經(jīng)典。
除此之外，華為還有“重裝旅”。一線營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)后，立即報(bào)告給公司?？偛狂R上成立商務(wù)、技術(shù)等專家組成的小組（重裝旅）奔赴前線。
六，研發(fā)體制創(chuàng)新。
模塊研發(fā)+系統(tǒng)集成模式。如固定網(wǎng)絡(luò)研發(fā)，把產(chǎn)品分解成不同的功能模塊，成立模塊小組，每個(gè)組織由4-5個(gè)專家組成，分頭進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，然后模塊集成。大大提高了研發(fā)速度，降低了開發(fā)錯(cuò)誤率。
修長(zhǎng)城+海豹突擊隊(duì)模式。如無(wú)線研發(fā)，底層架構(gòu)研發(fā)強(qiáng)調(diào)修長(zhǎng)城。面向客戶的應(yīng)用平臺(tái)研發(fā)推行海豹突擊隊(duì)模式。實(shí)現(xiàn)了整體作戰(zhàn)能力和快速反應(yīng)能力的有效結(jié)合。堅(jiān)固的萬(wàn)里長(zhǎng)城上跑的是“海豹突擊隊(duì)”，則無(wú)往不勝。
七，決策體制創(chuàng)新
在企業(yè)決策機(jī)制上，最大的創(chuàng)新就是“輪值CEO”。七位副總裁輪流擔(dān)任CEO，每半年輪值一次。輪值CEO制度，是對(duì)傳統(tǒng)管理理論的顛覆性創(chuàng)新，
任正非認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)該是頭腦越來(lái)越發(fā)達(dá)、四肢越來(lái)越萎縮。腦袋要發(fā)達(dá)，聚焦于思想和文化。四肢不萎縮，喜歡指手劃腳，下面的人就會(huì)無(wú)所適從。
輪值CEO制度，從體制上避免了山頭問題。為公司包容、積淀了很多杰出人才。同時(shí)這種創(chuàng)新體制也使整個(gè)公司的決策過程越來(lái)越科學(xué)化和民主化。
華為的創(chuàng)新哲學(xué)
一：一切圍繞客戶需求。
任正非說：“企業(yè)不能只為股東利益，也不能以員工為中心，管理的任務(wù)是爭(zhēng)得為客戶服務(wù)的機(jī)會(huì)，因?yàn)榭蛻羰瞧髽I(yè)價(jià)值的源泉，沒有了客戶，企業(yè)就失去了立足之本”
華為在創(chuàng)新上投入巨大，但華為反對(duì)盲目創(chuàng)新，反對(duì)為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動(dòng)的是有價(jià)值的創(chuàng)新。正如任正非所說：“商業(yè)模式創(chuàng)新是一個(gè)工具，目標(biāo)還是滿足客戶需求?！?/strong>
二：開放式合作
一是以土地?fù)Q和平的技術(shù)路線，包括專利互換、支付專利費(fèi)等。不能幻想把在中國(guó)市場(chǎng)成功的一套打法應(yīng)用到國(guó)際市場(chǎng)。要有烏龜精神，堅(jiān)決反對(duì)投機(jī)。
二是與包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。過去華為與很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都建立過合作研發(fā)的組織。這使得華為在中長(zhǎng)遠(yuǎn)研發(fā)領(lǐng)域，贏得了無(wú)數(shù)先機(jī)和眾多突破。
三，學(xué)習(xí)的心態(tài)。
任正非曾經(jīng)說：“要虛心、認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)。華為要活下去就要學(xué)習(xí)，開放合作，不能關(guān)起門來(lái)趕超世界。我們所有的拳頭產(chǎn)品都是在學(xué)習(xí)中研制出來(lái)的?！?/p>
無(wú)論是IBM主導(dǎo)的流程再造，還是后來(lái)的一系列的組織變革，華為都花巨資聘請(qǐng)世界頂尖咨詢公司，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個(gè)組織管理能力都得到巨大提升。
四，包容和鼓勵(lì)試錯(cuò)
任正非有一個(gè)“灰度理論”，反對(duì)非黑即白的用人觀。任正非多次講，有文化潔癖，道德潔癖的人是做不了企業(yè)領(lǐng)袖的。企業(yè)不是培養(yǎng)和尚，牧師，要容得下各種異類人。
華為有一個(gè)藍(lán)軍參謀部，任務(wù)就是唱反調(diào)。他們具有鮮明的否定性風(fēng)格，是一批典型的“烏鴉嘴”。任正非建立紅藍(lán)對(duì)抗機(jī)制的目的，就是讓企業(yè)時(shí)刻保持清醒的頭腦。，
華為的包容精神更體現(xiàn)鼓勵(lì)試錯(cuò)。任正非曾對(duì)研發(fā)人員說，不要說什么一次投片成功，世界上沒有神仙。允許試錯(cuò)，鼓勵(lì)試錯(cuò)，才是創(chuàng)新文化的核心特質(zhì)。
五，不在一棵樹上吊死。
任正非曾經(jīng)說：“我們做戰(zhàn)略決策的時(shí)候，不能只把寶押在一個(gè)上面，因?yàn)樽霎a(chǎn)品只選擇其中一種考慮，風(fēng)險(xiǎn)太大。”
華為經(jīng)營(yíng)的核心就是圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)。盯著客戶需求，快于市場(chǎng)變化。無(wú)論市場(chǎng)怎么變，我都跟著或者引領(lǐng)著潮流，同時(shí)做幾手準(zhǔn)備。
六，自我批判精神。
很多大企業(yè)轟然倒下，大都源于封閉和自大，整個(gè)組織喪失了自我批判精神。沒有自我批判，企業(yè)就沒有活力?？此乒芾砗芎茫瑢?shí)則活力很差，最后無(wú)疾而終。
任正非說：“一個(gè)人只有堅(jiān)持自我批判，才能不斷進(jìn)步。小心眼不克服掉，對(duì)公司的發(fā)展不僅不是動(dòng)力，反而是絆腳石，不僅不能使公司壯大，反而會(huì)削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)力。真正能使公司更快、更大發(fā)展的就是每個(gè)員工開放自己，以及自我批判的態(tài)度。”
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