文｜孟慶豐
本文共3112字
年終獎(jiǎng)，恐怕是近期朋友圈內(nèi)熱議話題之一。
以往歲末年終，是員工曬年終獎(jiǎng)的時(shí)候，但近年情況似乎也有點(diǎn)變化。
2024年，不少公司對(duì)年終獎(jiǎng)進(jìn)行了調(diào)整，甚至有公司出現(xiàn)了不同程度的“打折”或取消年終獎(jiǎng)的情況。
據(jù)一些內(nèi)部消息透露，字節(jié)跳動(dòng)雖然年終激勵(lì)由現(xiàn)金獎(jiǎng)金和績(jī)效期權(quán)兩部分構(gòu)成，但普通崗位員工的年終獎(jiǎng)為10個(gè)月工資，且KPI考核嚴(yán)格。
阿里雖然增加了期權(quán)激勵(lì)力度，但整體年終獎(jiǎng)變化不大。
騰訊將部分固定的年終獎(jiǎng)、租房補(bǔ)貼分?jǐn)側(cè)谌朐滦?，整體年終獎(jiǎng)發(fā)放較以往略有下降，大多在3-5個(gè)月區(qū)間。
而國央企年終獎(jiǎng)取消了，薪資還直接降了20%以上，在經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，一些國央企為了提高經(jīng)營效率、降低運(yùn)營成本，可能會(huì)對(duì)薪資和年終獎(jiǎng)進(jìn)行調(diào)整。
最讓打工人熱議的還屬京東的年終獎(jiǎng)發(fā)放計(jì)劃，京東在2024年加大了激勵(lì)力度，將年終獎(jiǎng)升級(jí)為固定年終獎(jiǎng)加年度績(jī)效，采銷部門平均23薪，上不封頂，高績(jī)效員工最高可以獲得8倍月薪的年終獎(jiǎng)，而低績(jī)效員工則相對(duì)較少。
……
無一例外的是，年終獎(jiǎng)都和業(yè)績(jī)更緊密掛鉤了，無論是公司業(yè)績(jī)，還是個(gè)人業(yè)績(jī)。
不過對(duì)企業(yè)來說，要關(guān)心的不僅是“發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng)、發(fā)多少年終獎(jiǎng)”的問題，更需要關(guān)心如何發(fā)好年終獎(jiǎng)、如何講好年終獎(jiǎng)背后的故事。
前兩年，一位網(wǎng)友向段永平請(qǐng)教了一系列關(guān)于年終獎(jiǎng)的問題：分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，需要遵循什么標(biāo)準(zhǔn)才能最大限度調(diào)動(dòng)員工積極性？
段永平的回答很接地氣：
錢其實(shí)是保健因子，是多了沒用、少了不行的東西。段永平認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營中靠多發(fā)錢對(duì)員工其實(shí)是沒有激勵(lì)作用的?！叭绻麊T工已經(jīng)很努力在工作了，多發(fā)錢并不會(huì)讓他們更努力，但少發(fā)是會(huì)留不住人的，會(huì)有顯著的破壞力?！?/span>
這個(gè)觀點(diǎn)并非他首創(chuàng)，而是來自美國心理學(xué)家赫茨伯格的“激勵(lì)—保健理論”，又叫雙因子理論。該理論是在馬斯洛的需求層次理論上發(fā)展起來的。
但馬斯洛提出的五項(xiàng)需求都是正向，赫茨伯格改進(jìn)后的觀點(diǎn)將影響因子分為正向和負(fù)向兩方面：
激勵(lì)因子為正向，做好了是加分項(xiàng)，與工作滿意度相關(guān)，包括人們對(duì)工作本身的認(rèn)可、成就和責(zé)任，主要來自精神層面。
保健因子為負(fù)向，做不好是扣分項(xiàng)，與工作不滿相關(guān)，包括公司政策和管理、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等外在因素。
圖 /《大明王朝1566》
將年終獎(jiǎng)歸于保健因子，而不是激勵(lì)因子，或許顛覆了許多人的認(rèn)知。這意味著年終獎(jiǎng)是對(duì)提高員工積極性沒有實(shí)際作用，但“少了不行”的東西。而物質(zhì)之外的那些東西，才是激勵(lì)因子。
這是一個(gè)見仁見智的問題。
雖然年終獎(jiǎng)是對(duì)過去一年成績(jī)的“應(yīng)得薪水”，但不可否認(rèn)的是它對(duì)員工未來工作行為產(chǎn)生的激勵(lì)價(jià)值。
有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金對(duì)于企業(yè)留人、激勵(lì)員工的作用仍然是顯著的。
在脈脈上，一位大廠員工述說了自己的心路歷程：本來想拿到年終獎(jiǎng)就離職，但看到獎(jiǎng)金這么豐厚，決定再堅(jiān)持一年。另一位員工感慨道，“和年終獎(jiǎng)一同縮水的還有我們的信心?！?/span>
邏輯思維的羅振宇也特別強(qiáng)調(diào)年終獎(jiǎng)的激勵(lì)價(jià)值，他曾在內(nèi)部信中宣布要取消年終獎(jiǎng)，原因是“發(fā)年終獎(jiǎng)是懶政，是在一年結(jié)尾搞大鍋飯，而任何搞大鍋飯的行為，其實(shí)都是對(duì)真正表現(xiàn)突出的同事，是不公平的”。
在他看來，年終獎(jiǎng)應(yīng)該區(qū)別于“福利”，發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)價(jià)值。
實(shí)際上，在現(xiàn)實(shí)世界里，年終獎(jiǎng)的保健價(jià)值和激勵(lì)價(jià)值都很難單獨(dú)發(fā)生作用，它也很難撇開一條腿，只發(fā)揮另一條腿的價(jià)值。無論何時(shí)，我們至少可以肯定的一點(diǎn)是，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)搭配使用，依然能達(dá)到事半功倍的效果。
基于此，也能啟發(fā)我們?cè)谀杲K獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)中，有很多可以發(fā)揮的地方，不妨“巧立名目”，例如在獎(jiǎng)金之外給員工和團(tuán)隊(duì)設(shè)立奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、最受歡迎合作伙伴獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)等榮譽(yù)性質(zhì)的獎(jiǎng)項(xiàng)，或許比單純發(fā)放獎(jiǎng)金的效果要好。
一年到頭，員工在企業(yè)里工作，除了盼著升職加薪這種為數(shù)不多的好運(yùn)氣能夠降臨自己身上之外，年終獎(jiǎng)是員工另一件極具“盼頭”意義的年度大事。
面對(duì)員工的期盼和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)年終獎(jiǎng)如何發(fā)放也會(huì)有各種糾結(jié)。包括公司成本的考量、員工過去績(jī)效的評(píng)估、員工未來激勵(lì)和滿意度的思慮等等。
這種情況下，企業(yè)首先可以通過問卷或訪談了解企業(yè)員工對(duì)年終獎(jiǎng)的態(tài)度什么樣的，要不要設(shè)立或保留；其次，再聽老板的意見或干脆說服老板接受年終獎(jiǎng)的設(shè)置安排。假若多數(shù)員工們都對(duì)這個(gè)年終獎(jiǎng)充滿了初戀般的好感，不響應(yīng)他們，似乎有違“民意”。
那么，在策略設(shè)計(jì)上也沒有什么難度，結(jié)合企業(yè)對(duì)成本控制和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的考量，就形成了下表這樣的分布。
一般，企業(yè)中各個(gè)崗位序列都可以設(shè)置年終獎(jiǎng)這個(gè)項(xiàng)目，體現(xiàn)一下年終獎(jiǎng)的年度價(jià)值。
基于企業(yè)的人工成本管控要求，我們可以從任何崗位序列的員工年度總收入中摳出一塊來做年終獎(jiǎng)設(shè)置，這在技術(shù)上沒有難度，只是一種策略導(dǎo)向。
另外，實(shí)踐證明，構(gòu)成打工人龐大基數(shù)的職能、技術(shù)等崗位序列員工更青睞年終獎(jiǎng)。
所以，在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)發(fā)放機(jī)制時(shí)，我們首先要考慮其對(duì)不同群體的價(jià)值是什么。
正如任總所建議的，“高層管理者要有使命感，中層干部要有責(zé)任感，基層員工要有饑餓感?！币?yàn)槟杲K獎(jiǎng)背后的現(xiàn)金流本就是一種有限的資源，必須花在刀刃上。
因?yàn)椤梆囸I”，基層似乎是最需要年終獎(jiǎng)的群體，他們對(duì)年終獎(jiǎng)保持高期待和高敏感度，把它視為一塊多余的收入；高層都是高不可攀的高年薪，薪酬結(jié)構(gòu)中習(xí)慣有一定比例在年底發(fā)放，呈現(xiàn)年終獎(jiǎng)的姿態(tài)；而額外的年終獎(jiǎng)一般是沒有的；中層也是年薪制，有一定比例的年終效益獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)“尾祭”難入法眼，雞肋般可有可無。
其次，實(shí)操中，企業(yè)可適當(dāng)“偷換概念”，向員工更好地傳達(dá)年終獎(jiǎng)背后的故事和價(jià)值。
表中的“年度績(jī)效獎(jiǎng)金”就是年終獎(jiǎng)的“文雅”表達(dá)，或是其他的“年終效益獎(jiǎng)”，這給企業(yè)留足了“便宜行事”的自由裁量權(quán)。企業(yè)想發(fā)呢，皆大歡喜；不想發(fā)呢，就有適當(dāng)?shù)挠深^了——績(jī)效不達(dá)標(biāo)，也無法夠不上發(fā)年終獎(jiǎng)的條件。
這既淡化了年終獎(jiǎng)的“紅包”性質(zhì)，又澄清了“年度績(jī)效獎(jiǎng)金”的模糊性，還保留了年終獎(jiǎng)的“味道”。以職能/專業(yè)崗位序列的薪酬結(jié)構(gòu)為例：
基本工資+崗位工資+績(jī)效工資=年終效益獎(jiǎng)。
其中，基本工資、崗位工資、績(jī)效工資都是企業(yè)付給員工的人工成本費(fèi)用，屬于投入品，而產(chǎn)出品是“蛋糕存量”+“蛋糕增量”。
年終效益可以理解為蛋糕存量上的增量部分，有增量才有獎(jiǎng)金發(fā)放；沒有增量發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng)則看老板們的臉色和心情。從底層邏輯上看，有增量自有“年終獎(jiǎng)”發(fā)放，無論它叫什么概念，怎么發(fā)放都名正言順，心安理得，歡天喜地；沒有增量，就比較難辦。
試想，在老板存量中劃一塊出來當(dāng)作年終獎(jiǎng)金發(fā)放給員工，好比切下老板的一塊存量蛋糕，盡管不會(huì)傷筋動(dòng)骨，但這屬于新增的人工成本，老板內(nèi)心里很別扭，所以經(jīng)常糾結(jié)。
最后，在形式上，我們需要不斷創(chuàng)新，賦予年終獎(jiǎng)新的激勵(lì)價(jià)值，使之常用常新。
正如上文所言，為了要平衡年終獎(jiǎng)的激勵(lì)價(jià)值和保健價(jià)值，進(jìn)一步強(qiáng)化年終獎(jiǎng)的激勵(lì)價(jià)值，我們需要“巧立名目”。
除了老套的現(xiàn)金年終獎(jiǎng)的設(shè)置和發(fā)放，挖掘了年終獎(jiǎng)的新功用價(jià)值，可以將榮譽(yù)授予、來年新角色賦能、賦予更多責(zé)任和授權(quán)、旅游獎(jiǎng)勵(lì)、邀請(qǐng)家屬參加表彰年會(huì)等其他非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)方面的激勵(lì)形式，整合起來進(jìn)行多元化布局，形成年終獎(jiǎng)打包的一攬子菜單，效果應(yīng)該會(huì)更佳。
圖/《甲方乙方》
但無論如何設(shè)計(jì)和周全考量，我們必須意識(shí)到的是：
關(guān)于年終獎(jiǎng)的分配方案，公司與員工之間永遠(yuǎn)是博弈關(guān)系，雙贏不易——除非企業(yè)蛋糕足夠大，且分蛋糕的人又足夠慷慨無私。對(duì)于打工人來說，獎(jiǎng)金當(dāng)然是越高越好，但對(duì)公司來說，如何以最低成本達(dá)成最好的激勵(lì)效果，才是上策。
雙方存在的唯一共同點(diǎn)也不過是：都認(rèn)為自己的付出超過自己所得。
在企業(yè)看來，自己付出的薪水超過員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，員工則認(rèn)為，到手的工資和獎(jiǎng)金配不上自己一年到頭的辛苦工作。這是人的天性使然。
所以，博弈永無止境。
