在中國零售業(yè)這個(gè)古老的舞臺(tái)上，企業(yè)界的態(tài)度呈現(xiàn)出明顯的兩極分化。樂觀派以名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富為代表，他對(duì)零售業(yè)的未來充滿信心。2021年4月，葉國富在胖東來吃了一次午飯后，對(duì)那里的包子贊不絕口，認(rèn)為其美味程度甚至超過了五星酒店。這種積極的態(tài)度在他后來以近63億收購永輝超市的行動(dòng)中得到了充分體現(xiàn)，盡管外界對(duì)此收購案議論紛紛，葉國富卻堅(jiān)信自己的選擇是正確的，他用“看不懂就對(duì)了”來回應(yīng)外界的質(zhì)疑。
與樂觀派形成鮮明對(duì)比的是悲觀派，盒馬前CEO侯毅就是其中的一員。侯毅認(rèn)為，當(dāng)前中國零售業(yè)的企業(yè)家最缺乏的是認(rèn)知水平，很多人對(duì)于如何經(jīng)營零售業(yè)感到迷茫，不知道該如何應(yīng)對(duì)市場的變化和挑戰(zhàn)。
引發(fā)這兩派分歧的導(dǎo)火索是中國零售界的明星企業(yè)胖東來。過去一年，胖東來掀起的一股“調(diào)改風(fēng)”在中國零售界引起了廣泛關(guān)注，成為了行業(yè)內(nèi)的熱門話題。葉國富自稱是胖東來的粉絲，他看到胖東來調(diào)改后永輝超市呈現(xiàn)出向好的趨勢(shì)，這成為了他決定收購永輝的關(guān)鍵因素。然而，侯毅對(duì)此卻有不同的看法，他認(rèn)為“調(diào)改”只是解決了短期的問題，是一種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法，只是簡單地抄襲一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營之道，并沒有從根本上解決問題。
從投身互聯(lián)網(wǎng)，學(xué)習(xí)山姆等外資零售巨頭的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，到如今將胖東來視為新的學(xué)習(xí)榜樣，中國零售業(yè)的調(diào)改一直在進(jìn)行中。但每年都會(huì)面臨一個(gè)核心問題的拷問：“為什么消費(fèi)者不愛逛超市了？”這個(gè)問題的答案并不簡單。消費(fèi)需求的分層、傳統(tǒng)零售自身的路徑依賴、外資零售巨頭的強(qiáng)勢(shì)競爭以及互聯(lián)網(wǎng)電商對(duì)流量的強(qiáng)烈渴求，這些因素都增加了零售業(yè)改造的難度。在某種程度上，胖東來也只是中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型周期中的一支催化劑，推動(dòng)著行業(yè)不斷地探索和變革。
如果將2024年視為中國零售的認(rèn)知覺醒之年，那么2025年，將是夢(mèng)醒之后，繼續(xù)探路、繼續(xù)回歸零售本質(zhì)的一年。這一年，零售業(yè)將更加注重商品的本質(zhì)，更加關(guān)注消費(fèi)者的需求，努力在商品、價(jià)格和服務(wù)之間尋找平衡，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛涉足零售業(yè)，掀起了新零售的浪潮。2016年10月，馬云在云棲大會(huì)上預(yù)言純電商時(shí)代即將結(jié)束，提出阿里巴巴的“五新”戰(zhàn)略，其中新零售成為核心戰(zhàn)略之一。隨后，京東提出“無界零售”，騰訊也推出“智慧零售”概念。這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對(duì)傳統(tǒng)零售進(jìn)行大力改造，一方面大舉投資實(shí)體零售，如阿里巴巴入股銀泰、收購高鑫零售，投資蘇寧、紅星美凱龍等；騰訊投資永輝超市、超級(jí)物種、家樂福和萬達(dá)商業(yè)；京東投資永輝超市、錢大媽等。另一方面，它們也開始嘗試自己經(jīng)營超市，如阿里的盒馬和京東的七鮮。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭們之所以如此積極，主要有兩個(gè)原因。一是中國消費(fèi)者當(dāng)時(shí)的龐大消費(fèi)力，那是一個(gè)消費(fèi)升級(jí)的年代。馬化騰曾公開回應(yīng)騰訊購買大量線下零售股份的原因，提到了“消費(fèi)升級(jí)，中產(chǎn)越來越多”。央行2018年底的問卷調(diào)查顯示，有28.6%的受訪者傾向于更多消費(fèi)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們自然想將這股消費(fèi)升級(jí)的勢(shì)頭帶入線下。二是互聯(lián)網(wǎng)巨頭渴求流量，將線下零售視為新流量入口?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)能高效觸達(dá)消費(fèi)者，還能將線下流量商業(yè)化，沉淀數(shù)據(jù)，為其他業(yè)務(wù)輸血。
然而，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的介入也讓線下大賣場面臨巨大壓力。大賣場的優(yōu)勢(shì)品類如百貨、服飾和家電被電商低價(jià)侵蝕，同時(shí)線下社區(qū)團(tuán)購、會(huì)員店折扣店、專業(yè)品類連鎖店等多元業(yè)態(tài)的興起，進(jìn)一步加劇了市場競爭。傳統(tǒng)商超只能選擇擁抱互聯(lián)網(wǎng)巨頭，希望借此打通線上線下，挽救失去的客流；解決過去賣場不碰“貨”的問題，發(fā)力生鮮食品等品類或打造自有品牌；利用數(shù)字化工具，加深對(duì)商品運(yùn)營和用戶運(yùn)營的理解。但接受互聯(lián)網(wǎng)改造后，傳統(tǒng)賣場的營收表現(xiàn)并沒有顯著改觀，永輝從2021年至2024年連續(xù)虧損四年，累計(jì)凈虧損超90億元；大潤發(fā)母公司高鑫零售2021財(cái)年至2024財(cái)年間，除了2023財(cái)年扭虧為盈外，其余財(cái)年累計(jì)虧損近32億元。
傳統(tǒng)零售面臨著諸多困境。從2000年開始的25年里，零售業(yè)都在講電商、流量和數(shù)字化，但卻忽略了商品的本質(zhì)。盒馬前CEO侯毅曾總結(jié)中國零售的核心問題，認(rèn)為零售的本質(zhì)是商品、價(jià)格和服務(wù)，所有零售巨頭都在其中尋找平衡，新零售和舊零售本質(zhì)上都是零售。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“新零售實(shí)驗(yàn)”并非全失敗，它讓傳統(tǒng)大賣場開始重視商品和用戶運(yùn)營，但這些改變無法深入零售根本，在線下行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)雙邊市場的規(guī)模法則難以復(fù)刻。消費(fèi)者進(jìn)入線下消費(fèi)的元素復(fù)雜多元，供給過剩時(shí)代，即便是有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的巨頭也難以躺平，沃爾瑪CEO董明倫就曾坦言規(guī)模不能成為保護(hù)傘。
中國零售業(yè)自身生態(tài)脆弱，大賣場誕生于人口紅利和經(jīng)濟(jì)快速增長期，品牌商、渠道商和零售商間構(gòu)成第一次流通革命，零售商從經(jīng)銷商中收入場費(fèi)，品牌商和經(jīng)銷商掌握定價(jià)權(quán)，導(dǎo)致大賣場價(jià)格長期居高不下，沒有主導(dǎo)權(quán)。復(fù)雜的零供關(guān)系也導(dǎo)致傳統(tǒng)零售改革有巨大慣性，葉國富曾說傳統(tǒng)零售自己跟自己動(dòng)手很難，所以傳統(tǒng)零售多借外力改造。
人們對(duì)零售增長速度或成功與否的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)過于資本化，認(rèn)為企業(yè)厲害就是規(guī)模大或老板是首富，這導(dǎo)致人們對(duì)零售生意的錯(cuò)誤認(rèn)知，缺乏耐心。中國品牌商生產(chǎn)和批發(fā)體系區(qū)域化，消費(fèi)者購買渠道碎片化，使中國線下零售商集中度不高。中國市場商品供給早已不稀缺，消費(fèi)者為王的新周期里，中國零售需時(shí)間學(xué)習(xí)商品運(yùn)營、構(gòu)建供應(yīng)鏈，同時(shí)面對(duì)外資巨頭的競爭，時(shí)間和速度的矛盾放大了焦慮。歷史遺留問題和復(fù)雜的生存土壤，都被歸結(jié)為“時(shí)代原因”，克服路徑依賴和適應(yīng)時(shí)代變化是傳統(tǒng)零售的主線任務(wù)。
2025年，中國零售無需也不必相信神話。互聯(lián)網(wǎng)公司回歸平臺(tái)生意，傳統(tǒng)零售效仿胖東來，在商品結(jié)構(gòu)、賣場動(dòng)線及基礎(chǔ)設(shè)施、員工專業(yè)能力和福利上改革。胖東來給傳統(tǒng)零售帶來變革信心，傳統(tǒng)零售可從胖東來身上學(xué)習(xí)如何建立強(qiáng)大穩(wěn)固的用戶信任和穿越周期的企業(yè)家精神。商品端需找到差異化價(jià)值，與供應(yīng)商創(chuàng)新產(chǎn)品，搭建垂直供應(yīng)鏈，零供關(guān)系走向同盟。改革需一步步來，還需有耐心的改革者和企業(yè)家精神。葉國富認(rèn)為中國零售未來是品質(zhì)零售，永輝的產(chǎn)品品質(zhì)對(duì)標(biāo)山姆，精益理念、文化和產(chǎn)品規(guī)格對(duì)標(biāo)胖東來。中國零售發(fā)展近30年，經(jīng)歷起伏變化，但只有與時(shí)俱進(jìn)、主動(dòng)求變，才能贏回消費(fèi)者的心。
零售業(yè)的核心在于商品、價(jià)格和服務(wù)三者的平衡。商品是基礎(chǔ)，消費(fèi)者需要的是質(zhì)量可靠、種類豐富的產(chǎn)品。價(jià)格是競爭力的關(guān)鍵，合理的定價(jià)策略能夠吸引更多的消費(fèi)者。服務(wù)則是提升消費(fèi)者體驗(yàn)的重要因素，良好的服務(wù)能夠增加消費(fèi)者的滿意度和忠誠度。然而，在實(shí)際運(yùn)營中，許多零售企業(yè)往往難以在這三者之間找到最佳的平衡點(diǎn)。
以傳統(tǒng)超市為例，它們?cè)谏唐贩N類上可能較為豐富，但在價(jià)格上往往缺乏競爭力，同時(shí)服務(wù)也難以滿足消費(fèi)者日益增長的需求。而一些新興的零售模式，如會(huì)員制超市，通過精選商品、提供更具競爭力的價(jià)格以及優(yōu)質(zhì)的會(huì)員服務(wù)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了三者的平衡，從而獲得了消費(fèi)者的青睞。
中國零售業(yè)的生態(tài)較為脆弱，這主要是由于其發(fā)展歷程中的特殊背景和模式所導(dǎo)致的。在早期，零售業(yè)的發(fā)展得益于人口紅利和經(jīng)濟(jì)的快速增長，品牌商、渠道商和零售商之間的關(guān)系構(gòu)成了第一次流通革命。零售商通過向經(jīng)銷商收取入場費(fèi)來獲取利潤，而品牌商和經(jīng)銷商則掌握著商品的定價(jià)權(quán)。這種模式導(dǎo)致了大賣場的價(jià)格長期居高不下，零售商在其中并沒有足夠的主導(dǎo)權(quán)。
隨著市場的變化，尤其是互聯(lián)網(wǎng)電商的崛起，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨著巨大的沖擊。一方面，電商的低價(jià)優(yōu)勢(shì)吸引了大量的消費(fèi)者，使得傳統(tǒng)零售的客流大幅減少；另一方面，消費(fèi)者的需求也在不斷變化，他們更加注重商品的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)體驗(yàn)。在這種情況下，傳統(tǒng)零售業(yè)的改革變得尤為迫切。
然而，改革并非易事。首先，復(fù)雜的零供關(guān)系使得傳統(tǒng)零售企業(yè)在改革過程中面臨著巨大的阻力。品牌商和經(jīng)銷商的利益格局已經(jīng)形成，任何改變都可能引發(fā)他們的不滿和抵制。其次，零售企業(yè)的自身慣性也是一個(gè)重要的因素。長期以來形成的經(jīng)營模式和管理理念，使得企業(yè)在面對(duì)新的市場環(huán)境時(shí)，難以迅速做出調(diào)整和改變。
此外，零售業(yè)的改革還需要面對(duì)來自外部的競爭壓力。外資零售巨頭憑借其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，在市場上占據(jù)了一定的優(yōu)勢(shì)。而互聯(lián)網(wǎng)電商的快速發(fā)展，更是對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)構(gòu)成了巨大的威脅。在這種情況下，零售企業(yè)不僅要解決內(nèi)部的問題，還要應(yīng)對(duì)外部的競爭挑戰(zhàn)，改革的難度可想而之。
盡管如此，零售業(yè)的改革并非沒有成功的案例。一些企業(yè)通過積極的探索和創(chuàng)新，成功地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型和升級(jí)。例如，胖東來通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、提升服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等措施，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)可和市場的尊重。它的成功為其他零售企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示，也證明了零售業(yè)的改革是有希望和可能的。
2024年，零售業(yè)迎來了一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年可以被視為中國零售的認(rèn)知覺醒之年。在這一年里，新零售和舊零售都開始重新審視自己的發(fā)展路徑和模式，對(duì)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行了深刻的反思。
對(duì)于新零售來說，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展和實(shí)踐探索，人們開始意識(shí)到其并非零售業(yè)的終極解決方案?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭們的大舉介入，雖然在一定程度上推動(dòng)了零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但也暴露出了許多問題。例如，一些新零售項(xiàng)目在追求線上線下的融合過程中，忽視了商品的本質(zhì)和消費(fèi)者的真實(shí)需求，導(dǎo)致了運(yùn)營成本的大幅上升和盈利能力的下降。同時(shí)，新零售模式下的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和算法推薦，雖然提高了營銷的精準(zhǔn)度，但也引發(fā)了一些消費(fèi)者的反感，認(rèn)為其過度干預(yù)了消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。
在這種情況下，新零售開始進(jìn)行反思和調(diào)整。一方面，它更加注重商品的質(zhì)量和差異化，不再單純依賴流量和營銷手段來吸引消費(fèi)者。另一方面，新零售也開始重視線下的實(shí)體店鋪，將其作為提升消費(fèi)者體驗(yàn)和增強(qiáng)品牌影響力的重要渠道。例如，一些新零售品牌開始在實(shí)體店鋪中增加體驗(yàn)式消費(fèi)的元素，如設(shè)置產(chǎn)品體驗(yàn)區(qū)、舉辦線下活動(dòng)等，讓消費(fèi)者能夠更加直觀地感受產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。
與此同時(shí)，舊零售也在這一年中迎來了覺醒。傳統(tǒng)零售企業(yè)開始意識(shí)到，單純依靠傳統(tǒng)的經(jīng)營模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場的變化和消費(fèi)者的需求。它們開始積極尋求變革和創(chuàng)新，努力提升自身的競爭力。舊零售的覺醒主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一是對(duì)商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。傳統(tǒng)零售企業(yè)開始更加注重商品的精選和差異化，減少同質(zhì)化商品的比例，增加一些具有特色和競爭力的商品。例如，一些超市開始引入更多的進(jìn)口商品、有機(jī)食品和地方特色農(nóng)產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)、個(gè)性化商品的需求。
二是對(duì)賣場布局和動(dòng)線設(shè)計(jì)的改進(jìn)。為了提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)賣場的布局和動(dòng)線進(jìn)行了重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)。例如，一些商場將不同品類的商品進(jìn)行了更加合理的分區(qū)和組合，設(shè)置了更加便捷的購物通道和休息區(qū)，讓消費(fèi)者能夠更加輕松地找到自己需要的商品，同時(shí)也增加了消費(fèi)者的停留時(shí)間和購物欲望。
三是對(duì)數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用。舊零售企業(yè)開始積極擁抱數(shù)字化技術(shù)，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等手段來提升運(yùn)營效率和管理水平。例如，一些零售企業(yè)通過建立會(huì)員系統(tǒng)，收集消費(fèi)者的購物數(shù)據(jù)，進(jìn)行精準(zhǔn)的營銷和個(gè)性化推薦；同時(shí)，也利用數(shù)字化工具來優(yōu)化庫存管理、供應(yīng)鏈協(xié)同等方面，降低成本，提高效率。
在2024年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也開始重新審視自己在零售業(yè)中的角色和定位，逐漸回歸到平臺(tái)生意的本質(zhì)。這一轉(zhuǎn)變主要有以下幾個(gè)原因：
首先，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們意識(shí)到，盡管新零售模式在一定程度上推動(dòng)了零售業(yè)的發(fā)展，但也面臨著諸多挑戰(zhàn)和問題。如前所述，新零售項(xiàng)目在運(yùn)營過程中出現(xiàn)了成本上升、盈利能力下降等問題，這使得互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開始重新思考自己的商業(yè)模式和發(fā)展戰(zhàn)略?；貧w平臺(tái)生意，可以更加專注于自身的核心優(yōu)勢(shì)，如技術(shù)、流量、數(shù)據(jù)等方面，為零售企業(yè)提供更加優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)互利共贏。
其次，隨著市場競爭的加劇和消費(fèi)者需求的不斷變化，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也面臨著來自各方面的壓力。一方面，新興的電商平臺(tái)和零售模式不斷涌現(xiàn)，對(duì)市場份額的爭奪日益激烈；另一方面，消費(fèi)者對(duì)于購物體驗(yàn)和商品質(zhì)量的要求也越來越高，這使得互聯(lián)網(wǎng)巨頭們需要不斷調(diào)整和優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)布局，以適應(yīng)市場的變化?；貧w平臺(tái)生意，可以更好地整合資源，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高市場競爭力。
最后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們回歸平臺(tái)生意也是對(duì)零售業(yè)本質(zhì)的一種回歸。零售業(yè)的核心在于商品、價(jià)格和服務(wù)，而互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?cè)谶@一領(lǐng)域并沒有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。通過回歸平臺(tái)生意，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們可以更加專注于為零售企業(yè)提供技術(shù)支持、流量導(dǎo)入、數(shù)據(jù)服務(wù)等，幫助零售企業(yè)更好地提升自身的商品競爭力和服務(wù)水平，從而實(shí)現(xiàn)零售業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
在回歸平臺(tái)生意的過程中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也在不斷創(chuàng)新和拓展自己的業(yè)務(wù)邊界。例如，阿里巴巴推出了“犀牛智造”平臺(tái)，通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，為服裝企業(yè)提供智能化的生產(chǎn)解決方案，實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全鏈路數(shù)字化；京東則加強(qiáng)了在物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的布局，通過建立智能倉儲(chǔ)、優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)等方式，提高了物流效率和服務(wù)質(zhì)量，為零售企業(yè)提供更加可靠的供應(yīng)鏈支持；騰訊則利用其在社交和支付領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，為零售企業(yè)提供了更加便捷的營銷和支付解決方案，幫助零售企業(yè)更好地連接消費(fèi)者。
總之，2024年零售業(yè)的認(rèn)知覺醒，既是對(duì)過去發(fā)展模式的反思和調(diào)整，也是對(duì)未來發(fā)展方向的探索和規(guī)劃。新零售和舊零售的相互借鑒與融合，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的回歸與創(chuàng)新，都將為零售業(yè)的發(fā)展注入新的活力和動(dòng)力。
2025年，傳統(tǒng)零售業(yè)迎來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這一年，傳統(tǒng)零售企業(yè)開始更加積極地進(jìn)行自我革新，努力學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理模式，以提升自身的競爭力。一方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)開始注重商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，學(xué)習(xí)山姆、開市客等會(huì)員制巨頭的“寬SPU、窄SKU”原則，精選商品，打造自有品牌，尋找商品的差異化價(jià)值。例如，永輝超市在去年11月的投資者關(guān)系活動(dòng)中談到供應(yīng)鏈的理念轉(zhuǎn)變，要求產(chǎn)品經(jīng)理從用戶角度研究、洞察用戶需求，開發(fā)有品質(zhì)的商品，與供應(yīng)商合作伙伴共同成長，掌握利他思維，一起把商品做好。
另一方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)也開始重視賣場布局和動(dòng)線設(shè)計(jì)的改進(jìn)，學(xué)習(xí)胖東來的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化賣場的基礎(chǔ)設(shè)施，提升員工的專業(yè)能力和福利，為消費(fèi)者提供更加舒適、便捷的購物環(huán)境。例如，一些超市開始引入更多的體驗(yàn)式消費(fèi)元素，如設(shè)置產(chǎn)品體驗(yàn)區(qū)、舉辦線下活動(dòng)等，讓消費(fèi)者能夠更加直觀地感受產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，增加消費(fèi)者的停留時(shí)間和購物欲望。
在2025年，建立強(qiáng)大穩(wěn)固的用戶信任和穿越周期的企業(yè)家精神成為了零售業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。首先，商品能力和供應(yīng)鏈能力的支撐是建立用戶信任的基礎(chǔ)。零售企業(yè)需要通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，確保商品的質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定性，同時(shí)提供具有競爭力的價(jià)格，以滿足消費(fèi)者的需求。例如，永輝超市通過與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，共同研發(fā)產(chǎn)品，提高商品的品質(zhì)和差異化，從而贏得了消費(fèi)者的信任。
其次，企業(yè)家精神在零售業(yè)的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。零售行業(yè)需要有耐心的改革者，他們敢于否定自己，勇于創(chuàng)新和嘗試，不斷探索新的商業(yè)模式和發(fā)展路徑。例如，葉國富認(rèn)為中國零售的未來是品質(zhì)零售，他通過收購永輝超市，將其產(chǎn)品品質(zhì)對(duì)標(biāo)山姆，精益理念、文化和產(chǎn)品規(guī)格對(duì)標(biāo)胖東來，展現(xiàn)出了企業(yè)家的遠(yuǎn)見和魄力。這種企業(yè)家精神將推動(dòng)零售業(yè)不斷前進(jìn)，適應(yīng)市場的變化和消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
在當(dāng)今競爭激烈的零售市場中，品質(zhì)零售逐漸成為主流趨勢(shì)。消費(fèi)者不再僅僅滿足于基本的商品需求，而是更加注重商品的品質(zhì)、品牌以及所帶來的獨(dú)特體驗(yàn)。以山姆會(huì)員店為例，其精選的商品種類和高品質(zhì)的商品質(zhì)量吸引了大量忠實(shí)會(huì)員。山姆會(huì)員店的商品精選率高達(dá)90%，這意味著每10件商品中只有1件能夠進(jìn)入其貨架，這種嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)確保了商品的高品質(zhì)。同時(shí)，山姆會(huì)員店還提供了一些獨(dú)特的商品，如進(jìn)口的高端食品、限量版的時(shí)尚單品等，這些差異化的產(chǎn)品為消費(fèi)者帶來了與眾不同的購物體驗(yàn)。
除了商品本身，品質(zhì)零售還體現(xiàn)在服務(wù)的提升上。優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)能夠增加消費(fèi)者的滿意度和忠誠度。例如，一些高端超市提供了專業(yè)的購物顧問服務(wù)，消費(fèi)者在購物過程中可以隨時(shí)咨詢商品信息、搭配建議等，這種個(gè)性化的服務(wù)讓消費(fèi)者感受到被重視和關(guān)懷。此外，一些零售企業(yè)還注重購物環(huán)境的打造，提供舒適的購物空間、便捷的停車設(shè)施等，為消費(fèi)者創(chuàng)造愉悅的購物氛圍。
為了滿足消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)零售的需求，供應(yīng)鏈的優(yōu)化與創(chuàng)新成為零售業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。高效的供應(yīng)鏈能夠確保商品的及時(shí)供應(yīng)、降低成本，并提高商品的新鮮度和品質(zhì)。以永輝超市為例，其在供應(yīng)鏈方面的改革取得了顯著成效。永輝超市通過與供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了商品的直采直供，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了采購成本。同時(shí)，永輝超市還建立了自己的冷鏈物流系統(tǒng)，確保生鮮食品的新鮮度和品質(zhì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，永輝超市的生鮮食品損耗率降低了30%，這不僅提高了商品的品質(zhì)，也增加了企業(yè)的利潤空間。
除了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈優(yōu)化，一些零售企業(yè)還開始探索供應(yīng)鏈的創(chuàng)新模式。例如，一些企業(yè)利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的智能化管理。通過對(duì)消費(fèi)者購買數(shù)據(jù)的分析，企業(yè)能夠精準(zhǔn)預(yù)測商品的需求趨勢(shì)，提前調(diào)整采購計(jì)劃和庫存水平。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈管理模式不僅提高了企業(yè)的運(yùn)營效率，還能夠更好地滿足消費(fèi)者的需求。此外，一些企業(yè)還嘗試與供應(yīng)商共同研發(fā)新產(chǎn)品，通過供應(yīng)鏈的協(xié)同創(chuàng)新，為消費(fèi)者提供更具差異化和競爭力的商品。
外資零售巨頭如沃爾瑪、家樂福等，在全球范圍內(nèi)擁有廣泛的影響力和豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。這些企業(yè)憑借其先進(jìn)的管理理念、高效的供應(yīng)鏈體系和優(yōu)質(zhì)的商品與服務(wù)，在國際零售市場中占據(jù)了重要地位。在中國市場，外資零售巨頭的進(jìn)入對(duì)本土零售業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
一方面，外資零售巨頭帶來了先進(jìn)的零售模式和管理經(jīng)驗(yàn)。例如，沃爾瑪?shù)母咝Ч?yīng)鏈管理和成本控制策略，使其能夠以較低的價(jià)格提供高質(zhì)量的商品，吸引了大量消費(fèi)者。家樂福的大型超市模式和豐富的商品種類，為消費(fèi)者提供了便捷的一站式購物體驗(yàn)。這些先進(jìn)的模式和經(jīng)驗(yàn)為本土零售企業(yè)提供了學(xué)習(xí)和借鑒的范例，促使它們不斷改進(jìn)自身的運(yùn)營管理和服務(wù)水平。
另一方面，外資零售巨頭的競爭也給本土零售業(yè)帶來了巨大的壓力。它們憑借品牌優(yōu)勢(shì)、資金實(shí)力和運(yùn)營效率，在市場份額的爭奪中占據(jù)了一定的優(yōu)勢(shì)。這使得本土零售企業(yè)不得不加快改革和創(chuàng)新的步伐，以提升自身的競爭力。例如，一些本土超市開始注重商品的差異化和特色化，加強(qiáng)自有品牌的建設(shè)，提高商品的質(zhì)量和服務(wù)水平，以區(qū)別于外資零售巨頭的同質(zhì)化競爭。
從外資零售巨頭的成功經(jīng)驗(yàn)中，我們可以得到以下幾點(diǎn)啟示：
中國零售業(yè)在發(fā)展過程中面臨著一些獨(dú)特的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。這些挑戰(zhàn)和機(jī)遇既與國內(nèi)的市場環(huán)境、消費(fèi)特點(diǎn)有關(guān)，也與國際零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)相互交織。
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