拋開抽象的定義，先來幾組對比品味品味：
對人性的基本假設(shè)：人都是有惰性的 vs. 人都是有上進(jìn)心的
對自我的基本假設(shè)：我是天生的強者，我能做到別人做不到的事 vs. 我不夠強大，別人能做到的我不一定可以
對關(guān)系的基本假設(shè)：在職場中，人與人之間關(guān)系的基礎(chǔ)是交易 vs. 在職場中，人與人之間關(guān)系的基礎(chǔ)是尊重
對顏值的基本假設(shè)：紅顏是禍水 vs. 顏值即正義
這個清單可以一直列下去......
這些基本假設(shè)，無時無刻不在影響著個體的決策和行為。如果持有這些基本假設(shè)的個體，沒有意識到自己被這些基本假設(shè)所影響，那么，這些假設(shè)就變成了“隱性的基本假設(shè)”，它們以一種渾然不覺、理所應(yīng)當(dāng)、不假思索、根深蒂固的方式存在著。
如果有人的基本假設(shè)是“在職場中，人與人之間關(guān)系的基礎(chǔ)是交易”，對他來說，往往人才就是技能包。在有需要的時候可以購買，當(dāng)然，如果不需要了，也好聚好散，給足補償金結(jié)束交易，干凈利索。
反之，如果有人把“在職場中，人與人之間關(guān)系的基礎(chǔ)是尊重”作為基本假設(shè)，對他來說，員工都是獨立的個人。在日常的管理中，要視人為人。要傾聽員工需求，提供發(fā)展的空間，如果員工跟不上公司發(fā)展節(jié)奏，也往往不會即刻辭退，先給反饋輔導(dǎo)，再給機會讓員工再次證明自己，實在朽木不可雕才會結(jié)束雇傭關(guān)系。
對顏值的基本假設(shè)，我真的遇到過不同喜好的老板和高管。有的特別偏好長相著裝樸實的，長得太出挑的堅決不要；有的老板招聘的一條重要標(biāo)準(zhǔn)就是要長得好看，對自我的身材和顏值要有管理；有的老板還喜歡看面相，面有兇相或面帶苦相的不要。這些玄妙的喜好和決策，不是由公司招聘標(biāo)準(zhǔn)和價值觀決定的，而是由他們的隱性基本假設(shè)驅(qū)動的。
尤其值得注意的是，一個群體中領(lǐng)袖人物的基本假設(shè)，往往會影響整個群體的基本假設(shè)。領(lǐng)袖人物通過日常行為、決策、重復(fù)性言論等方式慢慢影響其他人的行為模式，從而逐漸形成組織內(nèi)的共同行為模式及無意識基本假設(shè)。
如果一個創(chuàng)始人對自我的基本假設(shè)是：我是天生的強者，我能做到別人做不到的事。那么，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇上，團隊可能會更激進(jìn)和冒險，敢于設(shè)立高目標(biāo)，探索新方向。高管團隊欣賞和鼓勵的團隊文化也往往是不斷突破創(chuàng)新、挑戰(zhàn)不可能。企業(yè)愿景往往是成為行業(yè)領(lǐng)航者或開創(chuàng)者，企業(yè)有可能快速成長，成為行業(yè)黑馬。同時，也有可能高估了自身或者組織能力，低估了業(yè)務(wù)的難度或者競爭對手的實力，讓企業(yè)陷入危險境地。
如果一個創(chuàng)始人對自我的基本假設(shè)偏保守謙卑，他所采取的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略往往會更偏向弱者體系， 對安全感的追求高于對收益的渴望。業(yè)務(wù)策略往往是規(guī)避主戰(zhàn)場的強者，選擇在一個細(xì)分領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打，先把主營業(yè)務(wù)護(hù)城河打扎實，再尋求逐步擴展其他業(yè)務(wù)的機會。高管團隊欣賞和鼓勵的團隊文化往往是踏實做事、自省協(xié)作。企業(yè)愿景更追求創(chuàng)造獨特價值，而不是一味追求強大，容易成為小而美或者小富即安的團隊。
當(dāng)然，基本假設(shè)和行為模式之間的關(guān)系也不是線性的因果關(guān)系。人們行為背后的驅(qū)動因素可能是多元的，內(nèi)外因結(jié)合的，但往往基本假設(shè)是最底層的驅(qū)動力。
就如“企業(yè)文化之父”埃德加·沙因的文化三層次理論所示，組織中隱性的基本假設(shè)才是文化的根基。
因此，基本假設(shè)是企業(yè)文化的“隱形推手”，不觸動“基本假設(shè)”的文化建設(shè)，就如同隔靴搔癢，容易流于表面和形式。
基本假設(shè)和心智模式的形成過程是復(fù)雜而漫長的，往往和成長環(huán)境、工作生活經(jīng)歷等密切相關(guān)，是通過不斷的內(nèi)在啟發(fā)和外在學(xué)習(xí)，在實踐中逐漸建立、修正或強化的。
要打破或重塑固有的基本假設(shè)或心智模式，并不容易。
可能需要一次重大挫折，通過現(xiàn)實的鐵錘，打破他的內(nèi)在系統(tǒng)和基本假設(shè)。但這種學(xué)習(xí)模式太痛苦了，而且風(fēng)險很大。
彼得·圣吉的《第五項修煉》，有關(guān)于心智模式修煉的章節(jié)，心智模式和基本假設(shè)是非常相似的概念，心智模式的背后也是一個個基本假設(shè)。
關(guān)于基本假設(shè)/心智模式修煉的方法有很多，最核心的是兩種途徑，一是對自我的反思；二是團隊的深度匯談。
曾子曰：吾日三省吾身。華為的價值觀里很核心的一條是“批評和自我批評”，甚至用紅藍(lán)軍機制來帶動集體反思和檢視重大決策背后的依據(jù)和假設(shè)。
反思往往是痛苦的。但如果能做一個好奇的偵探，把自己從慣性思維和行為中抽離開來，以第三方的視角和自我對話，反思探尋一下自己日常言行、判斷背后的基本假設(shè)，也是一件很有意思的事情。
反思的一個基本技能是，通過比照我們所說和我們所做之間的差距來提高意識水平。比如，我們在公司里一直倡導(dǎo)信任和尊重員工，但實際上我們會嚴(yán)密監(jiān)控員工上班時間看視頻網(wǎng)站或購物網(wǎng)站的時長，項目立項、費用報銷等都需要經(jīng)過層層審批，那我們所說和我們所做的之間就很分裂。我們表面上宣揚“人是值得信任的”，但實際上的基本假設(shè)是“人是不值得信任的”。
此時，我們可以考慮是否需要把“尊重信任”從企業(yè)核心價值觀中去除，并且遵從本心把“高效執(zhí)行”放入企業(yè)核心價值觀，這樣起碼能吸引到真正價值觀一致的人才，管理者更加能說到做到，員工更為身心合一。
或者，核心團隊需要思考，是否需要著力改變團隊的基本假設(shè)，修正公司的政策和管理方式，朝著“尊重信任”的方向調(diào)整？
很多團隊善于爭論，但不善于深度匯談。因為大家都習(xí)慣了從自己的視角輸出觀點，試圖說服別人。
而一場深度匯談，首先要懸掛自己的假設(shè)，保持開放心態(tài)并聆聽反饋，所有參與的人要把其他人看作“有不同觀點的同事”，平等相待。在團隊深度匯談能力還不足的時候，為了防止團隊回到慣性模式或者團隊中的一兩朵“霸王花”控場，最好有一位引導(dǎo)師護(hù)場，確保場域的開放性和生成性。
在首席組織官的真高管特訓(xùn)營里，我們引導(dǎo)師會帶著參與的團隊一起進(jìn)行深度匯談的練習(xí)，找到匯談過程中“主張自我觀點”與“探尋他人觀點”之間的平衡。一場好的深度匯談，會觸及心智模式/基本假設(shè)，讓會議變成一種特別有收獲感的享受。
有一次，我?guī)ьI(lǐng)一個幾千人規(guī)模公司的高管團隊通過共創(chuàng)團隊章程的形式來進(jìn)行深度匯談。這個團隊是一個行動導(dǎo)向特別強的團隊，在討論高管團隊未來兩年的核心目標(biāo)和任務(wù)時，十幾位高管很快達(dá)成了共識。但在討論團隊規(guī)范原則的時候，卻出現(xiàn)了很大的分歧。有人提出，高管團隊的第一原則應(yīng)該是“團結(jié)”。但什么是團結(jié)，什么樣的行為是團結(jié)的表現(xiàn)？團隊內(nèi)的兩位高管各執(zhí)一詞，據(jù)理力爭。
有一位高管提出：如果團隊內(nèi)有兩位高管就某一問題互相之間不能達(dá)成一致，需要提交到一號位或者二號位做裁決的，就體現(xiàn)出這兩位高管不夠團結(jié)。另一位高管認(rèn)為，這種情況可能時不時會碰到，不一樣的立場和觀點需要更高層的拍板決策。
兩位高管分別舉出了不同的場景和現(xiàn)實案例來佐證自己的觀點，爭論得面紅耳赤。慢慢的，團隊里有人支持這位高管，有人支持另一位高管，也有人沉默不語陷入沉思。
作為引導(dǎo)師，我會在關(guān)鍵的時刻介入干預(yù)。首先，我讓兩位高管先冷靜下來，自我思考一兩分鐘，把自己的觀點語言再組織下，寫在便簽紙上，再心平氣和地表達(dá)一次。在聽取別人觀點的時候，先放下自己的觀點，嘗試真正聆聽和理解對方的觀點，聽取對方的反饋。
后來，兩個人很快就意識到，他們的觀點沒有對立，只是基本假設(shè)的出發(fā)點不同，一位對團結(jié)的理解和假設(shè)是：個人利益要服從集體共同目標(biāo)，在集體利益面前不要有本位主義思想，要學(xué)會妥協(xié)；另一位想表達(dá)的是每個人都有表達(dá)自己觀點的權(quán)力，團隊需要充分討論后達(dá)成共識，而不是追求表面一團和氣。
于是，團隊又進(jìn)行了一輪深入的討論，將團隊規(guī)范第一條定義為：團結(jié)（充分討論后的共識+以共同目標(biāo)為基礎(chǔ)的妥協(xié)）。經(jīng)過這一個小時的觀點碰撞和深度匯談，團隊為共同找到如此深刻又貼切的原則而鼓掌，因為這是符合他們基本假設(shè)又有實際工作指導(dǎo)意義的原則。
文化建設(shè)不是喊口號、貼標(biāo)語，也不是一號位的一廂情愿搖旗吶喊。文化建設(shè)需要滲透到組織管理、日常工作的方方面面，更需要刻意抽離出慣性和約定俗成，反思和探尋現(xiàn)象背后的理念，理念背后的假設(shè)。
光總是從裂縫處照進(jìn)來。特別是當(dāng)有觀點沖突、環(huán)境變化或者遭受挫折的時候，就是真正審視組織的基本假設(shè)和底層邏輯的時候?！皯?yīng)是”和“實是”有什么差距？我們所說的和我們所做的，有什么不同?這個時候的深刻反思和深度匯談，可以將組織中關(guān)鍵個人或者集體的基本假設(shè)浮出水面，供大家參考審視。
觸及到“隱性基本假設(shè)”的探尋和討論，才是塑造文化內(nèi)核的關(guān)鍵時刻。打破還是加強，重構(gòu)還是延續(xù)？深度反思和匯談之后的選擇才能真正打動人心，更好地驅(qū)動組織改變慣性、調(diào)試策略、提升行動效率。
本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：翁卓谞。
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