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如何基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)觀對(duì)組織能力建設(shè)的要求，構(gòu)建出新模式下的組織能力管理框架，以應(yīng)對(duì)新時(shí)代下的挑戰(zhàn)？

文 5500字|閱讀約14分鐘

作者 | 高雅涵，華夏基石公司高級(jí)咨詢師
來源 | 華夏基石管理評(píng)論guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）

組織能力管理的固有形式

組織能力是企業(yè)安身立命的根本，是企業(yè)能夠在市場(chǎng)上占有一席之地和盈利成長(zhǎng)的立足點(diǎn)。

企業(yè)的能力戰(zhàn)略布局：當(dāng)前很多企業(yè)將能力管理、干部?jī)?chǔ)備、人才結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、數(shù)量，放到和戰(zhàn)略一個(gè)高度，但是不同的企業(yè)在組織能力管理方面仍然存在較大的差距，組織能力會(huì)受到很多因素的影響，如行業(yè)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的差異，企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模和發(fā)展階段、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好，引入人才性質(zhì)的差異等等。

如何建立支撐戰(zhàn)略的組織能力？

目前對(duì)組織能力的建設(shè)主要有兩種主流的基礎(chǔ)范式：

一、基于達(dá)成戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的能力管理內(nèi)在假設(shè)，認(rèn)為支持戰(zhàn)略的組織能力才是能力體系建設(shè)的基點(diǎn)，首先根據(jù)公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)匹配出公司需要具備的組織能力，并且將組織能力分解為各個(gè)核心職能需求，對(duì)各個(gè)核心職能進(jìn)行細(xì)化與整合，形成一個(gè)個(gè)能力通道。其次將能力通道進(jìn)行層級(jí)劃分，并對(duì)能力通道的不同階段進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)界定，形成一個(gè)個(gè)的能力階梯，從而形成企業(yè)的能力地圖，對(duì)地圖上的每一個(gè)區(qū)域進(jìn)行行為、能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)成果、素質(zhì)等相關(guān)要素的開發(fā)，最后進(jìn)行人才的套入與能力認(rèn)證以匹配不同能力現(xiàn)狀的人才定位到不同的職位通道層級(jí)作為能力成長(zhǎng)的起點(diǎn)，設(shè)置個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，指引人才成長(zhǎng)方向，滿足人才職業(yè)發(fā)展需求。

在這種能力管理范式下，企業(yè)需要以崗位為載體并建立健全完整的職位職級(jí)體系，并且該職位體系是以企業(yè)的業(yè)務(wù)需求為依據(jù)產(chǎn)生的，而業(yè)務(wù)要求的背后則是企業(yè)的核心能力要求。對(duì)企業(yè)的職位體系進(jìn)行能力通道的劃分，來反映企業(yè)的能力構(gòu)成，后續(xù)便于識(shí)別與核心能力相對(duì)應(yīng)的崗位類別和人才隊(duì)伍，從而對(duì)企業(yè)核心能力的培育指明方向。

在此能力管理范式的框架下，華為引進(jìn)了英國(guó)機(jī)構(gòu)NVQ職業(yè)等級(jí)認(rèn)證并開發(fā)與實(shí)踐了一套任職資格管理體系進(jìn)行組織能力建設(shè)：任職資格管理體系的理論也源自于麥克米蘭的冰山模型，冰山之上的知識(shí)技能行為與冰山之下的個(gè)性、自我意識(shí)與動(dòng)機(jī)等因素構(gòu)成，并按角色定義、工作模塊與業(yè)務(wù)分析、行為標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)與技能標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)成果等分步進(jìn)行開發(fā)，在能力標(biāo)準(zhǔn)形成之后對(duì)人員進(jìn)行任職資格認(rèn)證，并設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道轉(zhuǎn)換等方式完成能力體系的運(yùn)行與落地。

我們可以看到以任職資格構(gòu)建的能力管理體系是自上而下的，首先確定組織目標(biāo)與核心職能需求，然后匹配出組織能力并進(jìn)行細(xì)化直至分解到每一個(gè)崗位能力上，從而實(shí)現(xiàn)將能力固化在組織里，以支撐相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，適用于大型傳統(tǒng)制造型企業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、能源與農(nóng)牧行業(yè)等等，可結(jié)合KPI等關(guān)鍵績(jī)效完成指標(biāo)形成企業(yè)人才評(píng)價(jià)機(jī)制。

二、組織能力的第二種基礎(chǔ)范式：是基于人才群體資源基礎(chǔ)的能力管理范式的內(nèi)在假設(shè)，不再認(rèn)為企業(yè)的能力管理體系是根據(jù)錨定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)來進(jìn)行匹配與建設(shè)的，企業(yè)的人才群體資源不同，形成了不同的組織核心能力，并帶來了差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過對(duì)不同特點(diǎn)的人才進(jìn)行能力管理與團(tuán)隊(duì)搭配，激活與推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展；

國(guó)內(nèi)外能力管理咨詢機(jī)構(gòu)在HAY的《才能評(píng)鑒術(shù)》與LONMINGER的《FYI發(fā)展自我》等經(jīng)典理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行演化和迭代，形成了一種強(qiáng)調(diào)企業(yè)在定義戰(zhàn)略業(yè)務(wù)大方向之后以“人才能力”為核心的組織能力建設(shè)，人才能力與組織能力之間的雙向關(guān)系決定了企業(yè)在制定戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的落地執(zhí)行時(shí)就必須充分考慮人才群體資源所形成的能力資源池，不同于以任職資格體系來錨定企業(yè)核心職能需求并分解細(xì)化到“崗位”承載的能力管理技術(shù)，通過整合能力資源池的方式進(jìn)行組織能力的建設(shè)更像是一種以“人才”為載體進(jìn)行盤點(diǎn)流動(dòng)的組織能力內(nèi)化和重構(gòu)；

此類能力建模技術(shù)強(qiáng)調(diào)驅(qū)動(dòng)能力背后的行為與心理特質(zhì)，并將組織能力分為三類：核心能力、職能/專業(yè)能力與管理能力，以承接戰(zhàn)略的關(guān)鍵任務(wù)為抓手，結(jié)合績(jī)優(yōu)與績(jī)平人員的行為對(duì)照，梳理各個(gè)層級(jí)/專業(yè)人員的角色定位和關(guān)鍵挑戰(zhàn)，萃取行為特征并推導(dǎo)出相應(yīng)的勝任能力，當(dāng)能力標(biāo)準(zhǔn)明確之后，對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)與盤點(diǎn)，以九宮格的形式輸出人才的個(gè)人能力地圖，并以工作坊、盤點(diǎn)會(huì)等研討共創(chuàng)的形式對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)與流轉(zhuǎn)，形成組織能力地圖，完成組織能力落地。

我們可以看到以“人才”為核心的能力管理體系是自下而上的，首先明確人才能力標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)人員進(jìn)行測(cè)評(píng)，通過數(shù)據(jù)洞察的方式進(jìn)行團(tuán)隊(duì)評(píng)估并構(gòu)建能力資源池，從而整合與匯總形成組織能力，此類能力管理技術(shù)考驗(yàn)人才的流轉(zhuǎn)與繼任，以適應(yīng)高速變化的業(yè)務(wù)，適用于互聯(lián)網(wǎng)+、電商快消品等行業(yè)，可結(jié)合OKR等目標(biāo)工具形成企業(yè)人才評(píng)價(jià)機(jī)制。

如何重構(gòu)科學(xué)的組織能力體系

兩種主流能力管理范式的優(yōu)缺點(diǎn)：

一、匹配戰(zhàn)略的能力管理范式——任職資格體系

在以任職資格管理體系為企業(yè)組織能力建設(shè)的范式中，存在以下相應(yīng)的技術(shù)難點(diǎn):

在職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)時(shí)，需要對(duì)職類職種進(jìn)行劃分，職類劃分往往基于企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈作為依據(jù)，討論點(diǎn)并不多，而在職種劃分的時(shí)候會(huì)遇到諸多的難題，職種劃分的依據(jù)是什么，職種如何進(jìn)行定義，如何把現(xiàn)有的崗位套入職種當(dāng)中去等等。

職種的劃分就是能力通道的細(xì)分，是對(duì)職類劃分后的能力通道的進(jìn)一步細(xì)化，較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆毞N劃分需要企業(yè)搭建流程框架，并梳理出公司的每一條業(yè)務(wù)流程后進(jìn)行流程能力的匹配，將匹配的能力歸類形成一個(gè)個(gè)的能力集合，在能力集合的基礎(chǔ)上進(jìn)行職種通道的劃分。

圖例——某研發(fā)流程能力整合

在某些復(fù)雜的業(yè)務(wù)中如高科技生產(chǎn)制造中我們發(fā)現(xiàn)，往往對(duì)職種進(jìn)行劃分是不夠的，存在大量的專業(yè)特性的崗位，難以進(jìn)行能力的歸類開發(fā)與認(rèn)證，此時(shí)我們需要在職種劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行亞職種的劃分，此時(shí)就需要考慮專業(yè)特性了，將可以分類的專業(yè)特性歸并，形成職種通道下的亞職種，滿足企業(yè)對(duì)通道的細(xì)分需求；

圖例——某研發(fā)制造的專業(yè)性集合

任職資格體系實(shí)施難點(diǎn)：在通道建立之后，需要對(duì)職種進(jìn)行定義，并將職位套入到職種之中去：同一職種/亞職種在工作中所投入的知識(shí)、技能等具有相似性，它們的業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)與過程具有相似性，其產(chǎn)出結(jié)果（績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）具有一致性，據(jù)此，對(duì)職種的定義就是對(duì)知識(shí)、技能、業(yè)務(wù)活動(dòng)、結(jié)果產(chǎn)出等方面進(jìn)行概括，在定義職種之后，將現(xiàn)有的崗位套入到職種之中里；筆者有著豐富的任職資格體系設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，在任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)中有許多難以完全解決的難點(diǎn)，例如：

（1）一些具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景工作難以套入到某一個(gè)通道里去，在兩到三個(gè)通道之間模棱兩可；
（2）部分職種暫未實(shí)際涉及或還處于起步階段,如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)；
（3）任職資格開發(fā)的六大環(huán)節(jié)步驟中，梳理角色定義、工作業(yè)務(wù)模塊、行為標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)成果標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)過程過于漫長(zhǎng)，且各個(gè)職種之間難以保證同樣的標(biāo)尺；
（4）能力標(biāo)準(zhǔn)需要通過行為進(jìn)行認(rèn)證，與行為標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)有部分重合等。

二、匹配人才的能力管理范式——素質(zhì)能力體系

在素質(zhì)能力體系建模種同樣存在技術(shù)難點(diǎn)：

1.人才能力建模建模操作者有較高的要求，一方面考慮如何平衡當(dāng)前任務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展要求的關(guān)系，并能夠通過行為BEI法深挖區(qū)分卓越績(jī)效者與普遍績(jī)效者的關(guān)鍵差異，對(duì)建模標(biāo)本人員的表達(dá)能力也有較強(qiáng)的依賴，第二是，在能力要項(xiàng)產(chǎn)出之后，如何刻畫能力標(biāo)準(zhǔn)中的行為，并形成完整的行為閉環(huán)，也非常考驗(yàn)建模操作者的心理學(xué)功底。

2.能力模型有兩種典型的呈現(xiàn)方式，基于BARS等級(jí)式的能力模型與基于關(guān)鍵行為的構(gòu)面式能力模型，這兩類模型也各有優(yōu)缺點(diǎn)，BRAS等級(jí)式的模型乍一看是更完善的，我們似乎可以對(duì)照模型非常直觀的評(píng)定一個(gè)人的能力水平，行為表現(xiàn)處于哪個(gè)等級(jí)就做出對(duì)應(yīng)的等級(jí)評(píng)分，也非常容易量化。但實(shí)際情況并非如此，因?yàn)閷?shí)際工作的情景中的行為表現(xiàn)，不會(huì)剛好就是模型中描述的關(guān)鍵行為。但BRAS等級(jí)式的模型更能和任職資格體系，崗位職級(jí)體系，薪酬體系進(jìn)行銜接；基于關(guān)鍵行為構(gòu)面式的能力模型是基于心理學(xué)的7個(gè)行為閉環(huán)，在對(duì)人員進(jìn)行能力評(píng)價(jià)時(shí)候可以通過評(píng)分的方式來得出受評(píng)人員的能力，雖適用于評(píng)價(jià)與能力發(fā)展，但此類模型開發(fā)難度較高，且很難區(qū)分出專業(yè)性。

新能力管理技術(shù)

筆者結(jié)合兩種基礎(chǔ)能力管理范式的優(yōu)缺點(diǎn)，開發(fā)了一套新的能力管理技術(shù)。

一、能力管理技術(shù)框架

無論是任職資格體系還是能力素質(zhì)模型中都需要對(duì)組織能力進(jìn)行分層分類再進(jìn)行能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)；在能力標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)時(shí)，客戶往往對(duì)先前通道劃分的準(zhǔn)確顆粒度提出挑戰(zhàn)與質(zhì)疑，所以以通道劃分后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)存在技術(shù)缺陷，筆者重新定義能力標(biāo)準(zhǔn)建立方法，重構(gòu)組織能力建設(shè)的六大步驟，不僅僅解決了任職資格開發(fā)中流程繁瑣，通道精細(xì)程度難以界定的弊端，也部分解決了基于人才能力構(gòu)建范式中專業(yè)性不足的缺點(diǎn)，構(gòu)建以行為為核心的能力管理范式，以經(jīng)驗(yàn)成果牽引能力，知識(shí)技能支撐能力，個(gè)性與環(huán)境驅(qū)動(dòng)能力，形成動(dòng)態(tài)的能力總成。

動(dòng)機(jī)能量：工作者在完成一項(xiàng)行為動(dòng)作時(shí)，個(gè)性、環(huán)境、文化價(jià)值觀綜合形成的動(dòng)力匹配，并通過行為來踐行抱負(fù)。
經(jīng)驗(yàn)成果：工作者在完成一項(xiàng)行為動(dòng)作時(shí)，過往的經(jīng)驗(yàn)成果本質(zhì)上是一種能力的前置，以思路策略的形式展現(xiàn)在行動(dòng)計(jì)劃中，并牽引匹配動(dòng)力進(jìn)行平穩(wěn)輸出。
知識(shí)技能：工作者在完成一項(xiàng)行為動(dòng)作時(shí)，擁有的知識(shí)技能儲(chǔ)備本質(zhì)是一種能力的支撐，對(duì)知識(shí)技能的不斷提升和積累提升行為的“質(zhì)感”。
行為：各能力要素最終通過行為進(jìn)行傳導(dǎo)，是工作者能力與價(jià)值的體現(xiàn)。
從能力到業(yè)務(wù)推力：組織內(nèi)不同的工作者不同的能力集合成組織能力，并通過團(tuán)隊(duì)搭配完成流程能力整合，形成支撐業(yè)務(wù)的推力。

二、對(duì)不同類型的部門需要不同的組織能力構(gòu)成

企業(yè)可按照前中后臺(tái)對(duì)不同級(jí)別不同業(yè)務(wù)線的人員工作能力中能力要素的權(quán)重進(jìn)行區(qū)分，設(shè)立知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)成果、動(dòng)力總成等方面的權(quán)重，以能力的牽引驅(qū)動(dòng)支撐為調(diào)節(jié)手段，使組織能力具備多樣性和層次性。

前臺(tái)業(yè)務(wù)作戰(zhàn)單元需要理解和洞察客戶需求和場(chǎng)景，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)服務(wù)客戶，最終實(shí)現(xiàn)和提升客戶價(jià)值強(qiáng)調(diào)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)與過往成功經(jīng)驗(yàn)；

中臺(tái)技術(shù)人員分析業(yè)務(wù)需求和特征，快速有效提供資源、技術(shù)、數(shù)據(jù)等能力支持，強(qiáng)調(diào)知識(shí)技能的專業(yè)性；匹配、賦能；

后臺(tái)職能人員支撐搭建管理體系，強(qiáng)化核心職能，優(yōu)化管控流程，為前中臺(tái)提供專業(yè)的內(nèi)部服務(wù)支撐，強(qiáng)調(diào)處理工作經(jīng)驗(yàn)積累。

三、如何進(jìn)行能力開發(fā)？

筆者對(duì)制定能力管理開發(fā)流程，并提出幾大觀點(diǎn)：

1.完成工作產(chǎn)出所具備的能力在能力體系中的意義實(shí)際是對(duì)各該業(yè)務(wù)領(lǐng)域中流程能力的集合，并把所有完成業(yè)務(wù)動(dòng)作的行為進(jìn)行串聯(lián)，是一種推動(dòng)業(yè)務(wù)的能量，以業(yè)務(wù)推力的方式進(jìn)行概括和總結(jié)。
2.業(yè)務(wù)推手是為了達(dá)到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域結(jié)果產(chǎn)出所梳理的業(yè)務(wù)模塊和流程。
3.應(yīng)該在業(yè)務(wù)推手和業(yè)務(wù)推力明確之后再精準(zhǔn)劃分能力通道，以避免在能力開發(fā)過程中,人才與工作難以套入的問題。
4.工作結(jié)果是通過行為的產(chǎn)出，所以對(duì)能力的衡量與評(píng)價(jià)應(yīng)該聚焦在行為上，而知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)作為投入與行為共同產(chǎn)生績(jī)效結(jié)果輸出。

1.以戰(zhàn)略方向定義核心結(jié)果領(lǐng)域并根據(jù)實(shí)際戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)進(jìn)行復(fù)盤糾偏：
上承戰(zhàn)略，定義核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，歸類幾大業(yè)務(wù)板塊，描繪出對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的角色期待；
2.以工作效能產(chǎn)出定義業(yè)務(wù)推手并根據(jù)組織效能產(chǎn)出進(jìn)行復(fù)盤評(píng)估：
完成具體業(yè)務(wù)模塊產(chǎn)出所涵蓋的業(yè)務(wù)模塊和工作內(nèi)容，梳理業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，對(duì)能力進(jìn)行初步的分層分類；
3.以能力集合的方式定義業(yè)務(wù)推力：
概括性描述了完成工作內(nèi)容所需要的能力，概括性定義能力的維度，對(duì)能力進(jìn)行進(jìn)一步的分層分類；描繪各級(jí)別角色差異；明確不同的業(yè)務(wù)推力、明確層級(jí)需要認(rèn)證能力差異；
4.定義能力要素并通過360度質(zhì)量評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行評(píng)估：
梳理完成業(yè)務(wù)推力所需要的行為標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述；“七步成詩”形成基于心理學(xué)7個(gè)步驟構(gòu)面式的行為閉環(huán)；
5.定義知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)，后續(xù)可通過知識(shí)技能考核與經(jīng)驗(yàn)成果的提交進(jìn)行評(píng)定：
描述各等級(jí)人才完成高質(zhì)量的行為標(biāo)準(zhǔn)所需要知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)掌握情況，同時(shí)說明各專業(yè)等級(jí)人員應(yīng)有的通用知識(shí)與專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能、通用技能的儲(chǔ)備，作為被評(píng)價(jià)者的重要判定依據(jù)；
6．文化價(jià)值觀動(dòng)機(jī)后續(xù)通過文化價(jià)值觀評(píng)估與領(lǐng)導(dǎo)力/個(gè)性進(jìn)行評(píng)價(jià)：
激活員工的企業(yè)文化與價(jià)值觀，并描述工作行為導(dǎo)向某一目標(biāo)的心理傾向或內(nèi)部驅(qū)力；包含：業(yè)務(wù)所需要的領(lǐng)導(dǎo)類型與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，業(yè)務(wù)組成人員的個(gè)性動(dòng)機(jī)特征，業(yè)務(wù)組成人員的文化價(jià)值觀，各類人員的組織能力地圖等等；

四、能力如何管理運(yùn)用？

在能力體系構(gòu)建完成之后，對(duì)人員進(jìn)行評(píng)估，支撐滿足團(tuán)隊(duì)及行業(yè)的能力訴求。

在組織能力管理的過程中，業(yè)務(wù)總是動(dòng)態(tài)變化的、復(fù)雜的；這一套能力管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)敏捷的能力管理，突破組織崗位與人才能力的邊界，從整個(gè)業(yè)務(wù)視角出發(fā)，伴隨業(yè)務(wù)快速變化迅速調(diào)整組織能力結(jié)構(gòu)與方向，關(guān)注人才能力搭配，實(shí)現(xiàn)組織能力的流動(dòng)性與協(xié)調(diào)性

結(jié)束語

未來，伴隨著后疫情時(shí)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性的增加，組織能力與人才管理成為企業(yè)的基本戰(zhàn)略儲(chǔ)備，但是，實(shí)踐中也有不少企業(yè)通過致力于構(gòu)建組織人才能力體系，取得了巨大的商業(yè)成功，并實(shí)現(xiàn)了人和企業(yè)的共同成長(zhǎng)。

當(dāng)下，企業(yè)的能力管理模式由于受到傳統(tǒng)兩種模式的影響，已經(jīng)滯后于商業(yè)實(shí)踐，大量平臺(tái)型企業(yè)，敏捷工作的形式用現(xiàn)有的能力構(gòu)建方式很難開展進(jìn)行下去，在一定程度上制約了組織能力管理的戰(zhàn)略作用。未來可通過基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)觀對(duì)組織能力建設(shè)的要求，構(gòu)建出新模式下的組織能力管理框架，以應(yīng)對(duì)新時(shí)代下的挑戰(zhàn)。

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組織能力是企業(yè)安身立命的根本，是企業(yè)能夠在市場(chǎng)上占有一席之地和盈利成長(zhǎng)的立足點(diǎn)。

如何建立支撐戰(zhàn)略的組織能力？

目前對(duì)組織能力的建設(shè)主要有兩種主流的基礎(chǔ)范式：

兩種主流能力管理范式的優(yōu)缺點(diǎn)：

組織能力是企業(yè)安身立命的根本，是企業(yè)能夠在市場(chǎng)上占有一席之地和盈利成長(zhǎng)的立足點(diǎn)。